Difusión de los resultados del Proyecto - II

Perfil de la industria alimenticia

Jorge Woodbridge Gonzalez, febrero 1986

•     Estudio  motivacional  sobre  hábitos  de  consumo  de  embutidos

Carmen Ivankovich y Fernando Aguilar, marzo 1988

•     Encuesta sobre embutidos cárnicos

DIGENOR, mayo 1988

•     Relación  de  estadísticas  sobre  los  embutidos  fabricados  en  la

República Dominicana, mayo 1988

•     Estudio sobre algunas variables de la distribución de embutidos en establecimientos comerciales detallistas

Ruth Calderón y Fernando Aguilar, octubre 1988

•     Hábitos de compra y consumo de embutidos en Costa Rica

Ruth Calderón y Fernando Aguilar, octubre 1988

•     Estudio de productos Zaragoza en su cadena de distribución

Lidia Rodríguez, Carmen Ivankovich, Fernando Aguilar, octubre

1989

•     Mercadeo en la industria alimentaria de la República Dominicana, Sector de embutidos cárnicos

Alfredo Bigatti, abril 1990

•     Reconversión industrial en Centroamérica, Diagnóstico de la rama de alimentos perecederos: Productos cárnicos y lácteos

Gonzalo Pertz, mayo 1990

•     Análisis de la comercialización y mercadeo de embutidos cárnicos

Alfredo Bigatti, Manuel Días Franjul, junio 1990

•     Taller  de  trabajo  sobre  estudios  de  mercado,  Proyecto  sobre sistemas de gestión de calidad

Zoltán Szabó, septiembre 1990

Difusión de los resultados del Proyecto - I

La difusión de los resultados del Proyecto se ha hecho por diversos medios:  informes  de  asesorías,  cursos,  seminarios,  prensa,  televisión, publicaciones.

En el caso de las publicaciones, cada Coordinación nacional dis- pone a menudo de informes, manuales generales, manuales de calidad específicos de las empresas, etc., algunos de circulación restringida, que no han tenido una amplia distribución.

Otros  documentos  han  sido  reproducidos  y  enviados  a  la Coordinación general en la OEA. Algunos han sido impresos con miras a una amplia distribución.

A  título  ilustrativo,  se  listan  algunos  de  los  informes  que  están disponibles en la Oficina de Ciencia y Tecnología de la OEA:

•     Guía para la elaboración de un manual de gestión de la calidad para la industria alimentaria

Yoram Malevski, s.f.

•     Guía sobre la metodología del proyecto “Sistemas de Gestión To- tal de la Calidad”

Yoram Malevski y Alejandro Rozotto, s.f.

•     Tecnología de queso artesanal

Haroldo Magariños, s.f.

En el sector de productos lácteos - III

La empresa BONLAC duplicó los litros de leche procesados, redujo las devoluciones de 3 a 0% y redujo las pérdidas internas de 0.6 a 0.3%.

Un caso similar pero con una pequeña empresa, se produjo con la procesadora Delis Quesos de la ciudad de Chorrera, también de Panamá. Esta pequeña empresa procesaba no más de 100 litros de leche y en precarias condiciones, tanto así que la autoridad de salud estaba por cerrarla. La decisión de su propietario por mejorar y la influencia del Proyecto, permitieron que se transformara en una industria que lidera las ventas en su ciudad y que ha mantenido un crecimiento constante, alcanzando nuevos mercados como el de Ciudad de Panamá. Como valor agregado a lo mencionado, esta pequeña industria se ha transformado en lugar obligado de visita de otros procesadores, provenientes de otras partes del país y de otros países de la región y también por estudiantes de carreras de alimentos de diferentes universidades, que buscan conocer esta experiencia exitosa de calidad y productividad en pequeña escala.

Finalmente, para terminar con los ejemplos, hay que mencionar la influencia del Proyecto en la redacción y promulgación de un Reglamento para el sector lechero y la aplicación de la Ley de Pasteurización en El Salvador, hecho que tuvo un impacto extraordinario en los países vecinos de Honduras y Nicaragua, exportadores históricos de queso a ese país.

Igual cosa está ocurriendo en Honduras con la asistencia del Proyecto y es muy probable que durante el año 2000 se aplique la Ley de pasteurización y se promulgue el Reglamento correspondiente.

En el sector de productos lácteos - II

Particularmente relevante es lo logrado con la empresa BONLAC16 en la ciudad de Panamá que, de ser una pequeña planta lechera muy poco diversificada y familiar, ocupa en la actualidad el segundo lugar en importancia dentro del país, con una cartera que supera los 200 productos, una excelente aceptación a nivel nacional y que tiene bajo estudio la exportación de sus productos. A la visión de sus propietarios, unida a la contribución del Proyecto, son atribuibles el cambio experimentado por la empresa y su actual posicionamiento en el mercado como empresa de calidad.

Algunos de los acciones más destacadas de la empresa BONLAC se resumen a continuación:

• establecimiento de control de materias primas (leche, agua de proceso, materiales de empaque) incluyendo análisis físicos, químicos, microbiológicos, pruebas de antibióticos,

• mejoras en la distribución en planta (cuartos fríos, carriles transportadores, etc. para evitar fuentes de contaminación),

• mejoras de higiene (control de soluciones de limpieza, manejo de desechos, trampas para grasa, control de insectos y roedores),

• adquisición de nuevos equipos de pasteurización HTST, envasadoras automáticas, tuberías de acero inoxidable, equipos de lavado para el personal,

• mejoras en los envases,

• mejoras en la organización, cambios en la estructura administrativa,

• cumplimiento de buenas prácticas de procedimientos,

• mejor uso de los resultados de análisis y análisis en los puntos críticos de control,

• mejoramiento continuo de la calidad,

• guía completa de documentación y manual de calidad,

• mantenimiento preventivo,

• capacitación a todo nivel y en todas las áreas,

• uso de informática para almacenamiento de datos y análisis estadístico,

• estudios y plan de mercadeo,

• desarrollo de nuevos productos,

• inversiones propias en equipo y maquinaria de producción y de laboratorio.

En el sector de productos lácteos - I

Si bien son muchos los casos exitosos durante los últimos diez años del Proyecto, es necesario, por razones de espacio, seleccionar algunos y por ello se destaca en primer lugar y sin un orden histórico determinado, la experiencia en Honduras, en el Departamento de Olancho. En esta región, alejada de la capital y caracterizada por ser productora y procesadora de leche especialmente orientada a la elaboración de quesillo y queso seco, se adolecía de un serio retraso a pesar de constituir una de las principales fuentes de trabajo y actividad económica de la zona. La estrategia mencionada, unida a la de establecer asociaciones no formalizadas con otros proyectos, organizaciones no gubernamentales e instituciones de gobierno, colaboraron para que en los últimos años, los logros se replicaran en forma sistemática. 

El Proyecto Canadiense con base en la ciudad de Juticalpa, la Dirección de Ciencia y Tecnología Agropecuaria, DICTA, del Ministerio de Agricultura y el Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria, SENASA, se constituyeron en extraordinarios aliados de la Universidad Tecnológica Centroamericana, UNITEC, coordinadora nacional del Proyecto. Como ejemplo de los logros, es posible destacar la creación de dos cooperativas, una de productores de leche y otra procesadora de quesos, con un volumen diario creciente y cercano a los 7 mil litros diarios. Asimismo, la existencia de 16 procesadoras de diverso tamaño que ya han sido  certificadas de acuerdo a la legislación hondureña y salvadoreña y por ello habilitadas para exportar legalmente a El Salva- dor. Otras se encuentran precertificadas y muchas más en proceso de mejoramiento para poder postular al trámite de certificación. La proyección comercial se orienta ahora hacia el mercado de los Estados Unidos y, para apoyarla, se realizó un estudio que midió, mediante encuestas, la demanda y exigencias de los comerciantes, tiendas y supermercados e investigó los requisitos para exportar y otros aspectos relevantes que permiten determinar la viabilidad de exportar hacia ese mercado.

En el sector de productos cárnicos - III

En base a los trabajos con la empresa Zaragoza, el CITA ha elaborado una serie de estudios que han sido puestos a disposición de otros empresarios del sector y que abarcan aspectos tales como:

• informes de las misiones técnicas del consultor regional,

• sondeos de mercado,

• gestión de la calidad en industrias procesadoras de embutidos,

• estrategias para el logro de transferencia de tecnología en el sec- tor de embutidos,

• manuales ilustrados de equipo y sus especificaciones,

• estudios motivacionales sobre hábitos de consumo de embutidos,

• rendimiento de deshuese de pollos,

• ampliación y reorganización de la planta,

• diseño de modelo de producción para industria de embutidos,

• estudio de algunas variables de la distribución de embutidos en establecimientos comerciales detallistas,

• hábitos de compra y de consumo de embutidos,

• evaluación de condiciones higiénico-sanitarias,

• algunas características del mercado y de la conducta de los consumidores,

• organización del servicio de alimentación en la empresa Zaragoza,

• caracterización química de la salchicha y del salchichón producidos localmente,

• nivel de satisfacción del consumidor de mortadela, de jamón y de salchicha,

• planos de distribución de planta procesadora.

Adicionalmente, la apertura que el personal de Embutidos Zaragoza ha tenido con sus colegas ha contribuido a un mejoramiento de las relaciones personales y profesionales entre los principales fabricantes del sector, lo que ha propiciado un ambiente muy conveniente a nivel gremial

En el sector de productos cárnicos - II

Para iniciar el proceso de reconversión industrial, se consideraron las actividades siguentes:

• políticas y objetivos con plazos de tiempo,

• reestructuración administrativa,

• programa de mercadotecnia,

• sistema de programación de la producción,

• sistema de información,

• análisis integral de operaciones y distribución en planta,

• plan de mantenimiento industrial,

• plan de metrología,

• plan de selección de maquinaria y equipo,

• manual de procesos de producción,

• plan de gestión de la calidad,

• plan de capacitación de personal,

• sistema integral de contabilidad de costos,

• plan de desarrollo de personal (selección, incentivos, etc.),

• manual de funciones y responsabilidades.

A lo largo de apenas tres años, gracias a la visión de sus directivos y con la asesoría del Proyecto, alcanzó logros como los siguientes: cuadruplicó su producción,

• cuadruplicó sus ventas,

• triplicó el número de sus productos y presentaciones,

• duplicó el número de empleados,

• los rechazos pasaron de un 0.5% a 0%,

• se duplicó el área de construcción,

• su posicionamiento en el mercado (“ranking”) pasó de un tercer al primer lugar,

• la empresa hizo inversiones de más de 100 millones de colones costarricenses,

• prácticamente se duplicó la productividad, expresada en kilogramos producidos/empleados.

Además, la empresa mantiene capacitación continua de personal, llevó a cabo estudios de mercado y estudios de consumo (en colaboración con el CITA) y ha establecido un tratamiento de desechos.

Actualmente, la empresa está empeñada en su expansión como empresa y la consolidación de su liderazgo gremial. El ejemplo de Zaragoza ha provocado en los industriales aspiraciones a mejorar la calidad sin que los costos comprometan la actividad en lo que es un mercado de precios muy competitivos.

En el sector de productos cárnicos - I

La empresa modelo en Costa Rica fue la empresa Zaragoza.14 Esta empresa, originalmente modesta y de tipo casero, se dedicaba a la fabricación de embutidos y jamones de pollo por encargo gracias a la asociación con la granja avícola del mismo nombre. En 1983 se transformó a escala industrial, separándose físicamente la planta industrial de la granja avícola. Desde sus primeros años, la empresa decidió desechar la opción de producir embutido popular de consumo masivo pero de baja calidad, optando por diversificar la producción con productos de la más alta calidad, fabricados con tecnología actualizada, con un enfoque de comercialización y propaganda “honesta”. En 1987, la empresa busca su modernización y reconversión y la renovación de sus equipos y entra al Proyecto para convertirse, hoy en día, en la empresa líder en su ramo, subsector al cual le ha introducido gran dinamismo.

Con apoyo del CITA, asesores internacionales, y los propios administradores y propietarios de la empresa, las áreas de trabajo del Proyecto fueron:

• caracterización química de materias primas y productos,
• análisis microbiológico,
• análisis sensorial de productos,
• estudios y sondeos de mercado,
• estudios de hábitos de consumo,
• formulación de un plan de gestión de la calidad,
• selección de equipo,
• manuales de operación de equipo,
• estudios de tiempos y movimientos,
• estudios de rendimiento de materia prima,
• análisis y diseño de la distribución en planta,
• tecnología de producción,
• desarrollo de productos,
• mejoras de líneas de proceso,
• tratamiento de desechos,
• estudio de variables de distribución del producto,
• capacitación y motivación del personal.

ALGUNOS CASOS ESPECÍFICOS

A lo largo del Proyecto son muchas las empresas que se han beneficiado y que han mejorado notablemente desde el punto de vista de calidad. Sin embargo, para fines ilustrativos, cabe destacar algunos casos, en el sector de productos cárnicos y en el sector de productos lácteos.

Club de Gerentes - IV

Adicionalmente se lleva a cabo un FODA/C (estudio comparativo de Fortalezas, Debilidades y Oportunidades, Amenazas), ejercicios de planificación estratégica para identificar la visión y la misión de cada empresa, la elaboración de planes de trabajo de corto plazo y el aprendizaje de aplicación del ciclo de trabajo gerencial (planificacion, organización y desarrollo organizacional, ejecución del trabajo a través de terceros, con- trol y retroalimentación).

Después de un período de transformación, estimado en unos tres años, los gerentes se “gradúan” del proyecto, bajo la premisa de que son ya gerentes que pueden actuar independientemente como empresarios de clase mundial, capaces de autoevaluarse y de superarse en forma constante.

Para entonces, se puede afirmar que El Club es una asociación, constituida por Gerentes de clase mundial, que logran, mediante el ejemplo de sus integrantes, el respaldo mutuo y una labor de difusión, multiplar los efectos del programa en beneficio de otros empresarios y de la sociedad.

Club de Gerentes - III

capacidad de liderazgo, de administración, el espíritu emprendedor, la apertura a nuevas ideas, la adaptación a situaciones cambiantes, la habilidad de ofrecer soluciones no convencionales, la actitud hacia el consumidor, la actitud hacia la capacitación.

Veinte a treinta de los gerentes seleccionados pasaron a formar el Club de Gerentes, un grupo de personas que recorren juntos el camino hacia la excelencia. El Club se reúne por lo menos una vez al mes, para la formación profesional de los gerentes y para la evaluación en grupo del trabajo individual realizado.

El Club de Gerentes se basa en que se deben considerar tanto la calidad del producto/servicio como la calidad en la gestión ya que sin ésta no hay calidad del producto/servicio. El Club de Gerentes es una de las pocas metodologías que se ha mostrado capaz de modificar conductas.

La formación se dió en aspectos prácticos y aplicables de planificación estratégica, mercadeo, desarrollo de productos y de servicios, organización y desarrollo organizacional, técnicas de negociación, gestión ambiental.

Después de establecer a dónde quiere llegar la empresa por el método de inducción a la excelencia gerencial, se llevan a cabo las auditorías de Puntos Críticos del Exito (PCE); en éstas se evalúan más de

100 parámetros de gestión, agrupados en 11 categorías:

• orden, disciplina, limpeza (ODL),

• excelencia gerencial y de la organización,

• cultura de la calidad total,

• innovación,

• desarrollo de productos y servicios,

• manejo de la información,

• manejo y trato del recurso humano,

• manejo del factor competencia,

• manejo del factor tiempo,

• relación de la organización con los socios estratégicos,

• manejo del factor capital.

Club de Gerentes - II

La mayor parte de las PYME en los sectores cárnico y lácteo son de nivel artesanal o rural lo cual ha hecho difícil que tengan acceso a técnicas modernas de gerencia debido a sus limitaciones económicas y sus características culturales. Sin embargo, el Proyecto ha pretendido poner a su alcance el acceso a una gestión de calidad mundial.

Cuando, por varias razones, dentro del Proyecto se empezó a trabajar, ya no en forma aislada con empresas modelo sino con grupos de empresas, surgió, a mediados de los años noventa, la idea de reunir a los empresarios en lo que se denominó Club de Gerentes. El primero de éstos que mostró resultados exitosos fue el de Uruguay.

El Proyecto ya había generado las auditorías de puntos críticos del éxito (auditorías PCE) como una herramienta hacia la gestión total de la calidad a la medida. Posteriormente, desarrolló una metodología de transformación gerencial y empresarial basada en la siguiente secuencia:

• la selección de los gerentes,

• la formación del Club de Gerentes,

• la inducción a la excelencia gerencial,

• la auditoría de puntos críticos del éxito (auditoría PCE),

• la planificación estratégica y a corto plazo,

• el ciclo de trabajo gerencial,

• la autoevaluación y la superación constante,

• la actuación independiente como empresario de categoría mundial.

La selección de gerentes o empresarios se basó en un cuestionario, entrevista oral y simulación o psicodrama, para determinar el sueño indi- vidual y empresarial y la capacidad empresarial del individuo. Se evaluó la

Club de Gerentes - I

En los años 80, los gerentes de empresas, tanto de producción como de servicios, tuvieron dificultades para ver que la calidad es un atributo que trae beneficios a la empresa. Los empresarios, protegidos por barreras

y fronteras, tenían poca motivación para practicar la filosofía y las técnicas de la calidad y la excelencia.

Hoy en día, todos reconocen ya que, en un mundo sin fronteras, un gerente compite con gerentes de otros países, a menudo con mayor

grado de desarrollo. Para sobrevivir y competir, cada gerente debe partir del supuesto de que sus competidores producen productos y servicios de alta calidad, a precios competitivos y que se esfuerzan por ganar mercado mediante ventajas comparativas y competitivas. El éxito en el proceso de transformación de un gerente tradicional a un gerente de calidad mundial, depende de muchos factores como son la disposición personal al cambio, la confianza en los agentes facilitadores y los valores culturales del medio.

Productos lácteos - II

Durante los primeros años del Proyecto se empleó la metodología de seleccionar plantas piloto en cada país. Éstas recibían el apoyo completo de los recursos disponibles del Proyecto, con el objeto de provocar cambios en los diferentes aspectos relativos a la calidad y productividad. Por su parte, las plantas beneficiadas debían asumir el compromiso de abrir sus puertas para que otras empresas copiaran el modelo. Los resultados obtenidos mediante la aplicación de este método demostraron que las plantas seleccionadas mejoraron en forma extraordinaria sus indicadores de productividad y calidad, independientemente de su tamaño, pero que la expectativa de constituirse en modelos para que fueran copiados y lograr su réplica, no resultó. En consecuencia, la estricta aplicación de este modelo dió una “rentabilidad” muy baja.

Debido a lo anterior y tomando en consideración que entre un 70 a 80% de la leche producida en los países citados es procesada por pequeños y medianos procesadores, se decidió cambiar la metodología y reorientar los esfuerzos del Proyecto en esta área. La nueva metodología usada se basó en identificar en las regiones lecheras, líderes naturales, es decir personas productores o procesadores que, por sus características personales, ejercieran un liderazgo-ascendencia sobre sus pares vecinos que asegurara una relación de confianza-credibilidad entre ellos. A continuación se hacían las gestiones correspondientes para incorporar como aliado estratégico al líder identificado. El compromiso de éste para con el Proyecto consistió en oficiar como anfitrión dando las facilidades para celebrar reuniones, realizar talleres y distribuir información hacia el resto de los procesadores en su área de influencia. A cambio, el líder recibió

el apoyo directo de los recursos del Proyecto, preferentemente asistencia técnica, para realizar los cambios estructurales, de equipamiento, tecnológicos, de gestión, comercialización, capacitación, etc. Por su parte, los demás podían observar y comprobar los resultados en las instalaciones del líder, hacer consultas y con ello sentirse estimulados a la imitación.

Los lugares seleccionados por la existencia de un líder se denominaron CIDv (Centro de Instruccción y Difusión virtuales). Es importante destacar que los líderes y sus pares asumieron los costos de los cambios; el Proyecto no presupuestaba contribuciones económicas y por ello es que los productores-procesadores asumieron los cambios con verdadero compromiso y “exigieron” por tanto soluciones técnicas posibles y acordes con sus economías particulares y factibilidad en el medio. Esto provocó la necesidad de adaptar sistemas y en muchos casos crear nuevos, especialmente en lo relativo a equipamiento acorde con el tamaño y capacidad económica de los beneficiados.

Desarrollar el sector rural en Latinoamérica y de manera especial en Centroamérica y el Caribe, no es tarea que pueda llevarse adelante fácilmente y sea asunto a resolver por un Proyecto, ni en 15 o 20 años. Las carencias y deficiencias en infraestructura, comunicaciones, nutrición, educación y salud son prioritarias de abordar y solucionar para que el desarrollo pueda caminar y progresar a mejor paso. Son los más los que mayores carencias exhiben y por lo tanto antes de siquiera pensar en temas tales como competitividad, globalización y otros tantos, apropiados para países y comunidades que tienen sus necesidades básicas aseguradas, es imprescindible asegurar que la ayuda nacional e internacional destinada a estas comunidades sea canalizada mediante estrategias y metodologías probadas, que garanticen el logro de metas verificables cualitatitavas, cuantitativas y equitativas, respetando, como lo hiciera el Proyecto OEA- GTZ en el sector lácteo, los valores cuturales, sociales y religiosos, unido a la definición de calidad de vida de los grupos humanos asistidos.

Productos lácteos - I

El subsector lechero de los países de América Central, Panamá y El Caribe presenta problemas similares de estructura, de producción y en posibilidades de desarrollo. A pesar de constituir una actividad que, en términos de ocupación de mano de obra y contribución al PBI, se ubica en un lugar relevante en la economía de estos países, paradójicamente no ha sido considerada consistentemente a través de su historia y es por ello que los planes económicos, crediticios y de desarrollo social no destacan por su preocupación en esta área. Las causas pueden ser varias y discutibles y es muy probable que no se llegue a un consenso respecto al origen o razones de este desinterés. Por lo general los recursos que llegan a este sector provienen de organizaciones de ayuda internacional que no siempre usan métodos adecuados para una transferencia eficiente y eficaz del conocimiento y, más grave aún, la forma de proceder en muchos casos es empírica y/o personalizada, ocurriendo con demasiada frecuencia que varios proyectos actúan sobre un mismos sector y para las mismas perso- nas, generando desconcierto en ellas y duplicando o triplicando los costos. Muchas veces la ausencia de disciplinas que necesariamente deben estar presentes e interactuar entre sí, impide que el sujeto de cambio adopte voluntariamente y en armonía con su idiosincrasia y entorno, nuevas conductas para mejorar lo que está haciendo y/o incorpore elementos totalmente nuevos por su propia decisión, en un proceso caracterizado por velocidades variables en el alcance de logros, porque dependen, en- tre otros, de aspectos socio-económicos, recursos técnicos, nivel de conocimientos, características individuales, tradiciones, etc.

Uno de los desafíos mayores que se debió enfrentar para contribuir al desarrollo de las comunidades rurales y del cinturón suburbano de las ciudades, fue promover el camino hacia la autogestión con el objeto de que las personas puedan tomar sus propias decisiones para el cambio voluntario de costumbres y hábitos que impiden o dificultan su progreso y así alcanzar índices de calidad de vida medidos en términos de alimentación, vivienda, salud y educación.

La experiencia del Proyecto en este sector podría calificarse como de exitosa si se considera como éxito el haber modificado conductas y/o hábitos inadecuados que permitieron mejorar objetivamente los niveles

de productividad y calidad, germinado la autogestión en la mejora con- tinua, con características de irreversibilidad altamente probable. No obstante, hay que reconocer que no siempre se alcanzaron dichos resultados en todas las regiones.

Productos cárnicos

Como tal, no existe propiamente una “red de cárnicos”. Sin em- bargo, uno de los logros del Proyecto ha sido el promover la colaboración entre los industriales. Por ejemplo, en 1993, varios empresarios fueron a

la Feria de la Carne de Alemania y su participación grupal les dió un mejor poder de negociación a la hora de adquirir equipos.

En varios países las actividades sinérgicas han resultado en:

• aumento de la producción y de la diversidad de productos cárnicos,

• habilitación de maquinaria que estaba en desuso,

• mejoramiento de la calidad por ejemplo, eliminando colorantes no permitidos y reduciendo la cantidad de fécula en los embutidos,

• mejoramiento de la calidad sanitaria,

• todas las empresas empacan al vacío,

• se formaron asociaciones a nivel nacional y los industriales solicitan asistencia ya al margen del Proyecto.

En general puede decirse que en el sector de productos cárnicos hay empresas que “dejaron atrás” al Proyecto pero aún existen muchas, pequeñas y grandes, que necesitan ayuda.

Textiles - III

8.1.1. Medio ambiente: el Proyecto tuvo una marcada influencia en la creación de grupos relacionados con aspectos ambientales en todos los laboratorios directamente involucrados. Por ejemplo, el sector de área húmeda (tintorería y acabado) que es altamente contaminante, ha sido objeto de muchos de los trabajos llevados a cabo en el ámbito del Proyecto. También es de remarcar la participación en la Red Panamericana de Manejo de Residuos, REPAMAR.

8.1.2. Acreditación de laboratorios: a través de las acciones del Proyecto se ha logrado hacer conciencia de la importancia que tiene la acreditación de laboratorios; se han trazado planes de trabajo para ello; al menos 14 laboratorios están acreditados y varios más en proceso de obtener su acreditación.

Se siguen organizando ensayos interlaboratorios de materiales textiles entre los países de la región; principalmente CIT en Argentina, LAFITE en Brasil y LATU en Uruguay, además de empresas privadas, y se ha trabajado en:

• resistencia a la tracción de tejidos,

• estabilidad dimensional y composición de los materiales textiles,

• solideces,

• determinación de peso por metro cuadrado.

8.1.3. Actualización tecnológica: las acciones de la Red Textil han permitido la participación en eventos internacionales del más alto nivel, proporcionando así a los participantes y al sector empresarial al que atienden una actualización sobre la “alta tecnología” que se está manejando mundialmente; también se han favorecido intercambios en este sentido

Se ha venido dando participación regional en los congresos de tecnología textil, tanto a nivel de participante como de expositores y, asimismo, en los estudios de posgrado en las áreas de diseño industrial y textil-moda; principalmente Argentina, Brasil y Uruguay aunque también se ha contado con participación de Chile.

Hace dos años se firmó una alianza estratégica entre cuatro institutos del Mercosur (INTI de Argentina, que alberga al CIT, INMETRO de Brasil, LATU de Uruguay e INTN de Paraguay). Adicionalmente, dentro de la Red Textil, se mantiene un programa permanente de consultas técnicas y de calidad, a través de visitas, correo electrónico y fax.

Textiles - II

En estos países, el objetivo básico del Proyecto consistió en apoyar al conjunto de las empresas, a través de capacitación y de visitas de expertos, con seminarios abiertos, conferencias, mesas redondas con grupos de empresas sobre problemas comunes y asesorías ocasionales, a mantenerlas actualizadas en las últimas técnicas y avances mundiales en cuanto a equipos, instrumentación y técnicas de control de calidad de hilados y tejidos, administración de la producción, uso de automatización industrial (incluida la de los procesos de control) y otros. Con las asociaciones se busca ayudarlas a desarrollar estudios de mercado y estrategias de comercialización, basadas no tanto en el estudio cuantitativo de mercados sino en el de la calidad exigida por los clientes y en los últimos avances del diseño requeridos por la moda.

En 1993, en la reunión de coordinación realizada en Guatemala, el Proyecto promueve formalmente la creación de redes temáticas regionales. La red textil incluyó originalmente a Argentina, Brasil, México, Paraguay y Uruguay.

Sus objetivos pueden resumirse de la siguiente forma10:

• la realización de reuniones periódicas de coordinación para el intercambio de experiencias,

• la puesta en marcha de sistemas de aseguramiento de la calidad,

• el cuidado del medio ambiente,

• la acreditación de laboratorios (visitas, intercambio de materiales de referencia, ensayos interlaboratorio, reconocimiento mutuo),

• el uso de correo electrónico y la presencia en Internet,

• la participación grupal en ferias y congresos,

• los estudios regionales de mercado,

• la participación en otros proyectos de la OEA, a estos objetivos se agregaron posteriormente:

• el trabajo en aspectos de etiquetado,

• la capacitación en auditorías,

• la participación en grupos de trabajo ISO.

Hay tres aspectos de la red textil que pueden verse como los más relevantes desarrollados a lo largo del Proyecto.

Textiles - I

En Argentina y Brasil, donde el Proyecto se concentró en el sector textil, se comenzó a trabajar en una sola empresa, con buenos resultados. En la transferencia de resultados al resto del subsector debía jugar un papel central la asociación empresarial respectiva; donde no existiera, la estrategia del Proyecto era crearla. Mas aún, se recomendaba y así se trató de implementar, que la elección de la planta piloto debía hacerse en conversaciones con la Asociación. Sin embargo, debido a la complejidad y diversidad del sector (con grandes diferencias entre hilado, tejido y confección) y al mayor desarrollo industrial de ambos países, desde 1990

se decidió dirigir la acción al conjunto del sector a través de sus asociaciones. Esto responde también a la particular relación que tienen las instituciones coordinadoras - el Centro de Investigaciones Textiles del Instituto de Tecnología Industrial (CIT/INTI) de Argentina y el Departamento de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Santa Catarina en Florianópolis en Brasil - con las asociaciones industriales.

Las redes

La razón de ser del Proyecto es el mejor desempeño de las PYMEs en los países, por lo tanto las actividades de las redes tienen ese mismo fin y pretenden favorecer la interacción gremial y el mayor aprovechamiento de los recursos empleados en el Proyecto.

Prácticamente desde el inicio del Proyecto, el sector textil se trabajó en forma de red, de preferencia sobre el enfoque de una planta piloto. Los subsectores del sector alimentos: cárnicos y lácteos, conformaron con el tiempo una red con el fin de asegurar la mejor difusión de los logros obtenidos; en el caso de lácteos, en parte por la dificultad de poder utilizar las plantas piloto como elementos de verdadera transferencia. Por otra parte, los aspectos enfocados netamente a gestión (Red Gerencial), por ser de aplicación universal, siempre se han dirigido a todos los sectores industriales en los que actúan las PYME.