Club de Gerentes - III

capacidad de liderazgo, de administración, el espíritu emprendedor, la apertura a nuevas ideas, la adaptación a situaciones cambiantes, la habilidad de ofrecer soluciones no convencionales, la actitud hacia el consumidor, la actitud hacia la capacitación.

Veinte a treinta de los gerentes seleccionados pasaron a formar el Club de Gerentes, un grupo de personas que recorren juntos el camino hacia la excelencia. El Club se reúne por lo menos una vez al mes, para la formación profesional de los gerentes y para la evaluación en grupo del trabajo individual realizado.

El Club de Gerentes se basa en que se deben considerar tanto la calidad del producto/servicio como la calidad en la gestión ya que sin ésta no hay calidad del producto/servicio. El Club de Gerentes es una de las pocas metodologías que se ha mostrado capaz de modificar conductas.

La formación se dió en aspectos prácticos y aplicables de planificación estratégica, mercadeo, desarrollo de productos y de servicios, organización y desarrollo organizacional, técnicas de negociación, gestión ambiental.

Después de establecer a dónde quiere llegar la empresa por el método de inducción a la excelencia gerencial, se llevan a cabo las auditorías de Puntos Críticos del Exito (PCE); en éstas se evalúan más de

100 parámetros de gestión, agrupados en 11 categorías:

• orden, disciplina, limpeza (ODL),

• excelencia gerencial y de la organización,

• cultura de la calidad total,

• innovación,

• desarrollo de productos y servicios,

• manejo de la información,

• manejo y trato del recurso humano,

• manejo del factor competencia,

• manejo del factor tiempo,

• relación de la organización con los socios estratégicos,

• manejo del factor capital.

Club de Gerentes - II

La mayor parte de las PYME en los sectores cárnico y lácteo son de nivel artesanal o rural lo cual ha hecho difícil que tengan acceso a técnicas modernas de gerencia debido a sus limitaciones económicas y sus características culturales. Sin embargo, el Proyecto ha pretendido poner a su alcance el acceso a una gestión de calidad mundial.

Cuando, por varias razones, dentro del Proyecto se empezó a trabajar, ya no en forma aislada con empresas modelo sino con grupos de empresas, surgió, a mediados de los años noventa, la idea de reunir a los empresarios en lo que se denominó Club de Gerentes. El primero de éstos que mostró resultados exitosos fue el de Uruguay.

El Proyecto ya había generado las auditorías de puntos críticos del éxito (auditorías PCE) como una herramienta hacia la gestión total de la calidad a la medida. Posteriormente, desarrolló una metodología de transformación gerencial y empresarial basada en la siguiente secuencia:

• la selección de los gerentes,

• la formación del Club de Gerentes,

• la inducción a la excelencia gerencial,

• la auditoría de puntos críticos del éxito (auditoría PCE),

• la planificación estratégica y a corto plazo,

• el ciclo de trabajo gerencial,

• la autoevaluación y la superación constante,

• la actuación independiente como empresario de categoría mundial.

La selección de gerentes o empresarios se basó en un cuestionario, entrevista oral y simulación o psicodrama, para determinar el sueño indi- vidual y empresarial y la capacidad empresarial del individuo. Se evaluó la

Club de Gerentes - I

En los años 80, los gerentes de empresas, tanto de producción como de servicios, tuvieron dificultades para ver que la calidad es un atributo que trae beneficios a la empresa. Los empresarios, protegidos por barreras

y fronteras, tenían poca motivación para practicar la filosofía y las técnicas de la calidad y la excelencia.

Hoy en día, todos reconocen ya que, en un mundo sin fronteras, un gerente compite con gerentes de otros países, a menudo con mayor

grado de desarrollo. Para sobrevivir y competir, cada gerente debe partir del supuesto de que sus competidores producen productos y servicios de alta calidad, a precios competitivos y que se esfuerzan por ganar mercado mediante ventajas comparativas y competitivas. El éxito en el proceso de transformación de un gerente tradicional a un gerente de calidad mundial, depende de muchos factores como son la disposición personal al cambio, la confianza en los agentes facilitadores y los valores culturales del medio.

Productos lácteos - II

Durante los primeros años del Proyecto se empleó la metodología de seleccionar plantas piloto en cada país. Éstas recibían el apoyo completo de los recursos disponibles del Proyecto, con el objeto de provocar cambios en los diferentes aspectos relativos a la calidad y productividad. Por su parte, las plantas beneficiadas debían asumir el compromiso de abrir sus puertas para que otras empresas copiaran el modelo. Los resultados obtenidos mediante la aplicación de este método demostraron que las plantas seleccionadas mejoraron en forma extraordinaria sus indicadores de productividad y calidad, independientemente de su tamaño, pero que la expectativa de constituirse en modelos para que fueran copiados y lograr su réplica, no resultó. En consecuencia, la estricta aplicación de este modelo dió una “rentabilidad” muy baja.

Debido a lo anterior y tomando en consideración que entre un 70 a 80% de la leche producida en los países citados es procesada por pequeños y medianos procesadores, se decidió cambiar la metodología y reorientar los esfuerzos del Proyecto en esta área. La nueva metodología usada se basó en identificar en las regiones lecheras, líderes naturales, es decir personas productores o procesadores que, por sus características personales, ejercieran un liderazgo-ascendencia sobre sus pares vecinos que asegurara una relación de confianza-credibilidad entre ellos. A continuación se hacían las gestiones correspondientes para incorporar como aliado estratégico al líder identificado. El compromiso de éste para con el Proyecto consistió en oficiar como anfitrión dando las facilidades para celebrar reuniones, realizar talleres y distribuir información hacia el resto de los procesadores en su área de influencia. A cambio, el líder recibió

el apoyo directo de los recursos del Proyecto, preferentemente asistencia técnica, para realizar los cambios estructurales, de equipamiento, tecnológicos, de gestión, comercialización, capacitación, etc. Por su parte, los demás podían observar y comprobar los resultados en las instalaciones del líder, hacer consultas y con ello sentirse estimulados a la imitación.

Los lugares seleccionados por la existencia de un líder se denominaron CIDv (Centro de Instruccción y Difusión virtuales). Es importante destacar que los líderes y sus pares asumieron los costos de los cambios; el Proyecto no presupuestaba contribuciones económicas y por ello es que los productores-procesadores asumieron los cambios con verdadero compromiso y “exigieron” por tanto soluciones técnicas posibles y acordes con sus economías particulares y factibilidad en el medio. Esto provocó la necesidad de adaptar sistemas y en muchos casos crear nuevos, especialmente en lo relativo a equipamiento acorde con el tamaño y capacidad económica de los beneficiados.

Desarrollar el sector rural en Latinoamérica y de manera especial en Centroamérica y el Caribe, no es tarea que pueda llevarse adelante fácilmente y sea asunto a resolver por un Proyecto, ni en 15 o 20 años. Las carencias y deficiencias en infraestructura, comunicaciones, nutrición, educación y salud son prioritarias de abordar y solucionar para que el desarrollo pueda caminar y progresar a mejor paso. Son los más los que mayores carencias exhiben y por lo tanto antes de siquiera pensar en temas tales como competitividad, globalización y otros tantos, apropiados para países y comunidades que tienen sus necesidades básicas aseguradas, es imprescindible asegurar que la ayuda nacional e internacional destinada a estas comunidades sea canalizada mediante estrategias y metodologías probadas, que garanticen el logro de metas verificables cualitatitavas, cuantitativas y equitativas, respetando, como lo hiciera el Proyecto OEA- GTZ en el sector lácteo, los valores cuturales, sociales y religiosos, unido a la definición de calidad de vida de los grupos humanos asistidos.

Productos lácteos - I

El subsector lechero de los países de América Central, Panamá y El Caribe presenta problemas similares de estructura, de producción y en posibilidades de desarrollo. A pesar de constituir una actividad que, en términos de ocupación de mano de obra y contribución al PBI, se ubica en un lugar relevante en la economía de estos países, paradójicamente no ha sido considerada consistentemente a través de su historia y es por ello que los planes económicos, crediticios y de desarrollo social no destacan por su preocupación en esta área. Las causas pueden ser varias y discutibles y es muy probable que no se llegue a un consenso respecto al origen o razones de este desinterés. Por lo general los recursos que llegan a este sector provienen de organizaciones de ayuda internacional que no siempre usan métodos adecuados para una transferencia eficiente y eficaz del conocimiento y, más grave aún, la forma de proceder en muchos casos es empírica y/o personalizada, ocurriendo con demasiada frecuencia que varios proyectos actúan sobre un mismos sector y para las mismas perso- nas, generando desconcierto en ellas y duplicando o triplicando los costos. Muchas veces la ausencia de disciplinas que necesariamente deben estar presentes e interactuar entre sí, impide que el sujeto de cambio adopte voluntariamente y en armonía con su idiosincrasia y entorno, nuevas conductas para mejorar lo que está haciendo y/o incorpore elementos totalmente nuevos por su propia decisión, en un proceso caracterizado por velocidades variables en el alcance de logros, porque dependen, en- tre otros, de aspectos socio-económicos, recursos técnicos, nivel de conocimientos, características individuales, tradiciones, etc.

Uno de los desafíos mayores que se debió enfrentar para contribuir al desarrollo de las comunidades rurales y del cinturón suburbano de las ciudades, fue promover el camino hacia la autogestión con el objeto de que las personas puedan tomar sus propias decisiones para el cambio voluntario de costumbres y hábitos que impiden o dificultan su progreso y así alcanzar índices de calidad de vida medidos en términos de alimentación, vivienda, salud y educación.

La experiencia del Proyecto en este sector podría calificarse como de exitosa si se considera como éxito el haber modificado conductas y/o hábitos inadecuados que permitieron mejorar objetivamente los niveles

de productividad y calidad, germinado la autogestión en la mejora con- tinua, con características de irreversibilidad altamente probable. No obstante, hay que reconocer que no siempre se alcanzaron dichos resultados en todas las regiones.

Productos cárnicos

Como tal, no existe propiamente una “red de cárnicos”. Sin em- bargo, uno de los logros del Proyecto ha sido el promover la colaboración entre los industriales. Por ejemplo, en 1993, varios empresarios fueron a

la Feria de la Carne de Alemania y su participación grupal les dió un mejor poder de negociación a la hora de adquirir equipos.

En varios países las actividades sinérgicas han resultado en:

• aumento de la producción y de la diversidad de productos cárnicos,

• habilitación de maquinaria que estaba en desuso,

• mejoramiento de la calidad por ejemplo, eliminando colorantes no permitidos y reduciendo la cantidad de fécula en los embutidos,

• mejoramiento de la calidad sanitaria,

• todas las empresas empacan al vacío,

• se formaron asociaciones a nivel nacional y los industriales solicitan asistencia ya al margen del Proyecto.

En general puede decirse que en el sector de productos cárnicos hay empresas que “dejaron atrás” al Proyecto pero aún existen muchas, pequeñas y grandes, que necesitan ayuda.

Textiles - III

8.1.1. Medio ambiente: el Proyecto tuvo una marcada influencia en la creación de grupos relacionados con aspectos ambientales en todos los laboratorios directamente involucrados. Por ejemplo, el sector de área húmeda (tintorería y acabado) que es altamente contaminante, ha sido objeto de muchos de los trabajos llevados a cabo en el ámbito del Proyecto. También es de remarcar la participación en la Red Panamericana de Manejo de Residuos, REPAMAR.

8.1.2. Acreditación de laboratorios: a través de las acciones del Proyecto se ha logrado hacer conciencia de la importancia que tiene la acreditación de laboratorios; se han trazado planes de trabajo para ello; al menos 14 laboratorios están acreditados y varios más en proceso de obtener su acreditación.

Se siguen organizando ensayos interlaboratorios de materiales textiles entre los países de la región; principalmente CIT en Argentina, LAFITE en Brasil y LATU en Uruguay, además de empresas privadas, y se ha trabajado en:

• resistencia a la tracción de tejidos,

• estabilidad dimensional y composición de los materiales textiles,

• solideces,

• determinación de peso por metro cuadrado.

8.1.3. Actualización tecnológica: las acciones de la Red Textil han permitido la participación en eventos internacionales del más alto nivel, proporcionando así a los participantes y al sector empresarial al que atienden una actualización sobre la “alta tecnología” que se está manejando mundialmente; también se han favorecido intercambios en este sentido

Se ha venido dando participación regional en los congresos de tecnología textil, tanto a nivel de participante como de expositores y, asimismo, en los estudios de posgrado en las áreas de diseño industrial y textil-moda; principalmente Argentina, Brasil y Uruguay aunque también se ha contado con participación de Chile.

Hace dos años se firmó una alianza estratégica entre cuatro institutos del Mercosur (INTI de Argentina, que alberga al CIT, INMETRO de Brasil, LATU de Uruguay e INTN de Paraguay). Adicionalmente, dentro de la Red Textil, se mantiene un programa permanente de consultas técnicas y de calidad, a través de visitas, correo electrónico y fax.