Tres firmas certifican calidad y apuntan a nuevos mercados

Atención. Un funcionario de El Buen Samaritano recibe a una cliente. Tener una ISO mejoró el negocio un 40% GARY ROJAS JORDÁN - grojas@eldeber.com.bo Las certificaciones de calidad son un aval que prueba la ética, el respeto y el cumplimiento de las normas de una compañía en su sector. Esa es una de las conclusiones que resaltaron ejecutivos del ingenio sucroalcoholero Aguaí al recibir su recertificación de la International Sustainability & Carbon Certification (ISCC) que habilita a esa nueva empresa la posibilidad de exportar alcohol al mercado europeo. Al igual que Aguaí, la empresa importadora de muebles Marelli logró la certificación ISO 9001 de la Tüv Rheinland que le permitirá ingresar a una red de 40 tiendas de la marca brasileña en otras regiones. Y a este sello se suma la de la cooperativa el Buen Samaritano que recibió, de la Alianza Cooperativa Internacional para las Américas, la certificación de balance social cooperativo y que junto a las normas ISO 9001, que ya tenía, le permitió crecer hasta un 40% en los últimos cuatro años, según afirmó Raúl Numbela, de la unidad de gestión humana. Medioambiente y atención Para lograr la certificación para la exportación de alcohol y azúcar, Aguaí mostró que sus tierras de alto valor de conservación son protegidas, que no aceptan caña quemada, que tienen buenas prácticas agrícolas en los suelos frágiles y en el uso de químicos. Además, que prohíben el trabajo infantil y practican la equidad de género en la conformación de su personal. Cristóbal Roda, presidente de Aguaí, destacó que sus trabajadores aportaron para conseguir este logro cumpliendo con el respeto al medioambiente. Entretanto, Numbela sostuvo que contar con las certificaciones de calidad les ha permitido un incremento tangible en las captaciones y en la cartera de más de un 40%, una diversificación del mercado y un “mayor posicionamiento de la marca con relación a su competencia”. Marelli, por su parte, certificó las unidades de negocio de La Paz y Santa Cruz. Marco Justiniano, gerente de la emprea en la capital cruceña, dijo que el objetivo es garantizar un mejor servicio y, más que una empresa comercializadora, quieren ser una firma estratégica para sus clientes. El Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca) certificó, a la fecha, a 196 empresas en el país de las cuales un 90% lo hizo con la ISO. Cada año certifican alrededor de 10 empresas Además de Ibnorca, la compañía alemana Tüv Rheinland, cuenta con certificaciones en medioambiente, seguridad, entre otros. Los números 4000 Dólares es el precio promedio de una certificación de calidad que varía de acuerdo con la cantidad de procesos y de personal 2722 Normas para certificar son las que tiene en lista Ibnorca a la fecha. Hay para más de 30 sectores desde procesos, calidad y otros

DEFINICIONES BASADAS EN LA PRODUCCIÓN

Están basadas en la oferta. Prácticamente todas identifican la calidad con el cumplimiento de las especificaciones. Se determinan unas tolerancias, y las desviaciones respecto a las mismas, se  consideran disminuciones de la calidad. Por ejemplo si definimos que un tornillo tiene que medir 5 mm de largo con unas tolerancias de +- 0,05 mm, cualquier tornillo con más o menos de 5,05 mm se considerará de mala calidad.

La misma concepción se aplica también a los servicios. En este caso, las exigencias son la adecuación a cada cliente y el cumplimiento de los horarios previstos.

Este tipo de definiciones se centran en el proceso interno del producto y no prestan la debida atención a las percepciones del cliente.

Ejemplo de definiciones basadas en la producción:
n Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del diseño.
n Quality is conformance to specifications.

DEFINICIONES BASADAS EN EL USUARIO

Parten de la idea de que la calidad debe ser definida desde la óptica del usuario. Estas definiciones asumen que los compradores individuales tienen gustos diferentes, además asumen que los productos que mejor satisfacen sus necesidades son los que consideran como productos de más calidad. Por ejemplo en un desfile de moda, los artículos que más gusten al público serán los que se considerarán de mayor calidad. Esto hace de la calidad una característica altamente subjetiva.

En Marketing se dice que determinadas combinaciones de los atributos de un producto conducen a la

mayor satisfacción de un cliente específico.

En el campo de la Economía se considera que las diferencias de calidad pueden interpretarse como

desplazamientos en la curva de demanda del producto.

Respecto de un producto en cambio se habla de „fitness for use“.

Pero los anteriores enfoques tienen dos problemas:

Cómo agregar las preferencias individuales: suele resolverse este problema asumiendo que los productos de alta calidad son los que satisfacen las necesidades de la mayoría de los consumidores, pero este planteamiento no tiene en cuenta la diferencia de peso que cada individuo otorga a las características de calidad y la dificultad de lograr un modelo estadístico sin sesgos a la hora de agregar las preferencias.

Cómo distinguir aquellos atributos del producto que añaden calidad al producto de aquellos que simplemente maximizan la satisfacción del cliente.

Ejemplo de definiciones basadas en el usuario:
n La calidad consiste en la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores.
n La calidad de un producto depende de cómo responda a las preferencias de los clientes.
n Quality is fitness for use.

DEFINICIONES BASADAS EN EL PRODUCTO

Consideran la calidad como una característica medible. Las diferencias de calidad significan diferencias en la cantidad de un ingrediente o cualidad que posee el producto. Esto conduce a una concepción jerárquica de la calidad, ya que según la cantidad del atributo deseado que contenga el producto, podemos ordenar los productos de menor a mayor calidad. Sólo será posible una clasificación libre de ambigüedades si tenemos una clasificación equivalente, válida para todos los compradores, según la característica en cuestión. Por ejemplo, si consideramos la lana como una característica de calidad y nos ofrecen dos jerseys: uno 100% lana y otro 75% lana, consideraremos de mejor calidad el jersey 100% de lana.

Este tipo de definiciones surgieron en el campo de la economía. En un primer momento la economía identificó la calidad con la durabilidad del producto, ya que así la calidad era fácilmente incorporable  a los modelos económicos.

Estas definiciones a pesar de ser una aproximación acertada, en ciertas ocasiones fallan. Por ejemplo la calidad de ciertos productos depende de los distintos gustos. Además puede haber productos de alta calidad, pero muy diferentes entre sí.
Ejemplo de definiciones basadas en el producto:
n Diferencias en la calidad son diferencias cuantitativas respecto de algún atributo requerido.
n La calidad se refiere a la cantidad de un atributo no cuantificable monetariamente que contiene cada unidad de un atributo que sí puede ser valorado en términos económicos.

DEFINICIONES TRASCENDENTES

Consideran la calidad como una cualidad innata, es una característica absoluta y universalmente reconocida. Se consideran trabajos de gran calidad aquellos que están por encima de las modas, cuya imagen de calidad perdura inamovible en el tiempo. Ocasionalmente se relaciona la calidad con los trabajos artesanos de precisión, en oposición con la fabricación en masa. Por ejemplo, la Piedad de Miguel Ángel sería una obra cuya calidad nadie pondría en duda.
Los seguidores de esta visión trascendente de la calidad afirman que no puede darse una definición precisa sobre la calidad, ya que aprendemos a reconocerla a través de la propia experiencia.
Ejemplos de definiciones trascendentes:
n Aunque la calidad no puede definirse, uno sabe lo que es.
n Calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con el mediocre.

Definición de Calidad - II

Como vemos, el empleo del término calidad no es tan intuitivo como creíamos. De hecho, el término calidad se emplea en muchísimas ocasiones pero en muy pocas con el mismo significado. En su uso diario, los bienes de calidad suelen tender a identificarse con bienes de lujo, bienes excelentes. En distintas disciplinas como el marketing, la economía, la filosofía... también se emplea el término con distintos significados. Esto conduce a que el empleo de este término esté cargado de ambigüedad. Vamos a aclarar en primer lugar los distintos significados que en el uso diario y en determinados ámbitos se da al término calidad, y después pasaremos a ver la definición formal de calidad. Para ello vamos a seguir la clasificación elaborada por David A. Garvin1. Este autor hace cinco grupos de definiciones:

1. Definiciones trascendentes
2. Definiciones basadas en el producto
3. Definiciones basadas en el usuario
4. Definiciones basadas en la producción
5. Definiciones basadas en el valor

Definición de Calidad - I

Definiciones de Calidad

Vamos a reflexionar sobre el término calidad:

Para ello en primer lugar vamos a hacer la siguiente comparación:

Comparemos dos coches, un VW Polo y un Audi A6. ¿Cúal de los dos coches es de mejor calidad?

La mayoría contestaría, que sin lugar a dudas, el Audi A6.

¿Por qué?

Por precio, por tamaño, por velocidad, seguridad, equipamiento...

¿Pero significan esas características realmente que el Audi A6 es de mejor calidad?

NO!!!!!!

Depende del cliente, LA CALIDAD LA DEFINEN NUESTROS CLIENTES!!!!!!

Si nuestro cliente vive en una gran ciudad y tiene muchos problemas de aparcamiento, y quiere un vehículo que pueda aparcar con facilidad... el coche más indicado para esta persona, el de mejor calidad, será el VW Polo, porque es el coche que cumple con sus requerimientos. Es decir el coche que satisface las necesidades de nuestro cliente es en este caso el VW Polo.

Introducción a La Gestión De La Calidad

Introducción
La gestión de la calidad se ha convertido en las últimas décadas en un área de estudio imprescindible.

En los medios de comunicación y en la publicidad se hace referencia constantemente a las certificaciones ISO 9000, al logro de la excelencia empresarial mediante el empleo del modelo EFQM,  a la gestión por procesos de algunas organizaciones etc. En esta obra se estudiarán éstos y otros muchos temas relacionados con el área de la calidad.

Antes de comenzar es importante indicar, que en toda la obra se van a emplear las definiciones de la norma ISO 9000:2000 y que se hará una continua referencia a la familia de normas ISO 9000. Aunque no se pretende en este momento dar una información completa sobre las mismas (habrá un apartado específico para ello), sí que es interesante apuntar que la familia de normas ISO 9000 es una familia de normas internacionales (ISO: Organización Internacional de Normalización) que se publicaron por primera vez en 1987 y que representan la normativa más importante y extendida en el área de la calidad. La familia ISO 9000 se compone de un conjunto de normas que ayudan a la implantación y desarrollo de sistemas de calidad. Entre estas normas está la ISO 9000:2000 que recoge las definiciones de los términos más empleados en el área de calidad.

Resultados Financieros y de Mercado ¿Cuáles son sus resultados de desempeño financieros y de mercado? (200 puntos)

Resuma los resultados clave de desempeño financiero y de mercado de la organización por grupos de clientes o segmentos de mercado, según corresponda. Incluya datos comparativos apropiados.

Responda a las siguientes preguntas con información y datos:

6.6.a. Resultados Financieros y de Mercado

(1) Desempeño Financiero ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño financiero, incluyendo mediciones de rentabilidad financiera, valor económico, o mediciones presupuestarias, según corresponda?

(2) Desempeño de mercado ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño de mercado, incluyendo la participación o la posición en el mismo, crecimiento en el mercado y en la porción de mercado, e ingreso a nuevos mercados, según corresponda?

Nota 1. Las respuestas a 6.6.a. pueden incluir mediciones del retorno sobre la inversión (ROI), la utilización de activos, los márgenes operativos, la rentabilidad, la rentabilidad por segmento de mercado o de clientes. La respuesta también puede incluir mediciones de viabilidad financiera tales como la liquidez, la relación deuda – capital, días de caja disponibles, utilización de capital y flujo de caja.

Resultados de Responsabilidad Social (300 Puntos)

Resuma sus resultados organizacionales en materia de Responsabilidad Social. Estos resultados tendrán que ver con el cumplimiento de las políticas y objetivos que la organización haya establecido en relación a la Responsabilidad Social. Segmente sus resultados por unidades de negocios, si corresponde. Incluya datos comparativos apropiados.

Responda a las siguientes preguntas con información y datos:

6.5.a. Resultados de la Gestión de la Responsabilidad Social con el personal

(1) Resultados de la gestión del personal. Desglose del colectivo de trabajadores, si es posible, por regiones o unidades de negocios, situación (empleados/no empleados), tipo de contratación (jornada completa/media jornada) y modalidad de contrato (indefinido o permanente/temporal o de duración determinada). Indicar también la fuerza de trabajo contratada conjuntamente con otros empleadores (trabajadores de empresas de trabajo temporal o coempleados) dividida por regiones o unidades de negocios.

(2) Creación de Empleo. Creación de empleo neto y promedio de facturación, desglosados por regiones o unidades de negocios.

(3) Inversión en el Desarrollo del Personal. Promedio de horas de formación por año y empleado, según la categoría de empleado. (Por ejemplo, mando superior, mando intermedio, profesional, técnica, administrativa, producción y mantenimiento).

6.5.b. Resultados de la Gestión de la Responsabilidad Social en la Comunidad

(1) Resultados de la gestión del impacto en la comunidad. Descripción del cumplimiento de las acciones planificadas y de la gestión de los impactos causados a las comunidades de las regiones afectadas por las actividades y de los procedimientos/programas relacionados con este tema, así como de los sistemas de seguimiento y sus resultados. Incluir explicación de los procedimientos para identificar y establecer diálogos con las partes interesadas de la comunidad. (Por ejemplo: cantidad de impactos y acciones realizadas para mitigar los mismos, inversión realizada en prevención y en remediación y cálculo del impacto real).

(2) Resultados sobre la salud y seguridad de los clientes. Descripción de política sobre la salud y seguridad del cliente durante la utilización de productos y servicios, grado de información y aplicación, y relación de procedimientos/programas relacionados con este tema, así como de los sistemas de seguimiento y sus resultados. En caso de seguimiento de diversas normativas, explicar los motivos. (por ejemplo: grado de cumplimiento de los requisitos legales aplicables, cantidad de reclamos de clientes y acciones sobre los

mismo, multas, etc.).

(3) Resultados del Apoyo a las comunidades locales. Porcentaje de los ingresos resultantes de las operaciones que se redistribuye a las comunidades locales. Que planes de desarrollo impulsa la organización y que impacto han logrado los mismos o estiman lograr (relación aporte y el resultado esperado).

(4) Sociedad ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento por parte de la organización de su responsabilidad social y del apoyo que brinda a sus comunidades clave?

Resultados de Eficiencia Energética (300 Puntos)

Resuma sus resultados organizacionales en la gestión de Eficiencia Energética incluyendo los principales resultados de la mediciones y las acciones relacionadas.. 

Segmente sus resultados por unidades de negocios, si corresponde. Incluya datos comparativos apropiados.

Responda a las siguientes preguntas con información y datos:

6.4.a. Resultados de la Gestión de Eficiencia Energética

(1) Consumo Energético. ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores del consumo de Energético de la organización (consumo por metro cuadrado, por producto, por unidad productiva, etc.? Estos indicadores deben ser los que mejor reflejan el desempeño Energético de la Organización y comparar con las prácticas de otras organizaciones.

(2) Indicadores de cumplimiento de objetivos de Mejora de la Eficiencia Energética. ¿Cuál es el desempeño de la organización en el logro de los objetivos de mejora del desempeño energético?

(3) Inversión en unidad monetaria para el logro de los planes de acción de la mejora energética con respecto al ahorro en unidad monetaria el consumo energético. ¿Cuál es el desempeño de la organización relacionado con la implementación de las mejoras energéticas con respecto a los ahorros energéticos realizados?

4) Grado de involucramiento del personal en la Eficiencia Energética ¿Las horas de capacitación relacionado con la Eficiencia Energética de la organización por el personal de la organización?

(5) Resultados de las Auditorias o Revisiones de la Gestión de la Eficiencia Energética ¿Cuáles son los resultados de las revisiones sobre las acciones y políticas establecidas para el logro de las mejoras y cumplimiento de objetivos Energéticos?

Resultados de Gestión del Personal y la Seguridad (300 puntos)

Resuma los resultados clave de la orientación al personal de su organización, de su compromiso y del ámbito de trabajo del mismo. Segmente sus resultados para abordar la diversidad de su personal y los diferentes tipos y categorías de trabajadores, según corresponda. Incluya datos comparativos apropiados.

Responda a las siguientes preguntas con información y datos:

6.3.a. Resultados del Personal

(1) Idoneidad y cantidad de personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las medición es clave de la idoneidad y la cantidad del personal, incluyendo los niveles jerárquicos, y niveles apropiados?

(2) Clima del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del clima de su personal, incluyendo salud, salubridad, seguridad, servicios y beneficios para el personal, según corresponda?

(3) Tasa de Rotación del Personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores de la tasa de rotación del personal voluntario e involuntario (despidos)?

(4) Desarrollo del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del desarrollo de su personal y de los líderes?

6.3.b. Resultados de Seguridad

(1) Indicadores de Accidentes ¿Cuáles son los niveles desempeño en horas sin accidente en la organización las tendencias y desarrollo de estos? Incluya datos comparativos. 

(2) Formación del Personal ¿Cuáles son las inversiones en unidades monetarias invertidas por recurso humano sobre formación en Seguridad, Higiene y Prevención? ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores de inversión en formación del personal en Seguridad, Higiene y Prevención? ¿Cómo estos resultados se comparan sobre el curso del ciclo de actividad según corresponda?

(3) Implantación del Sistema de Seguridad e Higiene ¿Cuáles son los resultados de la auditorias del Sistema, de los planes y simulacros de emergencias y su evolución en los distintos periodos? ¿Cómo se comparan estos valores con los de los sus competidores y otras organizaciones que realizan actividades similares?

(4) Aspecto Legales ¿Cuáles son sus niveles de cumplimiento con la legislación vigente en materia laboral y de Seguridad e Higiene y porcentaje de sanciones por ejercicio? ¿Cómo se comparan estos valores con los de los sus competidores y otras organizaciones que realizan actividades similares?

Resultados de Medio Ambiente (300 puntos)

Resuma los resultados de Gestión Ambiental de la Organización que permitan evaluar el nivel de desarrollo e implantación de acciones de Gestión Ambiental y relacionadas a reducir el impacto Ambiental de las actividades de la organización. Incluya Indicadores de Comportamiento Ambiental y de Gestión Ambiental, asi como los datos de comparación adecuados.

Responda a las siguientes preguntas con información y datos:

6.2.a. Indicadores de Comportamiento Ambiental

(1) Consumo Absoluto de Energía ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la Gestión del Consumo de Energia? ¿Cómo se comparan estos valores con los de los sus competidores y otras organizaciones que realizan actividades similares?

(2) Consumo de Agua ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la Gestión del Consumo de Agua por unidad Producida? ¿Cómo se comparan estos valores con los de los sus competidores y otras organizaciones que realizan actividades similares?

(3) Cantidad de residuos por unidad de producción u otra medida determinante ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la Gestión de Residuos? ¿Cómo estos resultados se comparan sobre el curso del ciclo de actividad según corresponda?

(4) Emisiones Atmosféricas (ozono, partículas y dióxido de azufre). Tasa de emisión de gases efecto invernadero. ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores de Emisiones? ¿Cómo se comparan estos valores con los de los sus competidores y otras organizaciones que realizan actividades similares?

6.2.b. Indicadores de Gestión Ambiental

(1) Implantación del Sistema Ambiental ¿Cuáles son los resultados de la auditorias del sistema de gestión ambiental o de desempeño ambiental y su evolución en los distintos periodos? ¿Cómo se comparan estos valores con los de los sus competidores y otras organizaciones que realizan actividades similares?

(2) Aspecto Legales ¿Cuáles son sus niveles de cumplimiento con la legilación vigente y porcentaje de sanciones por ejercicio? ¿Cómo se comparan estos valores con los de los sus competidores y otras organizaciones que realizan actividades similares? 

(3) Formación del Personal ¿Cuáles son las inversiones en unidades monetarias invertidas por recurso humano sobre gestión ambiental? ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores de inversión en formación del personal en Gestión Ambiental? ¿Cómo estos resultados se comparan sobre el curso del ciclo de actividad según corresponda?

Resultados de Calidad? (300 puntos)

Resuma los resultados de desempeño de la organización en los conceptos de Calidad de los productos clave de su organización y de la eficiencia y efectividad de los procesos. Segmente los resultados por oferta de productos, grupos de clientes y segmentos de mercado, y por tipo de proceso y locaciones, según corresponda. Incluya los datos de comparación apropiados.

Responda a las siguientes preguntas con información y datos:

6.1.a. Resultados de Procesos y Productos Enfocados al Cliente/Ciudadano/Usuario

(1) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave del desempeño de productos y procesos que son importantes y directamente sirven a sus clientes? ¿Cómo compara estos resultados con los resultados del desempeño de los competidores y otras organizaciones que provean similares productos o servicios?

(2) Satisfacción de los clientes ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la satisfacción y la insatisfacción del cliente? ¿Cómo se comparan estos valores con los de la satisfacción de los clientes de sus competidores y otras organizaciones que proveen similares productos y servicios?

6.1.b. Resultados de la efectividad de los procesos operativos

(1) Efectividad Operacional ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave del desempeño de sus sistemas y procesos de trabajo clave, incluyendo la productividad, el tiempo de ciclo y otras mediciones apropiadas de la efectividad, eficiencia e innovación de los procesos?

(2) Preparación ante emergencias ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave de la efectividad de la preparación del sistema de trabajo y el lugar de trabajo ante un desastre o una emergencia?

RESULTADOS (500 puntos)

CRITERIOS DE RESULTADOS

El SISTEMA BOLIVIANO DE GESTIÓN identifica 5 áreas clave de resultado, la organización debe focalizarse en el área prioritaria para la postulación o presentación para la postulación.

Por ende la organización deberá seleccionar el área clave de resultados y documentar los avances sobre los indicadores clave de resultados a los que hace mención el SISTEMA BOLIVIANO DE GESTIÓN.

Las organizaciones en todos los casos deberán considerar y documentar los resultados del subcriterio 6.6 Resultados Financieros y de Mercado. 

En la evaluación de los Resultados deberán abordarse los siguientes aspectos para el área clave de resultados seleccionada por la organización:

- ¿Qué resultados se han conseguido hasta la fecha? ¿Cuál es la tendencia?

- ¿Cuáles son los objetivos anteriores, actuales y futuros?

- ¿Cómo queda el desempeño de la organización en comparación con el de otras organizaciones (por ej.: competidores, organizaciones mejores en su clase, etc.)?
- ¿Cuáles son las causas de los resultados y qué acciones se han emprendido en vista de ello, cuando proceda? Esto podría incluir, por ejemplo, las medidas adoptadas cuando los resultados no han alcanzado el objetivo previsto.
- ¿Cuál es el fundamento lógico de las medidas utilizadas, y cómo encajan en la estrategia y se alinean con los planteamientos correspondientes comprendidos en los cinco Criterios Facilitadores de la Gestión?

Procesos de desarrollo y gestión de los Productos y Servicios orientados al Clientes/Ciudadanos/Usuarios ¿Cómo la organización desarrollo Productos y Servicios los cuales satisfagan las necesidades y expectativas de los Clientes/Ciudadanos/Usuarios? (50 puntos)

Describa cómo la organización determina la oferta de productos y mecanismos para apoyar a los Clientes/Ciudadanos/Usuarios en el uso de sus productos. Describa también cómo la organización construye una gestión enfocada en los Clientes/Ciudadanos/Usuarios en base a la adecuación de la oferta a las necesidades detectadas en 5.1.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. OFERTA DE PRODUCTOS
(1) Ofertas de producto ¿Cómo la organización identifica los requisitos de Clientes/Ciudadanos/Usuarios y del mercado para la oferta de productos y servicios? ¿Cómo la organización identifica e innova la oferta de productos para satisfacer los  requisitos y exceder las expectativas de sus grupos de Clientes/Ciudadanos/Usuarios y segmentos de mercado (identificados en el Perfil Organizacional)? ¿Cómo la organización implementa en el desarrollo de los productos las necesidades y expectativas detectadas
para mejorar su satisfacción? ¿Cómo se evalúa la efectividad de los cambios introducidos en los productos? ¿Cómo identifica e innova las ofertas de producto para ingresar en nuevos mercados, captar nuevos Clientes/Ciudadanos/Usuarios y proporcionar oportunidades para la expansión de las relaciones con los Clientes/Ciudadanos/Usuarios actuales, según sea apropiado?
(2) Segmentación de los Clientes/Ciudadanos/Usuarios ¿Cómo se utiliza la información sobre la oferta de productos, mercados y Clientes/Ciudadanos/Usuarios para idéntica los segmentos actuales y anticipar los futuros grupos y segmentos de mercado? ¿Cómo considera a los Clientes/Ciudadanos/Usuarios de los competidores y otros potenciales Clientes/Ciudadanos/Usuarios y mercados en esta segmentación? ¿Cómo determina en cuáles segmentos de mercado, grupos de Clientes/Ciudadanos/Usuarios y clientes
enfocarse para productos actuales y los futuros?
(3) Utilización de los datos de Clientes/Ciudadanos/Usuarios ¿Cómo utiliza la información sobre la oferta de productos, mercados y Clientes/Ciudadanos/Usuarios para mejorar la mercadotecnia de la organización, construir una cultura más focalizada en el Clientes/Ciudadanos/Usuarios e idéntica las oportunidades para la innovación?
b. CONSTRUYENDO RELACIONES CON LOS CLIENTES/CIUDADANOS/USUARIOS
(1) Gestión de la relación ¿Cómo la organización construye, instala en el mercado y gestiona las relaciones con los Clientes/Ciudadanos/Usuarios para?
• Conseguir nuevos Clientes/Ciudadanos/Usuarios y aumentar su cuota de mercado,
• Retener a sus Clientes/Ciudadanos/Usuarios, cumplir sus requisitos y exceder sus requerimientos en cada etapa del ciclo de vida del Clientes/Ciudadanos/Usuarios; e
• Incrementar el compromiso del Clientes/Ciudadanos/Usuarios con la organización.
(2) Gestión de Reclamos ¿Cómo se gestionan los reclamos de los Clientes/Ciudadanos/Usuarios? ¿Cómo el proceso de gestión de reclamos asegura que los mismos sean resueltos eficiente y oportunamente?

Enfoque en el Cliente/Ciudadano/Usuario ¿Cómo la organización obtiene información de sus Clientes/Ciudadanos/Usuarios? (50 puntos)

Describa cómo la organización registra y obtiene información sobre las necesidades, satisfacción en insatisfacción de sus Clientes/Ciudadanos/Usuarios y esta se organiza de manera tal de poder ser utilizada para mejorar los productos o procesos de la organización.

Incluya respuestas a las siguientes preguntas:

a. INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES/CIUDADANOS/USUARIOS

(1) Información de los Clientes/Ciudadanos/Usuarios ¿Cómo la organización se prepara y organiza para obtener información utilizable de los Clientes/Ciudadanos/Usuarios? ¿Cuáles son los canales con los que la organización cuenta para que los diferentes segmentos de Clientes/Ciudadanos/Usuarios puedan transmitir información a la organización? ¿Cómo se realiza el seguimiento con los Clientes/Ciudadanos/Usuarios

sobre la calidad de los productos o servicios, el apoyo al cliente y las transacciones, de manera tal de recibir retroalimentación que sea procesable? 

(2) Información de los Clientes/Ciudadanos/Usuarios potenciales ¿Cómo la organización obtiene información de los a los antiguos Clientes/Ciudadanos/Usuarios, a los potenciales y a los de los competidores para obtener información procesable y retroalimentación sobre sus productos?

b. DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE/CIUDADANO/USUARIO

(1) Satisfacción ¿Cómo la organización determina la satisfacción Clientes/Ciudadanos/Usuarios? ¿Cómo dichos métodos difieren entre los diferentes grupos de Clientes/Ciudadanos/Usuarios y segmentos de mercado, según corresponda? ¿Cómo las mediciones capturan información procesable que pueda ser usada para exceder las expectativas de los Clientes/Ciudadanos/Usuarios maximizando la satisfacción?

(2) Satisfacción relativa a los competidores ¿Cómo obtiene información sobre la satisfacción de sus Clientes/Ciudadanos/Usuarios con relación a la que tienen con sus competidores? ¿Cómo obtiene información sobre la satisfacción de sus Clientes/Ciudadanos/Usuarios relativa a los niveles de satisfacción de los clientes de otras organizaciones que proveen productos o servicios similares y /o benchmarks de la

industria, según corresponda?

(3) Insatisfacción ¿Cómo determina la insatisfacción de los Clientes/Ciudadanos/Usuarios? ¿Cómo las mediciones capturan información procesable para usarla en cumplir con los requerimientos de los Clientes/Ciudadanos/Usuarios?

CLIENTES/CIUDADANOS/USUARIOS (100 PUNTOS)

El Criterio Clientes/Ciudadanos/Usuarios examina cómo su organización atrae a sus   Clientes/Ciudadanos/Usuarios para el éxito a largo plazo en el mercado. Esta estrategia de atracción incluye cómo la organización recibe y procesa la información de los distintos segmentos de Clientes/Ciudadanos/Usuarios y del Mercado y con esta información  puede construir relaciones y acciones de mejora e innovación que consoliden el compromiso con la organización.

Gestión de los proveedores ¿Cómo la organización gestiona la relación con los proveedores y alianzas estratégicas las cuales permitan el cumplimiento de los objetivos actuales y futuros de la organización y respetando los intereses de los proveedores y alianzas? (40 puntos)

Describa como la organización evalúa y desarrolla los proveedores e identifica aquellos que son claves para el desarrollo sostenible de la organización. Así mismo como se establecen relaciones mutuamente beneficiosas las cuales permitan el desarrollo de las partes interesadas (Proveedor y Organización).
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. GESTIÓN DE PROVEEDORES
(1) Gestión y control de los proveedores ¿Cómo la organización establece procesos para evaluar y controlar a los proveedores a fin de cumplir con los objetivos de la organización, el proceso y los productos?
(2) Desarrollo de Proveedores ¿Cómo la organización establece mecanismos que permitan identificar los proveedores claves? ¿Cómo la organización establece mecanismos que permitan apoyar al desarrollo de los proveedores clave para incorporarlos a su propia cadena de valor?
(3) Alianzas y Desarrollo ¿Cómo la organización desarrolla mecanismos que permitan integrar a los proveedores para lograr el desarrollo de soluciones innovadoras de suministros y de cadena de aprovisionamientos cómo?
• Identificar los asociados clave y las oportunidades de entrar en asociaciones estratégicas
• Crear una visión común con los asociados;
• Estructurar las relaciones de asociación para crear valor;
• Facilitar la formación y acceso a las técnicas de calidad a los proveedores y asociados;
• Apoyar el mutuo desarrollo;
• Crear sinergia trabajando juntos;
• Crear nuevos productos con los asociados;
• Reconocer a los asociados la creación de valor para el cliente;
• Desarrollar y mantener relaciones con la sociedad local, nacional e internacional, cuando así proceda;

Gestión de los recursos ¿Cómo la organización gestiona y administra los recursos que permiten desarrollar las acciones actuales y de mediano y largo plazo? (60 puntos)

Describa como la organización realiza la planificación y gestión presupuestaria a corto, mediano y largo plazo y como revisa y acciona en consecuencia a fin de garantizar la sostenibilidad de la actividad y la organización:
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
(1) Gestión financiera ¿Cómo es el proceso de evaluación de recursos económicos y financieros para apoyar la política y la estrategia?
(2) Planificación financiera, ¿Cómo se desarrollo el proceso de evaluación y desarrollo Presupuestario para asegurar que existan los suficientes fondos para responder a las necesidades generadas por la ejecución de la estrategia? ¿Cómo se desarrolla el proceso de seguimiento y revisión de la Planificación financiera? ¿Cómo se desarrolla el proceso de ajuste y adecuación de la Planificación financiera? ¿Cómo se comunican los cambios en la organización?
(3) Control financiero ¿Cómo se realiza el control de cumplimiento de los objetivos financieros, de correcta administración, la evaluación de los riesgos y contingencias, la administración de acuerdo a las prácticas financieras aceptadas y que se responde a los requerimientos de los accionistas?
(4) Toma de decisiones ¿Cómo es el proceso y gestión de toma de decisiones en cuanto a: la inversión, el financiamiento y dividendos?

GESTION DE LOS RECURSOS (100 puntos)

El Criterio de Gestión de los Recursos analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos (económicos, financieros y físicos), alianzas y proveedores, con el fin de apoyar el despliegue de su estrategia y la eficiente gestión de la misma.

Evaluación del Personal ¿Cómo es el proceso de Gestión del personal para alcanzar el éxito personal y organizacional? (50 puntos)

Describa cómo su organización gestiona y evalúa el desempeño del personal a fin de alcanzar los objetivos organizacionales.

Incluya respuestas a las siguientes preguntas:

a. DESEMPEÑO DEL PERSONAL

(1) Elementos de la Evaluación del Desempeño ¿Cómo determina los factores clave para evaluar el desempeño del personal según el segmento y función en la organización? ¿Cómo determina los factores clave que afectan la satisfacción del personal? ¿Cómo comunica estos factores al personal?

(2) Cultura Organizacional ¿Cómo fomenta una cultura organizacional que se caracterice por una comunicación abierta, por un trabajo de alto desempeño y un personal comprometido?

(3) Gestión del desempeño ¿Cómo su sistema de gestión de desempeño del personal alcanza los siguientes objetivos?

• apoya el trabajo de alto desempeño y el compromiso del personal,

• considera las remuneraciones, las recompensas, el reconocimiento y las prácticas de incentivos,

• ¿Refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y el logro de los planes de acción?

Ambiente de trabajo ¿Cómo la organización construye un ambiente que permita desarrollo de las actividades de manera segura, productiva y sostenible? (50 puntos)

Describa cómo su organización gestiona la competencia necesaria del personal para llevar a cabo el trabajo de la organización. Describa cómo mantiene un ambiente de trabajo laboralmente seguro.

Incluya respuestas a las siguientes preguntas:

a. COMPETENCIA DEL PERSONAL Y RECURSOS ADECUADOS PARA LA OPERACIÓN

(1) Competencia del personal ¿Cómo establece la competencia necearía del personal para la realización de cada función de la organización? ¿Cómo realiza la evaluación del personal con respecto al perfil de competencia establecido? ¿Cómo desarrolla e implementa planes de acción de las evaluaciones realizadas?

(2) Incorporaciones de personal ¿Cómo es el proceso de evaluación de postulantes con respecto a los perfiles de puesto establecidos? ¿Cómo se verifica que el proceso de reclutamiento sea eficaz para la prestación del servicio (evaluación en el puesto de trabajo)?

(3) Objetivos de los procesos y del personal ¿Cómo comunica los objetivos de las actividades al personal? ¿Cómo verifica que los objetivos hayan sido eficazmente comprendidos y comunicados? ¿El personal conoce la relación entre los objetivos y la Satisfacción del Cliente o el cumplimiento de las metas organizaciones? ¿El personal conoce el impacto de su actividad en el resultado del proceso, del área de trabajo (Sección, División, Jefatura, Departamento, Gerencia, Dirección, Organización)?

b. CLIMA LABORAL

(1) Ambiente de trabajo ¿Cómo gestiona los requisitos y necesidades relacionadas al ambiente de trabajo, incluyendo la accesibilidad, para asegurar y mejorar los aspectos de salud y seguridad laboral en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son los indicadores de desempeño y metas para cada uno de estos factores laborales? ¿Cuáles son algunas de las diferencias significativas en estos factores y en las mediciones metas de desempeño para los distintos ambientes de trabajo en la organización?

(2) Plan de Carrera ¿Cómo desarrolla los planes de desarrollo del personal considerando el plan de estratégico organizacional y del Personal? ¿Cómo el Personal conoce los planes de carrera, beneficios y retención de la organización?

(3) Efectividad del aprendizaje y el desarrollo ¿Cómo evalúa la efectividad y la eficiencia de sus sistemas de aprendizaje y desarrollo?

(4) Evaluación de la Satisfacción del Personal ¿Qué metodologías de evaluación y medición formales e informales utiliza para determinar la satisfacción del personal? ¿Cómo estas metodologías y mediciones se diferencian para cada grupo y segmento del personal? ¿Cómo utiliza otros indicadores, tales como la retención del personal, el ausentismo, las quejas, la seguridad y la productividad para evaluar y mejorar el

compromiso del personal?

DESARROLLO DE LAS PERSONAS (100 PUNTOS)

El Criterio Desarrollo de las Personas examina la capacidad de la organización para evaluar la competencia del Personal y la capacidad de los Recursos Humanos para la prestación del servicio y la operación eficaz y segura. Así mismo que el Personal se desenvuelva en un ambiente laboral adecuado (seguro y confortable) el cual permita el desarrollo y la sostenibilidad de la organización.

Despliegue de la Estrategia en la Organización ¿Cómo la despliega y desarrolla la estrategia a través de la organización? (50 puntos)

Describa cómo la organización transforma sus objetivos estratégicos en planes de acción.

Resuma los planes de acción clave y los indicadores y mediciones de desempeño relacionados.

Incluya respuestas a las siguientes preguntas:

a. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS PLANES DE ACCIÓN

(1) Desarrollo de los planes de acción ¿Cómo se desarrollan los planes de acción?

¿Cuáles son los planes de acción clave de corto y de largo plazo y su relación con los objetivos estratégicos? ¿Cuáles son los cambios planeados clave, si los hubiera, en sus productos, clientes, mercados, proveedores, asociados y en la manera en cómo operará?

(2) Implementación de los planes de acción ¿Cómo despliega los planes de acción a través de la organización, al personal, a los proveedores y asociados clave, según corresponda, para alcanzar sus objetivos estratégicos clave? ¿Cómo asegura que los resultados clave de los planes de acción puedan ser sostenidos?

(3) Asignación de recursos ¿Cómo asegura que los recursos financieros adecuados y otros recursos estén disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción, mientras se cumple con las obligaciones actuales? ¿Cómo asigna estos recursos para apoyar el cumplimiento de los planes? ¿Cómo gestiona los riesgos financieros y otros riesgos asociados con los planes para asegurar la viabilidad financiera de la

organización?

(4) Mediciones de desempeño ¿Cuáles son los indicadores o mediciones de desempeño clave para el seguimiento del cumplimiento y efectividad de sus planes de acción? ¿Cómo asegura que el sistema de medición global de los planes de acción refuerza el alineamiento organizacional? ¿Cómo asegura que el sistema de medición cubra la totalidad de las áreas de despliegue y partes interesadas clave?

(5) Modificaciones de los planes de acción ¿Cómo establece e implementa planes de acción modificados, si las circunstancias requieren un cambio en los mismos y una rápida ejecución de los nuevos?

Creación de Estrategias ¿Cómo la organización elabora su estrategia? (50 puntos)

Describa cómo la organización establece su estrategia la que le permita desplegar los objetivos aprovechando las ventajas y oportunidades que le presenta el entorno. Resuma los objetivos estratégicos clave de la organización y sus respectivas metas.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
(1) Proceso de Planificación Estratégica ¿Cómo la organización lleva a cabo su planeamiento estratégico? ¿Cuáles son los pasos clave del proceso? ¿Quiénes son los participantes clave?
(2) Consideraciones Estratégicas ¿Cómo se asegura que la planificación estratégica aborda los aspectos clave mencionados a continuación? ¿Cómo se recolecta y analizan los datos y la información relevante pertinente a estos aspectos, como parte del proceso de planeamiento estratégico?
• Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.
• Indicios tempranos de cambios importantes en tecnología, mercados, productos, preferencias de los clientes, competencia o en el ámbito de las regulaciones.
• Capacidad de la organización para ejecutar el plan estratégico.
b. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(1) Objetivos estratégicos clave ¿Cuáles son los objetivos estratégicos clave de la organización y el cronograma para alcanzarlos? ¿Cuáles son las metas más importantes para esos objetivos estratégicos?
(2) Consideraciones sobre los objetivos clave ¿Cómo los objetivos estratégicos de la organización alcanzan los siguientes aspectos?
• Abordan los desafíos y las ventajas estratégicas.
• Abordan las oportunidades para la innovación en los productos, en las operaciones y en el modelo de negocio.
• Capitalizan las competencias esenciales actuales y abordan las necesidades potenciales para nuevas competencias esenciales.
• Consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas.
• Mejoran la capacidad para adaptarse a medicaciones imprevistas en las condiciones de mercado.

ESTRATEGIA (100 PUNTOS)

El Criterio Estrategia examina cómo la organización desarrolla sus objetivos estratégicos y los planes de acción que les permite desplegar los mismos a través de la organización. Así mismo cómo son seguidos, revisados, y modificados en caso de ser necesario.

Gobierno de la Organización ¿Cómo se gobierna la organización? (30 puntos)

Describa el sistema de gobierno de su organización y el enfoque para la mejora del liderazgo.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. GOBIERNO ORGANIZACIONAL
(1) Sistema de Gobierno ¿Cómo su organización aborda y revisa los siguientes aspectos clave de su sistema de gobierno?
• Responsabilidad por las acciones de los gerentes.
• Responsabilidad Fiscal.
• Independencia en auditorías internas y externas.
• Protección de los intereses de las partes interesadas y accionistas.

Liderazgo de la Dirección ¿Cómo gestiona la Dirección el Liderazgo Organizacional? (70 puntos)

Describa cómo la dirección de la organización acciona para ejercer el Liderazgo y como se realiza el seguimiento. Describa cómo la dirección comunica al personal los objetivos y promueve el logro de los mismos, así como establece la alineación de la organización con estos.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. VISIÓN, VALORES Y MISIÓN
(1) Visión y Valores ¿Cómo la dirección establece la visión y los valores de la  organización? ¿Cómo la dirección comunica la visión y valores a través de su sistema de liderazgo, a todo el personal, proveedores y a las partes interesadas?
(2) Compromiso con el desarrollo y sustentabilidad organizacional ¿Cómo la dirección establece objetivos de mediano y largo plazo? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos
• Crear un ámbito para la mejora del desempeño organizacional, el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, la innovación, el desempeño del liderazgo y la flexibilidad organizacional.
• Crear una cultura de enfoque en el cliente y en las partes interesadas en todo el personal.
• Crea un ámbito para el desarrollo del personal dentro de la organización.
• Establece programas de evaluación de Recursos Humanos a fin de permitir garantizar la continuidad del “negocio” ante cambios del mercado o de la organización.
b. COMUNICACIÓN Y ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL
(1) Comunicación ¿Cómo la dirección comunica los objetivos y decisiones claves a la totalidad del personal? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?
• Comunicar las decisiones clave.

(2) Alineación Organizacional ¿Cómo la dirección gestiona hacia el cumplimiento de los objetivos lo que garantiza la alineación de la organización con los mismos? ¿Cómo la dirección identifica las acciones necesarias para lograr la alineación? ¿Cómo la dirección incluye en la definición de objetivos y cumplimiento de los mismos las expectativas de los clientes y las otras partes interesadas?

LIDERAZGO Y SISTEMA DE GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN (100 PUNTOS)

El Criterio de Liderazgo busca conocer y evaluar como la alta dirección establece objetivos, los comunica y los despliega a lo largo de la Organización de manera tal de lograr la alineación de la misma con estos. Así mismo analiza como la Organización despliega el sistema de responsabilidades, delegación y compromiso de los niveles decisorios de la misma.

CINCO PROCESOS FACILITADORES

Existen cinco Procesos Facilitadores: 1.- Liderazgo y Sistema de Gobierno de la Organización, 2.- Estrategia, 3.-Desarrollo de las Personas, 4.- Gestión de los Recursos, y 5.- Clientes/Ciudadanos/Usuarios. Cada uno de los Procesos Facilitadores se halla dividido para su análisis en Subcriterios los cuales permiten analizar los enfoques y gestiones que se desarrollan.
En los procedimientos de Autoevaluación deberán analizarse el Enfoque, el Desarrollo y la Evaluación y Revisión:
Enfoque
-¿Cuál es el enfoque que se utiliza en cada uno de los criterios y subcriterios?
-¿Cuál es su base lógica?
-¿Cómo se analizan las necesidades de los grupos de interés a quienes pueda involucrar?
-¿Cómo sustenta las Estrategias de la organización y los resultados que se pretenden conseguir?
-¿Cómo enlaza con los otros Criterios o Subcriterios?
-¿Hasta qué punto está basado en un espíritu innovador?
Desarrollo
-¿Hasta qué extremo se lleva a la práctica el enfoque?
-¿Cómo se alinea el desarrollo de este enfoque con el de otros enfoques?
-¿Cómo se gestiona el desarrollo, de un modo sistemático, para asegurar su eficacia?
Evaluación y Revisión
-¿Qué seguimiento se realiza de la eficiencia y efectividad del enfoque?
-¿Qué actividades de indagación se llevan a cabo, tales como emulación y evaluación?
-¿Qué mejoras se han efectuado en el enfoque o en su forma de desarrollo?
-¿Cómo se analizan las medidas y la información obtenida en las actividades de indagación, y cómo se utilizan para identificar prioridades y para proyectar y poner en práctica las mejoras?

ESQUEMA DEL SISTEMA BOLIVIANO GESTIÓN - II

Se muestra a continuación un resumen de los Criterios y de la distribución del puntaje:

ESQUEMA DEL SISTEMA BOLIVIANO GESTIÓN - I

MEJORA+INNOVACION+CRECIMIENTO+DESARROLLO
CRITERIOS, SUBCRITERIOS Y PUNTAJES
Los Criterios tienen como objetivo que la organización puede contextualizar como se organiza de manera sistemática para desarrollar sus actividades de manera sostenible y con una visión mediano y largo plazo.
Cada Criterio se divide en Subcriterios y estos a su vez en áreas específicas de evaluación dentro de los Procesos Facilitadores (Criterio del 1 al 5) y áreas de Resultado que muestran el desarrollo específico sobre indicadores de desempeño para Calidad, Medio Ambiente, Personal y la Seguridad, Eficiencia Energética, Responsabilidad Social y Financieros.

BIBLIOGRAFÍA Y DIRECCIONES DE INTERNET DE INTERÉS

1. Bohigas LL. Acreditación de hospitales y utilización de medicamentos. En: Lacasa C, Humet
C, Cot R. Errores de medicación. Prevención, diagnóstico y tratamiento. Editorial EASO. Barcelona,
2001, p. 86.
2. Coe CP. Preparing the pharmacy for a Joint Commission survey. American Society of Health-System
Pharmacists. Bethesda. 1996.
3. Comprehensive Accreditation Manual for Hospitals. The Official Handbook. Joint Commission on Accreditation on Healthcare Organizations. Illinois, 2001.
4. Joint Commission International Accreditation y Fundación Avedis Donabedian. Estándares Internacionales de Acreditación de Hospitales. Viena Serveis
Editorials. Barcelona, 2001, pp. 105-115.
5. Guía Farmacoterapéutica de SCIAS Hospital de Barcelona. Protocolos de medicamentos. Mayo 2001.
6. http://www.jcaho.org
7. Manual de Calidad y procedimientos guía del Servicio de Farmacia de Hospital. 2ª edición. (2000) Ed. Colegio Oficial de Farmacéuticos de Barcelona. Vocalía de
Hospitales. Barcelona.
8. Norma ISO 9001 del 2000 (2001) Ed. Edicions
Gestió 2000. Barcelona. Indicadores de calidad
del consejo.
9. “Indicadores de garantía de calidad en farmacia hospitalaria”(
1995) Ed. Consejo General de Colegios
Oficiales de Farmacéuticos. Madrid.

Recomendaciones para realizar una autoevaluación efectiva

1) Establecer una dirección de actuación clara. 

Hay que saber lo que se busca y a donde dirigir los esfuerzos. El potencial de este modelo es la simplificación que nos muestra de la realidad, es complicado autoevaluar objetivos empresariales si no

está claro lo que se entiende por Excelencia empresarial.

2) Acordar los procesos clave de la empresa mediante consenso con la alta dirección.Para lo cual también hay que tener una idea clara de las expectativas de nuestros clientes. Deben establecerse compromisos específicos, controlarlos y medirlos, asegurando la asignación adecuada de recursos para conseguir los objetivos.

3) Conocer la desviación de los resultados con referencia a los objetivos establecidos. Utilizar este dato para averiguar las causas reales de la desviación información que permite detectar potenciales áreas de mejora. 

4) Distinguir entre la “mejora continua”y el “breakthrough”. La autoevaluación y la excelencia deben estar

basadas en el proceso de mejora continua, pero el proceso utilizado debe permitir identificar cuando la mejora continua no es suficiente. 

5) Integrar la autoevaluación en el núcleo del proceso de gestión, que se convierta en el fundamento de la gestión de la empresa. Es importante contar con software integrado que de soporte al proceso de forma que ejecutando las operaciones la autoevaluación se obtenga ágilmente.

6) Actuar sobre los resultados.Debe servir para priorizar las actividades planificadas.

7) Utilizar un enfoque sistemático. Especialmente para empresas grandes.

8) Involucrar al personal lo más posible. La planificación, implantación de la evaluación deberá ser realizada

por personal propio.

9) En algún caso la aplicación de instrumentos propios de la calidad total no ofrece el resultado esperado. Se deberá analizar cada cultura de la organización para aplicar los métodos adecuados.

10) Validar y certificar los resultados. Para evitar la valoración inadecuada o subjetiva de ciertos elementos.

11) La alta dirección deberá controlar la actuación de los mandos (deberá ser algo más que supervisores de

la autoevaluación). 

12) Utilizar la autoevaluación como herramienta fiable de gestión, gracias a esta práctica todos los elementos relevantes de la gestión estarán controlados o por lo menos proporcionarán las bases adecuadas para llevar

a cabo un proceso de inspección, dirección y apoyo a la mejora continua basado en la información

fiable dejando de lado percepciones intuitivas o aleatorias.

No es un modelo prescriptivo, no nos indica que hacer con respecto a una situación u otra. Es una herramienta más dentro de un proceso de mejora continua.

Es trabajo de cada equipo elaborar los planes de mejora.

Recibió certificado ISO 9001:2008 de Tüv Rheinland Mainter prevé bajar precio de sus productos

Luego de una auditoría en los procesos y estándares de calidad, la empresa Mainter obtuvo la certificación ISO 9001:2008 para su sistema de gestión de parte de TÜV Rheinland, organización independiente en servicios de inspección técnica y certificación de calidad a nivel internacional. Es así que por este logro, se prevé que para el próximo año los productos de Mainter se reduzcan entre un 5 y 8%. Un logro que se mantendrá. Hugo Landívar, presidente ejecutivo del grupo empresarial Landicorp, donde Mainter es pionera, señaló que con el paso de los años la empresa fue creciendo, lo que complicó paulatinamente las tareas, por ello hace un año apostaron a obtener la ISO 9001:2008 para reordenar el crecimiento que tiene un plan de delegación de tareas. También indicó que ahora habrá una prontitud en la atención y precisión en la información que se transmite a los clientes. "Existe un equipo que ha sido contratado específicamente para la implementacion y luego para el control de los procesos, hay una estructura que cuida día a día que la ISO se cumpla. Por otro lado, si los procesos son más simples, entonces nuestros costos operativos van a ser más baratos y eso va redundar en bajar los precios, fácilmente entre un 5 a 8%, a partir del próximo año", comentó Landívar. Por su parte, Javier Urey, gerente general de Mainter, manifestó que la obtención del certificado es el inicio de una etapa rumbo a los 30 años de la empresa el próximo 16 de diciembre. "Esto implica un nuevo reto a la innovación y a la creatividad en nuestros procesos de trabajo para fortalecer la gestión empresarial. El haber obtenido la certificación ISO 9001:2008 complementa nuestra búsqueda de transferencia de tecnología hacia nuestros clientes, que en la actualidad integra un servicio certificado", dijo Urey. En tanto, Mario Vargas, gerente comercial de TÜV Rheinland, entidad certificadora a nivel internacional, expresó que se evidenció la solidez del sistema de gestión que tiene Mainter, para hacerse con el certificado. "Es un sistema de gestión que realmente funciona, que genera un valor agregado en todo lo que abarca el contexto de Mainter como proveedor de servicios a nivel Bolivia. A la fecha hemos entregado 250 certificados de calidad a las empresas de Bolivia", mencionó Vargas. La empresa Mainter brinda servicios integrales especializados en la comercialización de insumos agrícolas, maquinaria para la agroindustria, productos para el hogar y productos para la construcción. Además de generar más de 100 fuentes de empleos en Santa Cruz.

Modelo europeo (EFQM) - Part 6

RESULTADOS:
Criterio 6: Satisfacción del cliente
Que resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción del cliente.
6.a Percepción del cliente sobre productos, servicios y relaciones de la organización
6.b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes de la organización
Puntuación criterio 6 =
= (%6.a x 0,75+ %6.b x 0,25 ) x 2,0 máx 200 puntos
RESULTADOS:
Criterio 7: Satisfacción del personal
Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus empleados.
7.a. Percepción que los empleados tienen de la organización.
7.b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal.
Puntuación criterio 7 =
= (%7.a x 0,75+ %7.b x 0,25 ) x 0,9 máx 90 puntos
RESULTADOS:
Criterio 8: Impacto en la sociedad.
Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se ubica.
Puntuación criterio 8 = máx 60 puntos
RESULTADOS:
Criterio 9: Resultados de la empresa
Cuales son los resultados de la organización en relación con los objetivos del negocio marcados y a la hora
de satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ella.
9.a Indicadores financieros de la actuación de la organización
9.b. Otros indicadores relacionados con la actuación de la organización.
Puntuación criterio 9 =
= (%9.a x 0,5 + %9.b x 0,5 ) x 1,5 máx 150 puntos

Modelo europeo (EFQM) - Part 5

Criterio 2: Política y estrategia
Como la organización formula, despliega y revisa su estrategia en planes de acciones.
2.a Formula la estrategia y los planes basados en información relevante y completa.
2.b Comunica e implanta estrategia y planes.
2.c Actualiza y mejora la estrategia y los planes.
Puntuación criterio 2 =
= (%2.a + %2.b + %2.c )/3 x 0,8 máx 80 puntos
Criterio 3: Gestión del personal y de los conocimientos
Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personal.
3.a Desarrolla y revisa planes para el personal.
3.b Asegura la implicación y asunción de responsabilidad
(Empowerment) de los empleados
Puntuación criterio 3 =
= (%3.a + %3.b)/2 x 0,9 max 90 puntos
Criterio 4: Recursos y alianzas (partnerships)
Cómo gestiona sus recursos la organización de una forma eficaz y eficiente.
4.a Gestiona los recursos financieros.
4.b. Gestiona los recursos de información.
4.c Gestiona los proveedores y materiales. Alianzas estratégicas entre compañias.
4.d Gestiona otros recursos.
Puntuación criterio 4 =
= (%4.a + %4.b + %4.c + 4.c )/4 x 0,9 máx 90 puntos
Criterio 5: Procesos enfocados a clientes
Cómo La organización ofrece productos que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su sistema de calidad y sus procesos.
5.a Se orienta al cliente.
5.b. Gestiona su sistema de calidad.
5.c Gestiona sus procesos clave para la generación de los productos y servicios.
4.d Gestiona su proceso de mejora continua.
Puntuación criterio 5 =
= (%5.a + %5.b + %5.c + 5.c )/5 x 1,4 máx 140 puntos

Modelo europeo (EFQM) - Part 4

4) Plan de acción:
Es la consecuencia del análisis de las áreas de mejora y oportunidad, de forma que se conviertan las áreas
detectadas en acciones específicas. Sobre la elaboración de planes de acción se debe tener en cuenta:
– Deben incluir pocas acciones.
– Estas deberán estar cuantificadas.
– Debe especificarse quién, con nombre y cargo específico como responsable de ejecutar la acción.
– Concretar al máximo la acción: cuándo, dónde, qué hacer.
– Las acciones deberán ser consensuadas con quien tiene que llevarlas a cabo.
Se deberá realizar una hoja resumen de la autoevaluación por criterios y subcriterios basados en un cuadrante que sigue los criterios de mejora contínua de Deming.
Tabla de criterios:
Agentes
Criterio 1: Liderazgo
Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya, conduce
e impulsa una cultura de calidad total.
– Subcriterio 1.a están comprometidos con la gestión de la calidad total.
– Subcriterio 1.b Dirigen activamente la mejora dentro de la organización y se implican con los clientes y proveedores y otras organziaciones externas.
Puntuación criterio 1 =
= (%1.a + %1.b )/2 x 1,0 máx 100 puntos

Modelo europeo (EFQM) - Part 3

Indicadores de calidad asociados:

Corresponde a hechos y datos que nos muestren un primer nivel de análisis de los resultados. Se podrá

incluir dentro de este apartado:

– Todos los datos que influyen en los resultados, pero que no han sido seleccionados como indicadores clave de la medición de un subcriterio. Deben ser expresados gráficamente (en lo posible).

– Factores de contribución positiva o negativa que hayan favorecido o frenado los resultados.

– Análisis de los resultados: Parteo, Espinas de pez, histogramas, etc.

3) Puntos fuertes y áreas de mejora:

Llevar a cabo un análisis de la situación, describiendo como se encuentra la organización respecto a al subcriterio seleccionado (en la actualidad). Por un lado la compañía tendrá puntos fuertes, Ej. Fuerte liderazgo, presupuestos especiales, un proceso muy bien comunicado, etc. Por otro lado la empresa debe haber analizado donde puede mejorar, bien sea por tener resultados defectuosos en un área, o por haber detectado una oportunidad de mejora. Sería un ejemplo de mejora: 

La falta de comparación de la compañía con otras empresas, o dentro de la compañía, el no haber

sometido un proceso determinado a análisis de mejora continua, la falta de formación de algunas personas, etc. 

Modelo europeo (EFQM) - Part 2

Sistema de auto evaluación
La empresa debe evaluarse de acuerdo con el modelo, y de esa forma, detectar sus desviaciones, analizar
los puntos de mejora y generar actividad para aumentar sus resultados.
El sistema se basa en puntuar cada subcnteno y así disponer de mía evolución de la eficacia en el tiempo.
En la autoevaluación el subcnteno deberá ser decidido por la empresa. La metodología normal para consensuar los sílbentenos es construir una niega de Deming basada en el concepto (plan, do, check, act). Los elementos que deben estar presentes, para la evaluación del subcnteno son:
1) Resultados:
Es el punto fundamental: elegir los indicadores de calidad adecuados y las claves de la situación de la organi-
zación respecto a un estado deseado. Las características que deberán reunir los resultados son:
— Ser mesurables y cuantitativos.
— Que indiquen tendencias respecto a penodos antenores.
— Que sean comparables con otros.
— Que se midan respecto a objetivos.
— Que puedan ser representados gráficamente.
— Que sean Eciles de entender a efectos de comunicación v análisis.

Modelo europeo (EFQM) - Part 1

Es un modelo creado en 1988 por 14 importantes empresas europeas con la misión de potenciar que las

empresas europeas obtengan ventaja competitiva por implantación de la calidad total. Se basa en el modelo

americano Malcolm Baldrige pero poniendo más énfasis en la satisfacción tanto de clientes como de los empleados teniendo en cuenta el impacto social de la empresa.

El modelo europeo de excelencia ofrece un marco genérico de criterios que puede ser aplicado a cualquier

organización o componente de la organización. El concepto de calidad total como buque insignia del modelo

europeo, también llamado referencial europeo, obliga a que la concepción de la empresa sea vista desde el punto de vista del cliente, en su doble concepción de cliente interno y cliente externo. De esta forma se evalúa la gestión y la satisfacción de los compradores, el personal, proveedores, bancos, accionistas, red comercial y la sociedad en su conjunto.

El modelo europeo se basa en la autoevaluación como proceso clave para la mejora continua de una empresa.

Esta evaluación se lleva a cabo respecto a nueve criterios, divididos a su vez en subcriterios, que recoge los

conceptos y valores de la calidad total. 

El proceso de autoevaluación exige llevarse a cabo periódicamente.Debemos saber en dónde estamos en cada área de la empresa, midiéndola con indicadores de calidad adecuados, identificando los puntos fuertes,

puntos débiles, factores que contribuyen a los resultados, permitiendo planificar las acciones de mejora.

Las empresas que llevan a cabo autoevaluaciones periódicas basadas en el modelo y pueden demostrar una mejora en los resultados, conseguidos por una apuesta absoluta en la calidad total, pueden presentarse al premio anual de la EFQM, denominado Premio Europeo de la Calidad (European Quality Award) EQA. Este premio fue iniciado en el año 1992 y fue concedido a Rank Xerox limited. El modelo europeo dispone, a partir de 1992 de varias versiones sectoriales. En el sector público existen tres áreas desarrolladas, salud, educación y gobiernos locales y centrales. A principios de 1997 la EFQM lanza un modelo para Pymes.

La autoevaluación implica un proceso de certificación interna por el que la organización revisa sus resultados

Resumen Gráfica

Resumen

La norma ISO EN UNE 9001-2000 de sistema de gestión de la calidad, es muy generales, porque debe poder ser aplicada a cualquier organización en cualquier sector (no es propia del sector sanitario como por ejemplo JCAH). Se estructura en 8 capítulos y sus correspondientes subcapítulos y no todos son aplicables en todo tipo de organizaciones. Es necesario adaptarla a la propia organización. 

Obliga a una definición documentada y por tanto a una reflexión sobre la identidad, misión, visión, estrategia, política de la organización. Obliga a una clara definición de sus productos/servicios en función de las necesidades de sus clientes y obliga a mapear los procesos que las conducen a estos productos/ servicios (procedimientos de trabajo). Sobre todo ello se implanta el sistema de gestión de calidad que a su vez debe estar perfectamente definido y planificado. Todo lo anteriormente dicho debe reflejarse en los registros del sistema de calidad para luego pasar al manejo de esta información y toma de decisiones que conduzca a la organización a la mejora continua de la calidad. Documentar, definir y registrar son actividades claves en el sistema de gestión de la calidad ISO.

Como aplicar las normas ISO

Estas normas UNE EN ISO 9001-2000 son de aplicación voluntaria por parte de las organizaciones.

Aquellas organizaciones que voluntariamente deciden aplicarlas, deben preparase y organizarse conforme a ellas, documentar todas las normas aplicadas a su organización y pueden solicitar ser acreditados por un organismo certificador. Este organismo certificador se desplaza a la organización evaluada y durante unos días comprueba tanto la documentación exigida, así como su puesta en práctica en la organización.

Estos organismos certificadores, o “Entidades de certificación de sistemas de calidad”deben estar acreditados para ello por ENAC (Entidad Nacional de Certificación) y /o por otro organismo competente y pueden ser públicos o privados.

Para una organización estar certificada en normas  UNE EN ISO 9001-2000, es una garantía de calidad

para sus clientes.

Manual de procedimientos

Este manual de procedimientos supone el desarrollo de todos los procesos mencionados en el manual de
calidad. Los diagramas de flujo son una excelente manera de representarlos (Cuadro 1).

Manual de calidad - Part 6

8) Medida, análisis y mejora

8.1) Generalidades. Uno de los objetivos de la organización ha de ser la mejora continua y para ello deberá definir, planificar e implantar actividades de medición, seguimiento y análisis para verificar que esta mejora

se lleva a cabo correctamente. Para ello se deberán definir y utilizar las diferentes metodologías para implantar esta mejora, incluyendo herramientas estadísticas.

8.2) Seguimiento y medición:

– Satisfacción del cliente. La organización tiene que realizar un seguimiento de la información relativa

a la percepción que tiene el cliente del cumplimiento de los requisitos por parte de la organización, estableciendo una metodología para obtener y utilizar esta información como herramienta de mejora. Las encuestas, las quejas y las reclamaciones son fuentes de este tipo de información.

– Auditoria interna del propio sistema de gestión de calidad, en base a un proceso documentado

que compruebe que las actividades desarrolladas por el sistema funcionan adecuadamente.

– Seguimiento y medición de los procesos. 

– Seguimiento y medición del producto/servicio.

Hay que registrar la evidencia de medición, seguimiento y conformidad, los registros deben identificar la persona que autoriza la liberación del producto o servicio, no se autorizará la entrega hasta que los resultados sean satisfactorios.

8.3) Control del producto/servicio no conforme. Se trata de evitar que productos/servicios no conformes

lleguen al cliente. En el caso de los servicios son las personas que están en contacto con el cliente quienes deben percatarse de las anormalidades

8.4) Análisis de datos. Aquí se asegura una eficaz recogida y análisis de datos. Estos datos nos deben

proporcionar información sobre la satisfacción del cliente, conformidad con los requisitos del producto/servicio, características de los procesos.

Hay que definir indicadores que nos aporten información relevante, y definir responsabilidades, frecuencia y método utilizado para estos indicadores, y su representación gráfica. En nuestra revisión aceptamos los indicadores elaborados por un grupo de colegas en el Consejo de Colegios de Farmacéuticos, por ejemplo: 

8.5) Mejora incluye conceptos como: mejora continua, Acción correctora, Acción preventiva. La información sobre indicadores obtenida en el apartado anterior debe ser analizada sistemáticamente y con la involucración activa de la dirección deben tomarse acciones encaminadas a la solución de problemas y mejora. 

Manual de calidad - Part 5

7) Realización del producto/servicio. 
Recordemos nuestra cartera de productos/servicios del Capítulo 1 y observemos como la mayoría de ellos son o bien mixtos (producto + servicio simultáneamente) o bien servicios puros (todo lo relativo a gestión de la información y conocimiento). En este capítulo se incluyen los siguientes temas:
7.1) Planificación de la realización del producto/servicio.
7.2) Procesos relacionados con el cliente. Determinación de los requisitos relacionados con el producto/servicio. Revisión de los requisitos relacionados con el producto/servicio.Comunicación con el cliente.
7.3) Diseño y desarrollo de productos/servicios. Incluye subapartados como, planificación. elementos de entrada, resultados, revisión, verificación, validación y control de cambios de los productos/servicios.
7.4) Compras.Define el proceso de compras, la información sobre compras, la verificación de productos
comprados.
7.5) Producción y presentación del servicio: Control de la producción y de la presentación del servicio; validación de los procesos de producción y de la presentación del servicio; identificación y trazabilidad;
propiedad del cliente; preservación del producto.
7.6) Control de los dispositivos de seguimiento y de medición. Se deben identificar los equipos de medida que utilizamos y definir cómo, con qué frecuencia vamos a verificarlos y calibrarlos y quién la hará (interno
o empresa externa).

Manual de calidad - Part 4

a) Es la adecuada a los objetivos de la organización.
b) Está orientada hacia la satisfacción del cliente y hacia la mejora continua.
c) Asegura el establecimiento y la revisión de los objetivos de calidad.
d) Se comunica y es comprendida por los niveles apropiados de la organización.
e) Se revisa periódicamente para su continua adecuación.
5.4) Planificación: objetivos de la calidad y Planificación del sistema de gestión de la calidad.
5.5) Responsabilidad, autoridad y comunicación: responsabilidad y autoridad, representante de la dirección,
comunicación interna. Hay que asegurar la comunicación entre los diferentes niveles de la organización
en referencia a los procesos y su eficacia.
5.6) Revisión por la dirección. Generalidades: hay que detallar la información que hay que presentar para la
revisión por la dirección y los resultados de la misma.
6) Gestión de recursos
6.1) Provisión de recursos. Los recursos proporcionados (equipamientos, personal, instalaciones, ambientes
de trabajo, formación…) han de ser coherentes con los objetivos marcados.
6.2) Recursos humanos: generalidades, competencia, toma de conciencia y formación. Hay que determinar
necesidades de competencia y formación para el personal, proporcionar formación o acciones, evaluar la eficacia de esta formación o acciones y como siempre, mantener registros.Hay que definir “perfiles de trabajo” y descripciones de puesto de trabajo. Además la organización debe asegurar que el personal sea consciente de la importancia de sus actividades y de cómo este contribuye a alcanzar los objetivos de calidad.
6.3) Infraestructura. La organización debe identificar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad del producto/ servicio y esto incluye por ejemplo, espacio y medios de trabajo, instalaciones asociadas, equipos apropiados incluyendo hardware y software, servicios de apoyo, tales como transportes o comunicación.
6.4. Ambiente de trabajo. La organización ha de lograr la conformidad del producto/servicio a través de
la identificación y la gestión de las condiciones del ambiente de trabajo.

Agua Rica recibe premio por calidad

En pasados días, en un evento realizado en la ciudad de Santa Cruz, la embotelladora de agua purificada Agua Rica, recibió un nuevo premio dela Intercontinental Unionfor Quality comola EmpresaBolivianade 2013. Esto como mérito a su trayectoria, buen desempeño como empresa y por la calidad de sus productos. No es primera vez que Agua Rica es nominada para recibir un premio empresarial. También ha sido nombrada internacionalmente para recibir el trofeo Europa a la calidad “New Millenium Award” en Madrid, España el 21 de Marzo del 2011. En la ciudad de Tarija, la marca Agua Rica es embotellada por Industria Nordam, única empresa autorizada para el embotellado de agua 100 por ciento ultra purificada.La Industria Nordam, en el afán de seguir mejorando la calidad de sus productos para el beneficio de sus clientes, ha implementando nuevas tecnologías en el tratamiento y embotellado de su producto principal como el Agua 100 por ciento ultra purificada “Estos tan merecido premios y nominaciones, demuestran una vez más que Agua Rica ofrece a sus clientes productos con verdadera calidad, mejorando constantemente nuestro trabajo, para ofrecerles a todos nuestros clientes un buen servicio y agua 100% Ultra Purificada”, indicaron los ejecutivos de la empresa premiada.

Manual de calidad - Part 3

2) Referencias normativas
En este capítulo hay que recopilar, toda la legislación vigente, así como otras normas (internas, externas,
locales, nacionales, internacionales…) y reglamentos que nos afecten y debamos aplicar en nuestra organización y mantenerlas actualizadas.
3) Términos y definiciones
4) Sistema de gestión de calidad
4.1) Requisitos generales
4.2) Requisitos de la documentación: generalidades, manual de calidad, control de los documentos,
control de los registros de la calidad.
5) Responsabilidad de la dirección 
Se requiere un compromiso de la dirección demostrado y evidente, para el desarrollo, impulso,
implantación y mejora continua del sistema de calidad.
5.1) Compromiso de la dirección. La alta dirección ha de evidenciar su compromiso de mejora
continua
a) Comunicar a toda la organización la necesidad de cumplir con los requisitos de los clientes, los legales, y los reglamentarios.
b) Establecer la política y los objetivos de calidad
c) Realizar las revisiones del sistema de gestión de calidad.
d) Asegurar la disponibilidad de recursos
5.2) Enfoque al cliente. La alta dirección se tiene que asegurar de que:
a) Las necesidades y expectativas del cliente se determinan.
b) Dichas necesidades y expectativas se comprenden y cumplen.
c) En la determinación de estas necesidades y expectativas se tienen en cuenta todos los requisitos
legales y reglamentarios.
5.3) Política de calidad. La alta dirección se tiene que asegurar que la política de calidad:

Manual de calidad - Part 2

4) Farmacocinética clínica. Diseño de regímenes posológicos individualizados.
5) Nutrición artificial individualizada.
III. Dispensación de medicamentos y productos sanitarios.
1) Dispensación de medicamentos en dosis unitarias suministrando información sobre su
administración.
2.) Circuitos especiales de dispensación para medicamentos en ensayo clínico, citostáticos, estupepafacientes, productos sanitarios…
3) Otros sistemas de distribución.
IV. Elaboración de medicamentos
1) Fórmulas magistrales y normalizadas.
2) Regímenes especiales de dosificación.
3) Unidad de terapia intravenosa: mezclas intravenosas, citostáticos…
4) Unidad de nutrición parenteral y enteral.
V. Docencia y educación sanitaria
1) Docencia pre-grado, post-grado, especializada y educación sanitaria
VI. Investigación
1) Líneas de investigación
2) Ensayos clínicos
VII. Gestión de compras
2) Gestión de stocks.
3) Confección y seguimiento de presupuestos.
4) Gestión clínica de consumos.
VIII. Atención a paciente no hospitalizados
1) Participación en la realización y seguimiento del plan farmacoterapéutico.
2) Preparación y dispensación de fármacos.

3) Educación e información al paciente y a la familia del tratamiento farmacológico.

No todos los Servicios de Farmacia tienen que prestar los mismos servicios. Los servicios que preste cada Servicio de Farmacia dependerá del tipo de hospital, recursos disponibles…. Pero lo que es fundamental es que aquellas cosas que se dice que se hacen, se hagan

Manual de calidad - Part 1

El Manual de Calidad consta de 8 capítulos que, descritos muy brevemente serían:
1) Objeto y campo de aplicación. Tenemos que definirnos como organización, decir quiénes somos,
qué recursos tenemos, a qué nos dedicamos, cual es nuestra misión, quiénes son nuestros clientes, y cuales
son nuestros productos y/o servicios (lo que reciben nuestros clientes), qué procesos hacemos para obtener
estos productos y cómo se interrelacionan entre ellos(mapa de procesos).
Nuestros clientes potenciales son:
– Enfermos y sus familiares.
– Personal asistencial (médicos, enfermeras).
– Direcciones y gerentes.
– Estudiantes y farmacéuticos en formación.
– Otros centros sanitarios y docentes.
Un ejemplo de servicios ofrecidos por los servicios de farmacia es:
I. Asesoría y gestión de la información de medicamentos y productos sanitarios
1) Promoción y participación en la selección de medicamentos y productos sanitarios a utilizar en el
hospital y asistencia primaria, y elaborar una guía farmacológica.
2) Elaboración de guías clínicas y protocolos terapéuticos consensuados.
3) Actualización farmacológica. Información objetiva de las novedades terapéuticas.
4) Evaluación de la utilización de medicamentos y producto sanitario.
5) Desarrollo de actividades de formación continuada para incrementar la calidad en la toma de decisiones
farmacoterapéuticas: seminarios, sesiones clínicas, cursos…
6) Respuesta a las consultas sobre medicamentos y productos sanitarios.
7) Edición de boletines informativos.
8) Participación en comisiones.
9) Elaboración de informes técnicos.
II. Participación en el plan terapéutico del paciente
1) Participación en el equipo multidisciplinar para el establecimiento de un plan farmacitétapéutico para
el paciente.
2) Monitorización del tratamiento valorando los resultados terapéuticos obtenidos y los efectos adversos
observados.
3) Información y asesoramiento sobre el tratamiento del paciente al alta.

La norma ISO 9001:2000 - Part 2

5) Enfoque del sistema hacia la gestión: “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización a la hora de alcanzar sus bjetivos”. No solo emplear las técnicas estadísticas a nivel de calidad proceso, sino aplicarlas para facilitar la toma de decisiones y para la gestión de la mejora continua (relacionado también con los puntos 6 y 7).

6) Mejora continua: “La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de la organización”.

7) Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones: “Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información”.

8). Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador: “Una organización y sus suministradores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor”.

Ello significa trabajo continuo con los proveedores. Más allá de la evaluación de los proveedores, debe

trabajarse en el análisis de su capacidad de participar en equipos mixtos de trabajo encaminados a satisfacer

las necesidades presentes y futuras de los clientes, así como en la simplificación de la recepción de los

productos con el fin de ahorrar recursos. 

Las Normas UNE-EN-ISO 9000 son unas normas muy generales ya que deben poder aplicarse a todos

los sectores de actividad, a todo tipo de productos y a todo tipo de organizaciones.

Es responsabilidad de la dirección del hospital decidir que sistema de calidad aplica en su hospital, ISO, FQM, JONT u otro, y en caso de ISO, puede aplicarse a todo la organización hospitalaria o solo a

uno o varios servicios. La norma ISO puede pues ser aplicada al Servicio de Farmacia entendiéndose como

una organización, aunque esté dentro de otra organización (el hospital).

Dada la flexibilidad de definiciones técnicas y operativas que ofrece ISO, como colectivo creímos que era importante que consensuaramos una orientación básica. Por ello, en el Colegio de Farmacéuticos

de Barcelona, en 2000, trabajamos colectivamente en la 2ª edición de un posible desarrollo de normas ISO en los Servicios de Farmacia de Hospital. En la descripción de los capítulos de las Normas

que sigue, ponemos en cursiva el consenso que alcanzamos en este trabajo.

La norma ISO 9001:2000, a nivel documental, supone un Manual de Calidad y un Manual de Procedimientos.

En el Manual de calidad se definen a grandes trazos la organización (organigrama, principales responsabilidades, actividades realizadas y interacciones entre ellas, relación de la documentación

que se genera y que hay que controlar…) y los procedimientos que sean necesarios para garantizar que

las diferentes actividades se hagan siempre igual y de forma controlada asegurando el resultado óptimo

y deseado. 

Aguaí obtiene una importante certificación europea

El Ingenio Sucroalcoholero Aguaí S.A., inaugurado el pasado 29 de mayo en Santa Cruz, obtuvo la certificación ISCC que le permite exportar alcohol cumpliendo las estrictas condiciones impuestas por el Parlamento Europeo. La Certificación ISCC (International Sustainability & Carbon Certification) es una condición para empresas que deseen enviar sus productos hacia Europa y se obtiene luego de una auditoría que verifique que las mismas han sido cumplidas sin excepciones, con base en los compromisos internacionales que buscan reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y otras insertadas en el Protocolo de Kioto de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático. Para ello, se deben cumplir seis principios que habilitan a los proveedores europeos o de cualquier otra procedencia. El primer principio es que la biomasa no debe ser producida en tierras con alto valor de biodiversidad, carbono o turberas o, dicho de otro modo, que las tierras de alto valor de conservación deben ser protegidas. El segundo principio se refiere a que la biomasa es producida de manera ambientalmente responsable y esto incluye no solamente el suelo o la tierra, sino también el agua y el aire. Además, que no se acepta la quema como parte del proceso productivo. En el cumplimiento del tercer y cuarto principio de ISCC se encuentra uno de los mayores méritos de la empresa Aguaí, pues se ha certificado que existe la prohibición del trabajo infantil y a que hombres y mujeres tienen igualdad de oportunidades, sin discriminación de algún tipo. El quinto principio pide que la producción de biomasa deba realizarse cumpliendo estrictamente las leyes y tratados nacionales e internacionales. Finalmente, el sexto principio exigido por la ISCC se refiere a la obligación de implementar buenas prácticas administrativas,

La norma ISO 9001:2000 - Part 1

Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. La última versión de la Norma 9001 data del año 2000 y incorpora ocho principios básicos:

1) Organización enfocada a la satisfacción del cliente: “Las organizaciones dependen de sus clientes y por la

tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos

y esforzarse en sobrepasar sus expectativas” 

Las organizaciones deben supervisar la satisfacción de los clientes.

2) Liderazgo: “Los líderes unifican la finalidad y la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución

de los objetivos de la organización” 

3) Participación del personal: “El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean  usadas para el beneficio de la organización”. Es importante el desarrollo del factor humano. No solo identificar las necesidades de formación y su impartición, sino averiguar las necesidades de formación para afrontar el futuro y desarrollar e integrar a todo el personal en la visión común de mejora continua de la organización.

4) Enfoque a proceso: “Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y

las actividades relacionadas se gestionan como un proceso” recordemos que “Un proceso es un conjunto de actividades que reciben una o mas entradas y crean un producto o servicio de valor para el cliente” (Hammer y Champy,1993) En una empresa, cualquier cosa que se haga (actividad) debe estar enmarcada en un proceso operativo (que conduce a un producto o servicio) en un proceso de soporte (apoyo a los operativos) o en un proceso estratégico. 

SISTEMA DE CALIDAD DE NORMAS ISO

Introducción

Normalizar es una actividad colectiva que preten de ofrecer soluciones a actividades repetitivas. Ejemplo

es la estandarización de las medidas de las tarjetas de crédito.

Las normas UNE-EN-ISO 2000, son normas creadas por ISO.

ISO, siglas de International Organization for Standardization, es una organización internacional de normalización a nivel mundial. Se creó en 1947 para el desarrollo de actividades de normalización, facilitando el intercambio internacional de bienes y servicios y desarrollando colaboración en ámbitos intelectuales, científicos, tecnológicos y económicos entre diferentes países. Actualmente forman parte de ISO 140 organismos nacionales de normalización, uno por país, entre ellos AENOR. La central está ubicada en Ginebra. Como organización funciona descentralizadamente en comités técnicos, subcomités

y grupos de trabajo (en la actualidad operan unos 2850) Estos comités trabajan por consenso entre productores, consumidores, gobiernos, profesionales y en general se tiene en cuenta los intereses

de todos los implicados. Las normas ISO, que se obtienen por este proceso, son de aplicación voluntaria

por parte de las empresas.

Hay muchas normas ISO, nosotros nos centraremos en la ISO 9001 del 2000 que se refiere a la gestión

de la calidad.  EN, significa que son normas europeas que deben adaptarse íntegramente como normas nacionales, por todos los organismos de normalización miembros. UNE, siglas “de Una Norma Española” significa que han sido aprobadas en el estado español por AENOR (organismo español de normalización reconocido por la Administración Pública española).