Durante los primeros años del Proyecto se empleó la metodología de seleccionar plantas piloto en cada país. Éstas recibían el apoyo completo de los recursos disponibles del Proyecto, con el objeto de provocar cambios en los diferentes aspectos relativos a la calidad y productividad. Por su parte, las plantas beneficiadas debían asumir el compromiso de abrir sus puertas para que otras empresas copiaran el modelo. Los resultados obtenidos mediante la aplicación de este método demostraron que las plantas seleccionadas mejoraron en forma extraordinaria sus indicadores de productividad y calidad, independientemente de su tamaño, pero que la expectativa de constituirse en modelos para que fueran copiados y lograr su réplica, no resultó. En consecuencia, la estricta aplicación de este modelo dió una “rentabilidad” muy baja.
Debido a lo anterior y tomando en consideración que entre un 70 a 80% de la leche producida en los países citados es procesada por pequeños y medianos procesadores, se decidió cambiar la metodología y reorientar los esfuerzos del Proyecto en esta área. La nueva metodología usada se basó en identificar en las regiones lecheras, líderes naturales, es decir personas productores o procesadores que, por sus características personales, ejercieran un liderazgo-ascendencia sobre sus pares vecinos que asegurara una relación de confianza-credibilidad entre ellos. A continuación se hacían las gestiones correspondientes para incorporar como aliado estratégico al líder identificado. El compromiso de éste para con el Proyecto consistió en oficiar como anfitrión dando las facilidades para celebrar reuniones, realizar talleres y distribuir información hacia el resto de los procesadores en su área de influencia. A cambio, el líder recibió
el apoyo directo de los recursos del Proyecto, preferentemente asistencia técnica, para realizar los cambios estructurales, de equipamiento, tecnológicos, de gestión, comercialización, capacitación, etc. Por su parte, los demás podían observar y comprobar los resultados en las instalaciones del líder, hacer consultas y con ello sentirse estimulados a la imitación.
Los lugares seleccionados por la existencia de un líder se denominaron CIDv (Centro de Instruccción y Difusión virtuales). Es importante destacar que los líderes y sus pares asumieron los costos de los cambios; el Proyecto no presupuestaba contribuciones económicas y por ello es que los productores-procesadores asumieron los cambios con verdadero compromiso y “exigieron” por tanto soluciones técnicas posibles y acordes con sus economías particulares y factibilidad en el medio. Esto provocó la necesidad de adaptar sistemas y en muchos casos crear nuevos, especialmente en lo relativo a equipamiento acorde con el tamaño y capacidad económica de los beneficiados.
Desarrollar el sector rural en Latinoamérica y de manera especial en Centroamérica y el Caribe, no es tarea que pueda llevarse adelante fácilmente y sea asunto a resolver por un Proyecto, ni en 15 o 20 años. Las carencias y deficiencias en infraestructura, comunicaciones, nutrición, educación y salud son prioritarias de abordar y solucionar para que el desarrollo pueda caminar y progresar a mejor paso. Son los más los que mayores carencias exhiben y por lo tanto antes de siquiera pensar en temas tales como competitividad, globalización y otros tantos, apropiados para países y comunidades que tienen sus necesidades básicas aseguradas, es imprescindible asegurar que la ayuda nacional e internacional destinada a estas comunidades sea canalizada mediante estrategias y metodologías probadas, que garanticen el logro de metas verificables cualitatitavas, cuantitativas y equitativas, respetando, como lo hiciera el Proyecto OEA- GTZ en el sector lácteo, los valores cuturales, sociales y religiosos, unido a la definición de calidad de vida de los grupos humanos asistidos.
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