Fases de la reingeniería.- II

3. Rediseño del proceso:

En esta tercera etapa comienza el rediseño, propiamente dicho. El equipo, considerando los aspectos obtenidos en el análisis de la fase anterior, desarrolla un primer boceto de cómo debería ser ese proceso en términos generales. La creatividad, innovación y el ensayo de nuevos caminos es una característica fundamental en esta etapa.

Una vez se ha decidido como será el proceso rediseñado, se planifica y organiza de un modo minucioso este nuevo proceso. Es aconsejable en este punto, seguir las siguientes indicaciones:

- Organizar el proceso pensando en las necesidades de nuestros clientes, esto es, establecer los requisitos al proceso desde el punto de vista del cliente.

- El proceso debe ser claro y comprensible, debe poderse seguir y medir.

- Establecer los indicadores adecuados en conformidad con los indicadores generales.

Debe recordarse ¡ en todo momento que la organización de un proceso es una tarea dinámica; los requisitos de los clientes varían con el tiempo y además, hay que tener en cuenta e implementar los cambios que traigan las nuevas tecnologías. Este aspecto implica la consideración de la mejora continua del proceso rediseñado.

4. Implementación.

Durante la implementación del nuevo proceso rediseñado y en función de los resultados que se vayan obteniendo, se llevarán a cabo medidas correctivas y de mejora.

Es de suma importancia lograr solucionar todos aquellos problemas y oposiciones que puedan surgir, para garantizar así la aceptación e implicación de los empleados.

Fases de la reingeniería.- I

En la aplicación de un proyecto de reingeniería, el equipo de trabajo se enfrenta a las siguientes cuatro
fases:

1. Planificación:

En esta primera etapa se identifican y determinan los procesos, así como las relaciones entre los mismos. Resulta de gran ayuda el empleo de diagramas de flujo.

A continuación se seleccionan aquellos procesos que se van a rediseñar y en qué orden se va a llevar a cabo. Existen, con este fin, tres criterios de selección:

- Disfunción en procesos: Procesos que funcionan mal o son incorrectos y conocidos por los problemas y dificultades que presentan.

- Procesos claves o críticos, de gran importancia para el cliente.

- Oportunidades de éxito y factibilidad: Procesos que resultan interesantes por motivos de rentabilidad, ingresos, costes, equipo de trabajo que lo lleva a cabo etc. 

En esta fase, se constituye además el equipo de reingeniería (que es el grupo de empleados clave que se encargará de dirigir y posibilitar el proceso de reingeniería).

2. Análisis del proceso:

Es necesario comprender el proceso objeto de la reingeniería, y poder responder a preguntas del tipo ¿cuál es el objeto de este proceso?, ¿qué efectos produce?, ¿en qué grado es bueno/malo este proceso?,

¿qué aspectos influyen en su rendimiento?.

Otro aspecto fundamental a considerar es la identificación de los requisitos de los clientes a los procesos así como los problemas con los que se han podido encontrar. Para ello se emplean distintas herramientas como cuestionarios, Benchmarking30 (comparaciones con otras empresas) y la experiencia de los empleados etc.

Características de la reingeniería.

Basándonos en la experiencia vivida por las distintas empresas que se han “embarcado” en la reingeniería, aparecen los siguientes aspectos comunes:

· Los empleados toman decisiones: La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo; ya no se acude al superior jerárquico sino que se asumen decisiones.

· Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: El trabajo es dividido en función de lo que es necesario hacer. De este modo, los procesos se aceleran, ya que muchas tareas se realizan simultáneamente y se evitan repeticiones, que es la gran causa de las demoras.

· Los procesos tienen múltiples versiones: Normalmente hacen falta múltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos clientes y situaciones.

Técnicas para la mejora

El término "mejora" significa el logro, por parte de las organizaciones, de un nuevo nivel de rendimiento superior al nivel anterior.
La mejora de la calidad orientada a una mejora de los procesos, nos conduce a dos conceptos claves:
- Reingeniería.
- Mejora continua de procesos o KVP.

Reingeniería

Reingeniería es, empezar de nuevo"; abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de mía organización y entregar valor al cliente.

Michael Hammer & James Champy establecen la siguiente definición formal:

„Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,  calidad, servicio y rapidez“.

Fundamental: Al emprender la reingeniería, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su producto y sobre cómo funciona: „¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo y por qué lo hacemos de esta forma?“ La reingeniería no da nada por sentado, se olvida de lo que es y se centra en lo que debería ser.

Radical: Rediseñar desde la raíz, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Procesos: La reingeniería se fundamenta y se lleva a cabo sobre los procesos de la empresa. Es fundamental esta orientación hacia los procesos, superando las barreras organizacionales y departamentales que todavía existen.

Tipos de gráficos de control - III

c) Conclusiones:
Hay dos malos usos de los gráficos de control que deben evitarse:
§ Por una parte existe la idea falsa de que cuando hay un problema se pueden emplear los gráficos de control para solucionarlo. Si ya existe el problema los gráficos de control no harán más que constatar dicha existencia.
§ Por otra parte, un segundo mal uso es comenzar con su empleo sin saber si el proceso es capaz.
Hay más tipos de gráficos de control por ejemplo:

· los gráficos CUSUM: de sumas acumuladas, detectan desviaciones del proceso de un valor nominal establecido a priori.

· Los gráficos EWMA (Exponentially weighted moving average control chart): detecta pequeñas desviaciones en la media.

· Los gráficos BOX JENKINS MANUAL ADJUSTMENT CHART: este gráfico de control se diferencia de los gráficos de control de Shewart, CUSUM y EWMA en que no asume que la media de la distribución tenga que ser constante.

Tipos de gráficos de control - II

A continuación se muestran las tablas con los valores de las constantes que precisamos para calcular
los límites de control en los distintos tipos de gráficos de control para variables.

b) Gráficos de control para atributos:

Estos gráficos se emplean cuando la característica a controlar no es medible o su medición supondría un coste excesivo o muy complicado. En este caso se intenta controlar si el producto posee o no cierto atributo. Los objetivos de estos gráficos son los mismos que en los gráficos para variables. El tamaño muestral requerido en este caso es superior al de los gráficos de control para variables, ya que son gráficos menos sensibles.

Tipos de gráficos de control - I

a) Gráficos de control para variables

Estos son los gráficos empleados para controlar características continuas del producto o proceso. Estas características suelen distribuirse en general como una normal.

Las causas que pueden generar que una característica continua deje de estar bajo control son:

· Desplazamiento de su valor medio.

· Cambio en su variabilidad.

· Ambas causas a la vez.

Tenemos que identificar que características o medidas del producto que fabricamos son las más importantes o que más influyen en la calidad del producto y construir gráficos de control sólo para dichas medidas. No sería ni ecónomica ni en recursos rentable, construir gráficos de control para todas las características. Para cada característica hay que construir dos gráficos de control, uno para la media y otra para la desviación (los dos parámetros a controlar).

El procedimiento a seguir es el siguiente:

§ Definimos las características del producto que vamos a controlar y construimos gráficos de control para la media y la desviación de cada característica.

§ Se elige el tamaño de las muestras que se van a tomar y la frecuencia con la que se va a realizar el muestreo. En estos aspectos la experiencia previa y la disposición de recursos humanos y económicos es fundamental. En todo caso está estadísticamente probado que es mucho mayor el poder de detección si se realiza del siguiente modo:

§ Se extraen de 4 a 6 productos en los que se mide la característica de estudio.

§ Se apunta en el gráfico de control la media de las medias aritméticas y la media de la variabilidad de la característica en los susodichos productos. (la variabilidad de la muestra puede calcularse a partir de la desviación estándar o calculando el rango de la variación muestral R.

Gráficos de control para variables