Posteriormente, en 1979 en Madrid, este proyecto con ciertas modificaciones fue presentado ante representantes de Gobiernos de Europa Occidental, como parte de un grupo de proyectos. El Gobierno de Alemania Federal se interesó en el Proyecto OEA#12: “Aplicación de modelos de gestión de la calidad en sectores o ramas industriales prioritarios”.
El objetivo de este proyecto residía en “crear modelos de gestión de la calidad en ciertos sectores o ramas industriales prioritarios de la industria que son de importancia para los países relativamente menos desarrollados y que ayuden a resolver los problemas de exportaciones de productos no tradicionales. Estos modelos deben contener elementos que los hagan transferibles al mismo sector en otros países o a otros sectores industriales dentro de un mismo país”. Señalaba como áreas prioritarias la tecnología de alimentos y la tecnología del cuero y su metodología se basaba en la capacitación y en misiones de asistencia técnica.
sábado, 29 de enero de 2011
viernes, 28 de enero de 2011
Gestión de la Calidad en la Industria Alimentaria
Se puede considerar que el Proyecto nació del Proyecto Especial de la OEA “Gestión de la Calidad en la Industria Alimentaria”, discutido y aprobado en una reunión de coordinación en Caracas, en julio de1978, con representantes de Argentina, Costa Rica, Ecuador, Honduras, Haiti, Panamá, Paraguay y Venezuela. Dicho proyecto se planteó para las ramas alimentarias y la industria de la curtición de pieles.
El origen primario6 se encuentra en que, a raíz del Congreso sobre Control de Calidad organizado por el Instituto Argentino de Control de Calidad (IACC) en 1976, se preparó un primer esquema diseñado por representantes de instituciones de Argentina (IACC) y Uruguay (Instituto Uruguayo de Normas Tecnicas-UNIT). Posteriormente, ese esquema se transformó en anteproyecto con objetivos, metas y actividades comunes para ambos paises quienes lo presentaron al PRDCYT de la OEA. Luego de ser estudiado y con adaptaciones sugeridas por la OEA, los proyectos que resultaron fueron aprobados para el año fiscal 1977/78. Problemas internos de Uruguay demoraron el comienzo de su proyecto de modo que Argentina comenzó sola la ejecución. Más adelante, y con el fin de ampliar a otros paises la idea surgida en Buenos Aires, se organizó la reunión de Caracas, en julio de 1978.
jueves, 27 de enero de 2011
El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas (VII)
El trabajar en una o pocas plantas en plan piloto de asistencia era necesario por los recursos relativamente escasos del Proyecto y por el carácter integral del enfoque moderno de la gestión de la calidad que requiere trabajar en múltiples dimensiones de la empresa: desde la recepción de las materias primas, el dominio de la tecnología como apoyo básico, la distribución de la planta y los procesos, la utilización eficiente de los equipos, la elaboración de manuales de calidad para los procesos, la organización de la empresa para la búsqueda de la calidad, la higiene - particularmente en el caso de los alimentos, los métodos estadísticos de control de la calidad.
Finalmente, el Proyecto introdujo entre los temas de trabajo el estudio de los mercados como una forma de tratar de detectar las preferencias de los consumidores y los atributos de calidad que éstos buscan en los productos, y el perfeccionamiento de las estrategias de mercado, diseño de nuevos productos, calidad y comercialización. En una empresa sólo se puede decir que se ha tenido un impacto en mejorar los sistemas de gestión de la calidad si se ha transformado ésta en todos esos aspectos.
El moderno concepto de la gestión de la calidad implica todo un cambio de perspectiva en la organización de la producción, es decir que el Proyecto trabaja sobre la calidad del producto y en la calidad de la gestión:
el principio rector y organizador de la empresa es ser eficiente y eficaz al mismo tiempo dado que estos conceptos son complementarios. Eficiente, en cuanto al uso de los recursos disponibles, y eficaz, en cuanto toda la actividad de la organización esté dirigida hacia la satisfacción del consumidor y el alcance de todos los objetivos. Como dice Deming: La calidad lleva a la cantidad. Esto es lo que el Proyecto trata de mostrar al medio empresarial, no en teoría, sino a través de resultados concretos en un grupo de empresas de su subsector.
Con respecto a la metodología, cabe hacer una observación de
importancia con respecto a la heterogeneidad de los países participantes en el Proyecto y de los sectores en que se trabajó: los países que trabajan en el sector de alimentos son países pequeños, con la posible excepción de Uruguay que, si bien es pequeño en dimensiones, tiene una gran tradición en el procesamiento de alimentos. También cabe destacar la situación particular de Costa Rica. En todos estos países se ha utilizado el método de trabajar en una planta piloto y de ir ampliando a varias plantas. Se trata por lo demás de subsectores, cárnico y lácteo, con sus diferencias pero más tradicional el primero, sobre todo en el subsector embutidos. En este subsector sobre todo, pero también en el lácteo en cuanto a la mate- ria prima y la relación con el sector ganadero, en los países participantes con la posible exclusión de Uruguay y Costa Rica, hay problemas básicos muy serios de higiene, escaso nivel técnico y mano de obra no tecnificada que no permiten generalizar los resultados obtenidos ni las técnicas utilizadas a sectores de mayor complejidad. Inclusive, el nivel de problemas básicos de higiene, materias primas, tecnología y desconocimientos de los mercados, hace difícil trabajar con el enfoque y la metodología modernos de gestión de la calidad. Sin embargo, el trabajo realizado en estos sectores permite afirmar que, con las debidas adaptaciones, es posible introducir en empresas muy pequeñas y en sectores tradicionales el concepto moderno de gestión de la calidad. Más aún, los logros más espectaculares del proyecto han sido en estos sectores. En el aspecto de transferencia, no se alcanzaron todas las expectativas iniciales, principalmente debido a la reticencia de los empresarios a abrir sus puertas frente a los competidores locales; sin embargo, personal de las empresas modelo sí ha participado en acciones de difusión y de capacitación para otras empresas del sector y, en general, para otras empresas en el país.
Finalmente, el Proyecto introdujo entre los temas de trabajo el estudio de los mercados como una forma de tratar de detectar las preferencias de los consumidores y los atributos de calidad que éstos buscan en los productos, y el perfeccionamiento de las estrategias de mercado, diseño de nuevos productos, calidad y comercialización. En una empresa sólo se puede decir que se ha tenido un impacto en mejorar los sistemas de gestión de la calidad si se ha transformado ésta en todos esos aspectos.
El moderno concepto de la gestión de la calidad implica todo un cambio de perspectiva en la organización de la producción, es decir que el Proyecto trabaja sobre la calidad del producto y en la calidad de la gestión:
el principio rector y organizador de la empresa es ser eficiente y eficaz al mismo tiempo dado que estos conceptos son complementarios. Eficiente, en cuanto al uso de los recursos disponibles, y eficaz, en cuanto toda la actividad de la organización esté dirigida hacia la satisfacción del consumidor y el alcance de todos los objetivos. Como dice Deming: La calidad lleva a la cantidad. Esto es lo que el Proyecto trata de mostrar al medio empresarial, no en teoría, sino a través de resultados concretos en un grupo de empresas de su subsector.
Con respecto a la metodología, cabe hacer una observación de
importancia con respecto a la heterogeneidad de los países participantes en el Proyecto y de los sectores en que se trabajó: los países que trabajan en el sector de alimentos son países pequeños, con la posible excepción de Uruguay que, si bien es pequeño en dimensiones, tiene una gran tradición en el procesamiento de alimentos. También cabe destacar la situación particular de Costa Rica. En todos estos países se ha utilizado el método de trabajar en una planta piloto y de ir ampliando a varias plantas. Se trata por lo demás de subsectores, cárnico y lácteo, con sus diferencias pero más tradicional el primero, sobre todo en el subsector embutidos. En este subsector sobre todo, pero también en el lácteo en cuanto a la mate- ria prima y la relación con el sector ganadero, en los países participantes con la posible exclusión de Uruguay y Costa Rica, hay problemas básicos muy serios de higiene, escaso nivel técnico y mano de obra no tecnificada que no permiten generalizar los resultados obtenidos ni las técnicas utilizadas a sectores de mayor complejidad. Inclusive, el nivel de problemas básicos de higiene, materias primas, tecnología y desconocimientos de los mercados, hace difícil trabajar con el enfoque y la metodología modernos de gestión de la calidad. Sin embargo, el trabajo realizado en estos sectores permite afirmar que, con las debidas adaptaciones, es posible introducir en empresas muy pequeñas y en sectores tradicionales el concepto moderno de gestión de la calidad. Más aún, los logros más espectaculares del proyecto han sido en estos sectores. En el aspecto de transferencia, no se alcanzaron todas las expectativas iniciales, principalmente debido a la reticencia de los empresarios a abrir sus puertas frente a los competidores locales; sin embargo, personal de las empresas modelo sí ha participado en acciones de difusión y de capacitación para otras empresas del sector y, en general, para otras empresas en el país.
Las normas ISO ganan terreno en empresas
Hasta hace algunos años atrás la implementación de las normas ISO en Bolivia estaba ligado sobre todo al campo petrolero y la prestación de servicios en ese rubro.
Recientemente esta corriente está cambiando la manera de pensar de los empresarios que apuestan a certificar a sus compañías en los diferentes aspectos como las de gestión de calidad (ISO 9000) las de gestión de residuos (14000), inocuidad alimentaria (22000), sistemas de seguridad en informática (27000) o cualquiera de las más de 18 mil normas ISO que existen en el mundo.
El experto en este tema y actual gerente general de la Sociedad Boliviana de Ingenieros (SIB) Marcelo Vásquez, señaló que los rubros que deberían apostar por su implementación son el sector turístico y las pequeñas y medianas empresas (Pymes)..
En el mundo A nivel mundial, el país que cuenta con mayor cantidad de certificaciones de ISO es China, que hasta el año pasado registraba 250 mil empresas, cuando a nivel mundial existen alrededor de 500 mil empresas.
Recientemente esta corriente está cambiando la manera de pensar de los empresarios que apuestan a certificar a sus compañías en los diferentes aspectos como las de gestión de calidad (ISO 9000) las de gestión de residuos (14000), inocuidad alimentaria (22000), sistemas de seguridad en informática (27000) o cualquiera de las más de 18 mil normas ISO que existen en el mundo.
El experto en este tema y actual gerente general de la Sociedad Boliviana de Ingenieros (SIB) Marcelo Vásquez, señaló que los rubros que deberían apostar por su implementación son el sector turístico y las pequeñas y medianas empresas (Pymes)..
En el mundo A nivel mundial, el país que cuenta con mayor cantidad de certificaciones de ISO es China, que hasta el año pasado registraba 250 mil empresas, cuando a nivel mundial existen alrededor de 500 mil empresas.
miércoles, 26 de enero de 2011
El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas (VI)
La metodología propuesta se basó en los siguientes elementos:5
• concentración en un solo subsector o rama; por ejemplo, en el subsector alimentos, frutas y vegetales, procesamiento de carnes, productos lácteos,
• concentración de los esfuerzos en una empresa (planta en plan piloto de asistencia), llamada planta piloto o empresa modelo. Las características que debía reunir la empresa eran: capacidad de crecer en calidad, disposición a seguir las recomendaciones de los consultores contratados por el Proyecto y apertura para que el resto del subsector pudiera visitar la planta y conocer sus resultados y experiencias,
• transferencia de los resultados obtenidos en la planta modelo al resto del subsector y, en la medida de lo posible, a otras ramas y sectores industriales. Desde un principio se consideró que los instrumentos centrales para esta transferencia de resultados eran: difusión del Manual de Calidad que debería elaborarse para la planta piloto; programas de capacitación abiertos a otras empresas, donde también se deberían presentar las experiencias del Proyecto
en la planta piloto; apertura de ésta al resto del sector, para que las demás empresas pudieran visitarla, conocer las técnicas básicas de la gestión de la calidad y percibir los beneficios de dichas técnicas para la planta piloto.
• concentración en un solo subsector o rama; por ejemplo, en el subsector alimentos, frutas y vegetales, procesamiento de carnes, productos lácteos,
• concentración de los esfuerzos en una empresa (planta en plan piloto de asistencia), llamada planta piloto o empresa modelo. Las características que debía reunir la empresa eran: capacidad de crecer en calidad, disposición a seguir las recomendaciones de los consultores contratados por el Proyecto y apertura para que el resto del subsector pudiera visitar la planta y conocer sus resultados y experiencias,
• transferencia de los resultados obtenidos en la planta modelo al resto del subsector y, en la medida de lo posible, a otras ramas y sectores industriales. Desde un principio se consideró que los instrumentos centrales para esta transferencia de resultados eran: difusión del Manual de Calidad que debería elaborarse para la planta piloto; programas de capacitación abiertos a otras empresas, donde también se deberían presentar las experiencias del Proyecto
en la planta piloto; apertura de ésta al resto del sector, para que las demás empresas pudieran visitarla, conocer las técnicas básicas de la gestión de la calidad y percibir los beneficios de dichas técnicas para la planta piloto.
martes, 25 de enero de 2011
El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas (V)
En una segunda etapa y una vez demostrada la factibilidad y aceptabilidad del nuevo concepto - aunque en forma insuficiente la parte gerencial - la estrategia varió hacia ampliar el campo de aplicación de la metodología pasándose de lo que se llamó “empresa piloto” dentro del rubro cárnico, a todo el sector alimentario pero que los paises redujeron a cárnico y lácteo; también se agregó el sector textil.
En la tercera etapa y por acuerdos entre las partes, la aplicación del concepto gestión de la calidad se centró en las PYMEs y en la formación de “redes sectoriales”.
Para la cuarta etapa, el énfasis se puso en el aspecto gerencial que en el Proyecto se llamó gestión de la calidad a la medida o calidad y productividad en las PYME. Se debe tener en cuenta que no todas las redes ni todos los paises han transitado por esta etapa.
Podría decirse que el Proyecto evolucionó de enfoques amplios con fines demostrativos hacia un enfoque puntualizado, con fines socio- económicos.
Los trabajos en el área específica de gestión fueron también evolucionando y abarcaron, además de los tres sectores, cualquier tipo de PYME dispuesta a escuchar y a mejorar.
lunes, 24 de enero de 2011
El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas (IV)
Este nuevo enfoque, de apoyo directo a las empresas productivas, a través de asesorías y programas de capacitación, permitiría generar un convencimiento desde la base, en las mismas empresas, de que la calidad rinde, en lugar de tratar de imponerlo desde arriba por fuerza de incentivos cuando no de sanciones.
El proyecto original de Gestión de Calidad de la OEA dejaba
claramente establecido en su fundamentación que se trataría de actuar sobre industrias de exportación o industrias donde se afecte la salud de la
población, un enfoque que influyó posteriormente en los sectores seleccionados para la ejecución del Proyecto OEA/GTZ.
El Proyecto trabajó principalmente en tres sectores industriales: textiles, productos cárnicos, productos lácteos. Enfocó dos componentes esenciales para las PYMEs: el técnico y el gerencial. Con mucho tino, los coordinadores no se limitaron a aspectos técnicos de calidad de la producción - buscaron capacitar a todo nivel y fomentar la calidad total y adaptar las técnicas y herramientas a las situaciones locales.
De esa cuenta, una de las características del Proyecto es la evolución que han tenido las empresas: control control de calidad gestión de calidad calidad total calidad total a la medida excelencia gerencial excelencia empresarial.
En general, podría decirse que el Proyecto evolucionó en varias etapas, las cuales no necesariamente coinciden con las que, para fines administrativos, se han llamado “Fases”.4
En una primera etapa, el concepto de gestión de la calidad se aplicó en una empresa elegida cuidadosamente por el coordinador nacional, dentro del subsector cárnico, con el fin de ser, al final de la etapa, una demostración visible del nuevo concepto sobre la calidad. Por
lo tanto se eligieron plantas relativamente grandes, con infraestructura, recursos humanos y financieros que dieran mejores probabilidades de llegar
a resultados satisfactorios
El proyecto original de Gestión de Calidad de la OEA dejaba
claramente establecido en su fundamentación que se trataría de actuar sobre industrias de exportación o industrias donde se afecte la salud de la
población, un enfoque que influyó posteriormente en los sectores seleccionados para la ejecución del Proyecto OEA/GTZ.
El Proyecto trabajó principalmente en tres sectores industriales: textiles, productos cárnicos, productos lácteos. Enfocó dos componentes esenciales para las PYMEs: el técnico y el gerencial. Con mucho tino, los coordinadores no se limitaron a aspectos técnicos de calidad de la producción - buscaron capacitar a todo nivel y fomentar la calidad total y adaptar las técnicas y herramientas a las situaciones locales.
De esa cuenta, una de las características del Proyecto es la evolución que han tenido las empresas: control control de calidad gestión de calidad calidad total calidad total a la medida excelencia gerencial excelencia empresarial.
En general, podría decirse que el Proyecto evolucionó en varias etapas, las cuales no necesariamente coinciden con las que, para fines administrativos, se han llamado “Fases”.4
En una primera etapa, el concepto de gestión de la calidad se aplicó en una empresa elegida cuidadosamente por el coordinador nacional, dentro del subsector cárnico, con el fin de ser, al final de la etapa, una demostración visible del nuevo concepto sobre la calidad. Por
lo tanto se eligieron plantas relativamente grandes, con infraestructura, recursos humanos y financieros que dieran mejores probabilidades de llegar
a resultados satisfactorios
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