Términos relativos a la gestión: Sistema de Gestion V

estructura de la organización
disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal

NOTA 1 Dicha disposición es generalmente ordenada.

NOTA 2 Una expresión formal de la estructura de la organización se incluye habitualmente en un manual de la calidad
(3.7.4) o en un plan de la calidad (3.7.5) para un proyecto (3.4.3).

NOTA 3 El alcance de la estructura de la organización puede incluir interfaces pertinentes con organizaciones (3.3.1)
externas.

3.3.3
infraestructura
sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una
organización (3.3.1)

3.3.4
ambiente de trabajo
conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo

NOTA Las condiciones incluyen factores físicos, sociales, psicológicos y medioambientales (tales como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonomía y composición atmosférica).

3.3.5
cliente
organización (3.3.1) o persona que recibe un producto (3.4.2)

ELEMENTOS ESENCIALES EN UNA EMPRESA QUE HACE CONTROL TOTAL DE CALIDAD:

• Compromiso real de la gerencia con la calida
• Políticas de calidad establecidas, conocidas y funcionando
• Costos de calidad
• Auditorias Internas de Calidad
• Control de Calidad Estadístico establecido en cada punto de los procesos que hacen a la calidad del producto
• Programas establecidos de mejoramiento continuo de calidad

ETAPAS DE UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL EN MARCHA:

• Introducir el tema de la calidad en la empresa. Este concepto tiene que pasar a ser obsesivo para todo el personal, en todos sus niveles
• Redefinir, replantear, poner en duda, todos los procesos de producción de la empresa, las operaciones, las funciones, las especificaciones técnicas y todo lo que existe. Por otra parte se deberá lograr un lenguaje común. Se deberá re elaborar todo el Sistema de Calidad lo cual incluye el Plan de Calidad, y éste deberá estar incluido dentro del Manual de Calidad
• Capacitación en profundidad, de los gerentes y directivos. K. Ishikawa, dice que el programa empieza enseñando y termina enseñando. Los temas de educación deberán ser generosos en conceptos de calidad desde gestión hasta las herramientas estadísticas básicas
• Capacitación de Supervisores. Este programa debe ser complementario del anterior. Aquí tiene especial importancia los conocimientos estadísticos, (las 7 herramientas).
• Identificar y comenzar el plan de transformación con los procesos que se sabe, se obtendrán éxitos inmediatos. Es importante comenzar con evidencias de que el plan da resultado para incentivar a toda la empresa
• Mejorar las comunicaciones internas. Identificar los proveedores y clientes internos, crear mejores lazos de comunicación para eliminar errores y crear un espíritu de colaboración
• Estudiar los proveedores y trabajar con ellos. Este programa exige proveedores de alta calidad
• Conocer mejor a los clientes y conocer sus necesidades y que es lo que esperan de nosotros
• Capacitar a ultranza a los trabajadores en todo aquello que necesiten y mucho más.

CÓMO IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL

ETAPAS DE UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL.
El ordenamiento sugerido es solo una guía, estos pasos dependen del estado inicial de la empresa, el tamaño, la preparación del personal, e innumerables factores que seria difícil detallar. Cada empresa tendrá un programa distinto, pero habrá mucho en común con los que siguen:
Etapa previa:


Esta etapa consta de tres pasos importantes que son:

• Decisión definición sensibilización de la alta gerencia en torno a la necesidad de obtener la Calidad Total. Debe estar clarísimo que el proceso requiere el absoluto compromiso por parte de la Gerencia General. Si esto no es así no se deberá continuar.
• Diagnóstico de la realidad de la empresa, conocimiento del momento cero, análisis de la real situación actual desde todo punto de vista.
• Designación de un comité para la calidad total, y elaboración de un cuidadoso plan, coherente con él diagnostico anterior, para un programa de calidad total. Debe incluir etapas a realizar, objetivos, plazos, coordinación y organización. En esta etapa deberá estar, revisada, actualizada y definida la Política de Calidad de la empresa y sus objetivos

HISTOGRAMA:

El cuadro anterior puede llevarse a un gráfico denominado Histograma.
El histograma resultante del ejemplo anterior se muestra a continuación.

Normas para estandarizar la calidad

El Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca) y el Programa Norexport presentaron el “Compendio de Normas Técnicas de quinua y guías de implementación de normas”, un documento técnico sobre el grano andino, dirigido a productores y comercializadores.

La publicación consta de 11 normas, referidas a Granos Andinos - Pseudo cereales, Quinua en grano-Definiciones, Quinua en grano-Clasificación y Requisitos, Hojuelas de Quinua, Harina de Quinua y diferentes métodos de ensayo para el cereal. Tres de las disposiciones fueron consensuadas a nivel andino.

Según información brindada por el Ibnorca, el compendio es una fuente de información producto del esfuerzo conjunto de investigadores del sector público y privado, universidades, empresas transformadoras y exportadoras, laboratorios de análisis de alimentos y agricultores que, tras recoger la demanda de los sectores, elaboraron estos documentos, asumiendo la importancia de este cultivo para el desarrollo de la zona andina.

La entidad agrega que las normas publicadas favorecen el desarrollo de la producción, transformación y comercialización de la quinua, en beneficio de los agricultores bolivianos.

Según el Ibnorca, los acuerdos internacionales de libre comercio fortalecen la premisa de considerar la normalización como un tema de alta prioridad entre los países andinos. La utilidad de estas normas técnicas radica en que su aplicación contribuye a estandarizar la calidad de los productos y permite un intercambio comercial fluido en la Comunidad Andina de Naciones.

DISTRIBUCIONES DE FRECUENCIAS (Parte II)

Con estos datos se procede a construir el diagrama de frecuencias.

Una vez obtenido el cuadro anterior se procede al recuento y se anota la frecuencia:


El cuadro anterior representa el diagrama de frecuencias obtenido de los 40 datos obtenidos como variables y agrupados convenientemente en clases, este recuento da una idea de que es lo ocurre con a variable en estudio..

DISTRIBUCIONES DE FRECUENCIAS (Parte I)

Si se pone en estudio el caso de control por variables, es decir si se esta midiendo con un instrumento cuya resolución permite medir las variaciones que produce un proceso.
Una vez que el inspector recibe la muestra tomada estadísticamente de la población a valorar, procede a las correspondientes mediciones de cada una de las muestras. Téngase presente que lo más probable es que en cada unidad se hagan varias mediciones por variables y por atributos.
Como resultado de esta acción se tendrá una tabla de valores desordenados e incomprensibles. Lo primero que se debe hacer es clasificarlas de menor a mayor, luego agruparlas en clases siguiendo algún criterio que permita acumular los datos dentro de clases, esto es dentro de valores que contengan varios de estos datos.
Supongamos que se tiene la siguiente tabla de valores experimentales:

Total, n: 40 datos

Valor mínimo: 19, valor máximo: 76

Rango: 76-19= 57

Número de clases: 6 (Raíz de 40 y se redondea: 6)

Ancho de clase: 9 (57 dividido 6 y se lleva al numero impar más cercano: 9)

El motivo por el cual conviene usar el ancho de clase como número impar es para que la marca de clase sea un número entero igual que los datos que se están estudiando. Si se utilizara un número par, el ancho de clase resulta con un decimal que habría que conservar hasta el final del cálculo y esto es fuente de errores.

TIPOS DE VARIABLES – CONTROL POR VARIABLES Y ATRIBUTOS

¿QUE TIPOS DE VARIABLES CONOCEMOS?
Existen dos tipos de variables a considerar, Variables Continuas y Variables Discretas.

Variables continuas
Las variables continuas son aquellas que se miden.
Variables discretas
las variables discretas se cuentan.
Las primeras dan origen al control por variables y las segundas al control por atributos.

Las características de calidad que llamaremos variables son todas aquellas que se pueden representar por una cifra. Por ejemplo, la medida de un perno, la resistencia de resistores de alambre, el contenido de cenizas en carbón, etc., etc.
Los atributos son aquellas características de calidad no mensurables, cuya dimensión en general no se puede representar con una cifra. Como por ejemplo podemos tomar las imperfecciones visuales de las superficies de los productos, tales como manchas, diferencias de tono, aspectos de una soldadura, etc., etc.
Por fin, debemos tener en cuenta, que tanto los procesos como los lotes terminados pueden ser inspeccionados por atributos o por variables.

DISTRIBUCIONES DE FRECUENCIA E HISTOGRAMAS

POBLACIÓN Y MUESTRAS
¿QUÉ ES UNA POBLACIÓN?
Una población es el total de las unidades que se consideran.
En esta población queremos investigar una característica para conocer su situación relativa con los valores del diseño.
Una muestra es una cantidad estadísticamente calculada de unidades de dicha población, cada unidad deberá ser extraída al azar.
La medición y cálculo de una determinada característica nos dará una estimación del verdadero valor en la población.

¿CÓMO SE DISTRIBUYEN LOS VALORES DE LAS VARIABLES QUE MEDIMOS?
¿QUÉ FRECUENCIA TIENE CADA VALOR QUE LA CAUSA LLAMADA "VARIACIÓN" ENTREGA?
Tenemos claro que las variaciones nos producen distintas medidas de una variable, la pregunta es como se distribuyen.
En general siguen un comportamiento llamado gaussiano o normal
Dicho comportamiento significa que los valores más cercanos al valor central, son los que más frecuentemente se repiten, y a medida que nos alejamos del valor central, la frecuencia baja dramáticamente. La gráfica de este comportamiento tiene una forma de campana.

Seguimiento y medición del comportamiento

En este apartado de la norma se describen dos puntos totalmente diferenciados:

1. Procedimientos para controlar periódicamente regular el comportamiento del SSL.
2. Procedimientos para la calibración y mantenimiento de los equipos que nos van a permitir la medición y utilizados para la realización del seguimiento.

En cuanto al primer punto se deben de diseñar entre en equipo de dirección los parámetros que nos permitan la obtención de información acerca del comportamiento del sistema y realizar su seguimiento.


Se pueden establecer parámetros que midan:

 El cumplimiento de los objetivos establecidos.

 El cumplimiento de la legislación vigente.

 El nivel de siniestrabilidad de la empresa (accidentes e incidentes).

 Los niveles de seguridad de los equipo de trabajo existentes (máquinas e instalaciones).
 Comportamiento y respuesta de los trabajadores en cuanto a su comportamiento en materia de seguridad.

Se debe tener en cuenta en la realización de este Programa de Seguimiento qué puntos se inspeccionarán, con qué periodicidad, dónde, responsabilidades, documentación a aportar.


Cuando se detecte cualquier deficiencia o un fallo detectado por los parámetros establecidos se deben de poner en marcha los mecanismos suficientes para su corrección inmediata marcado por el propio proceso ya marcado de mejora continua.


En el Real Decreto 2/2000 acerca de las infracciones o sanciones se consideran como graves aquellos lugares donde no existan evaluaciones de riesgos así como controles periódicos de las condiciones de trabajo y de la actividad de trabajo conforme a la LPRL.


Respecto al segundo punto Los equipos encargados de realizar las mediciones de los parámetros críticos deben estar calibrados por entidades reconocidas así como el establecer criterios estrictos de aceptabilidad para parámetros críticos dentro de los procedimientos, así como los requisitos de mantenimiento de los equipos.

A modo de ejemplo se podrían evaluar:



 Señalizaciones de Obligatoriedad de uso de EPI´s, horizontales y verticales.
 Orden y limpieza en el puesto de trabajo.

 Estado de los equipos de trabajo incluidas instalaciones.
 Iluminación y niveles acústicos.

 Equipos de emergencia. Vías y salidas de evacuación.
 Equipos de primeros auxilios.



Todo ello firmado por el responsable asignado por el empresario o la Dirección

de la empresa y supervisado por la alta dirección o el empresario en pequeñas empresas.

Términos relativos a la gestión: Sistema de Gestion IV

mejora continua
actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos (3.1.2)

NOTA El proceso (3.4.1) mediante el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades para la mejora es un proceso continuo a través del uso de los hallazgos de la auditoría (3.9.6), las conclusiones de la auditoría (3.9.7), el análisis
de los datos, la revisión (3.8.7) por la dirección u otros medios, y generalmente conduce a la acción correctiva (3.6.5) y
preventiva (3.6.4).

3.2.14
eficacia
extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados

3.2.15
eficiencia
relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados


3.3 Términos relativos a la organización

3.3.1
organización
conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones

EJEMPLO Compañía, corporación, firma, empresa, institución, institución de beneficencia, empresa unipersonal, asociación, o parte o una combinación de las anteriores.

NOTA 1 Dicha disposición es generalmente ordenada. NOTA 2 Una organización puede ser pública o privada.

NOTA 3 Esta definición es válida para los propósitos de las normas de sistemas de gestión de la calidad (3.2.3). El
término “organización” tiene una definición diferente en la Guía ISO/CEI 2.

RELACIÓN ENTRE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

En los últimos años, en las organizaciones ha habido un interés creciente por prestar atención al factor humano, es decir a las personas que trabajan en ellas. Se ha adquirido conciencia de que, además de la remuneración, es necesario atender a las necesidades de participación en la toma de decisiones y de generar oportunidades de realización personal. Es por ello, que los estudios de clima organizacional y satisfacción resultan tan interesantes.
Ellos permiten a los empleados expresar su opinión sobre cómo funciona la organización y cómo se sienten en ella; constituyen así un instrumento de indagación, que funciona bajo la premisa de que se generan beneficios cuando se implementan acciones correctivas en los aspectos que lo requieran. También constituyen un excelente mecanismo para conocer, de manera indirecta, cómo es la calidad de gestión de la empresa; de hecho, sus resultados apuntan hacia cómo se encuentran funcionando los aspectos estructurales y estáticos (variables de status) de la organización, y qué ocurre en el día a día en las relaciones entre las personas (variables dinámicas).Una de las razones para realizar diagnósticos de clima, es que se asume que la productividad depende de tener relaciones armónicas entre las personas, y entre la gerencia y los trabajadores. Kaplan y Norton (1997) indican "Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente".

¿QUE ES LA CALIDAD TOTAL?

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

• Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.
• Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
• Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniería junto con la calidad total, pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

ORIGEN DE LA TÉCNICA DE LA CALIDAD TOTAL

Como ocurre en varios temas, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales.
Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.
Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

• El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.
• Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
• Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
• De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.
• La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto con el cliente pero nunca el director general.
• El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

OBJETIVO DE LOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS DE CONTROL EN LOS PROCESOS - ¿QUÉ ES UN PRODUCTO DEFECTUOSO?

Una persona se podría preguntar:

¿Qué es un producto defectuoso?
O más concretamente,

¿Qué es un defecto?

Juran explica lo que es un defecto haciendo un juego de palabras: Un defecto es un defecto cuando todos estamos de acuerdo que es un defecto Definición tradicional de defecto:
Un defecto es el incumplimiento de una característica de calidad respecto de un límite especificado
Pero, los límites especificados, los determina el hombre, previo acuerdo con las partes interesadas o involucradas en el proceso, luego, por carácter transitivo, vale la frase del insigne maestro del control de calidad, Dr. J. M. Juran.
Definición según Ishikawa
Otra ilustre definición de lo que es un defecto, es la afirmación de Kahoru Ishikawa, quien dice que un defecto es lo que causa insatisfacción al cliente

LA CALIDAD JAPONESA (Parte II)

En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía.
Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de sistema Integral de Calidad, que afecta al diseño, la fabricación y la comercialización, produciéndose un fenómeno singular que afectó a la comercialización y economía industrial de muchos países, como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevención.
Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en día. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming.

LA CALIDAD JAPONESA (Parte I)

Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la reconstrucción del país, y las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su economía con el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica.
Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían como meros enemigos, por lo que se lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios, y se propuso montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero, como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo después se reconoció que esa estrategia no era buena, y se decidió reorientar los esfuerzos a la capacitación de esta nueva generación de administradores japoneses. Esto se consiguió gracias al programa realizado por la organización llamada Unión de Científicos e Ingenieros del Japón.
Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico de la calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de Walter Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón de la victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba disponible, se les recomendó a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que ya lo conocían los japoneses, lo que facilitó su incorporación como instructor.

HISTORIA DE LA CALIDAD (Parte IV)

En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.
En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwars, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En se mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.

HISTORIA DE LA CALIDAD (Parte III)

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwars y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es”. Edwards acuñó la frase “seguridad en la calidad” y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración.
En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el Control De La Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente de los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.

HISTORIA DE LA CALIDAD (Parte II)

Es así que con la ayuda de la Revolución Industrial, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los ingenieros industriales, estos es a lo que se conoce como inspector de control de la calidad.
En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación.
Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe