LA CALIDAD Y LA AUDITORIA DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL ÉXITO (AUDITORIA PCE) (Parte III)

LA FICHA DE EVALUACIÓN (continuación)

LA CALIDAD Y LA AUDITORIA DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL ÉXITO (AUDITORIA PCE) (Parte II)

Falla Estructural (FE):

Significa tareas gerenciales no desarrolladas, mal desarrolladas o no ejecutadas y que ponen en peligro la existencia de la organización ante la competencia regional e internacional.
Falla Circunstancial (FC):
Significa tareas gerenciales no desarrolladas, mal desarrolladas o no ejecutadas y que no ponen en peligro inmediato la existencia de la organización ante la competencia regional e internacional.
Las empresas que no tengan alguna falla estructural pueden utilizar auditorias puntuales para evaluar específicamente un determinado campo de gestión empresarial.
LA FICHA DE EVALUACIÓN

LA CALIDAD Y LA AUDITORIA DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL ÉXITO (AUDITORIA PCE) (Parte I)

El éxito de una organización depende del cumplimiento con las tareas gerenciales esenciales dentro de la filosofía de la Gestión de la Calidad Total. Sin la ejecución eficiente de cualquiera de ellas, la empresa mostrará una debilidad estructural que pone en peligro su existencia en el mundo empresarial sin fronteras.
Mediante la Auditoria de los Puntos Críticos del Éxito (Auditoria PCE), se pretende evaluar el grado y calidad del cumplimiento de las tareas gerenciales esenciales.
Previo a la utilización de la Ficha de Evaluación de la Auditoria de los Puntos Críticos del Éxito (Auditoria PCE), el auditor como el solicitante de la auditoria deberán estar familiarizados con las Normas ISO correspondientes (ISO 100 11- 1, 100 11-2 y 100 11-3).
En la Auditoria de los Puntos Críticos del Éxito (Auditoria PCE), el auditor califica las distintas categorías según:

• El grado de severidad de la falla o
• El cumplimiento de ellas.

La terminología que se utiliza para evaluar el grado de severidad es:

• Falla Estructural (FE)
• Falla Circunstancial (FC)
• Cumplimiento Satisfactorio (CS)

Registros y gestión de registros.

Desde las más altas instancias de la empresa, su dirección o el propio empresario, se deben de establecer mecanismos para mantener los registros que aseguren el correcto funcionamiento del Sistema de Gestión.


Estos procedimientos han de indicar la forma de prepararlos, mantenerlos e identificarlos, así como la autoridad para su utilización, renovación, destrucción, requisitos de confidencialidad y legales sobre su tiempo de conservación y disposición. Vuelve a repetirse la coincidencia con los correspondientes apartados de las normas de calidad y medioambiente.

domingo 31 de agosto de 2008 Términos relativos a la gestión: Sistema de Gestion VI

proveedor
organización (3.3.1) o persona que proporciona un producto (3.4.2)

EJEMPLO Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o información. NOTA 1 Un proveedor puede ser interno o externo a la organización.
NOTA 2 En una situación contractual un proveedor puede denominarse "contratista".

LA CALIDAD Y EL MANEJO DEL FACTOR CAPITAL

El capital de trabajo y de inversión es un recurso costoso y limitado y, por lo tanto, su manejo debe ser lo más eficiente posible para que su rendimiento sea al máximo. El capital es la base sobre el cual la gerencia puede adquirir nuevas tecnologías, desarrollar procesos y productos, mantener y contratar personal, poner en marcha programas de capacitación, etc.
Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente debe elaborar los presupuestos y planes de inversión, los cuales deben estar ajustados a la Misión, estrategia y plan de trabajo general de la organización.
Por naturaleza este recurso es siempre limitado, por lo tanto, la gerencia debe establecer mecanismos para la sistemática y eficiente forma de evaluar, programar y auditar el uso de este recurso, según las necesidades reales de la organización y la ubicación de los recursos financieros.

LA CALIDAD Y LA RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS SOCIOS ESTRATÉGICOS

Una organización que actualmente no cuenta con alianzas estratégicas con sus proveedores, otras organizaciones o con sus consumidores, se verá limitada en sus fortalezas para hacer frente al mercado futuro.
Una alianza estratégica de la organización con sus proveedores le permite obtener materias primas e insumos de acuerdo a sus necesidades, garantía en los tiempos de entrega, en la calidad del producto y, para el socio estratégico, la confianza de tener un mercado seguro. Teniendo al consumidor como socio estratégico, le da la ventaja a la organización de que el mismo socio le informa sobre sus niveles de satisfacción, sus necesidades y a la vez un mercado asegurado.
El establecimiento de alianzas estratégicas con empresas y organizaciones competitivas, tanto nacionales como de otros países le permite a la empresa una expansión de mercado, aprovechando, por ejemplo, la fortaleza relativa del socio en el otro mercado y la ventaja de la propia organización en producción.
Dentro de la Cultura de la Calidad Total, las alianzas estratégicas son muy comunes, representando un beneficio mutuo para los socios, dándole a la organización la fortaleza necesaria para enfrentar el futuro.