DESARROLLO DEL QFD - IV

5. Matriz de relaciones

Se trata de la matriz de relaciones entre los requisitos del cliente (QUEs) y las características del producto final (COMOs). Para indicar tales relaciones, empleamos determinados símbolos según el grado de relación que exista entre ellos:

Δ Relación débil
О Relación media
☼ Relación fuerte
En nuestro ejemplo la matriz de relaciones podría ser la siguiente:

DESARROLLO DEL QFD - III

4. Características de control del producto final: COMO

En este paso se traducen los requisitos del cliente a requisitos de diseño, esto es, para cada QUE buscamos un COMO.

Consiste en listar en la parte superior horizontal de la matriz las características de control del producto final que se piensa que deben ser cumplidas para la satisfacción de los requisitos del cliente. Estas características se generan mediante el uso del diagrama Causa-Efecto29, buscando todos aquellos parámetros de diseño que influyen sobre cada uno de los

QUE.

Las características son los requisitos del producto (atributos) que se relacionan directamente con los requisitos del cliente y deben ser desplegados a través del diseño, ingeniería, montaje y proceso de servicio para manifestarse en las prestaciones del producto final y en la aceptación del cliente. Los requisitos de diseño deben ser características medibles que podremos evaluar y controlar en el producto terminado.

DESARROLLO DEL QFD - II

2. Importancia para el cliente

En esta columna se establece la importancia para el cliente de cada uno de los requisitos desplegados a nivel más detallado. En la encuesta pedimos al cliente que dé a cada uno de los puntos del vector QUE una puntuación en función de lo importante que considera tal característica. Normalmente se da una escala de 1(poco importante) a 5 (muy importante), aunque también pueden darse otras posibilidades como de 1 a 10 o en otros casos 1 (poco importante) – 3 (relativamente importante) – 9 (muy importante).

Mediante esta valoración, el cliente jerarquiza los términos del vector QUE. Pongamos un ejemplo: Nuestra empresa fabrica relojes de muñeca: 

Se ha decidido llevar a cabo un QFD y tras las encuestas a clientes e investigaciones de mercado se han obtenido los siguientes requisitos:
Estos son requisitos generales que luego en la encuesta se han ido detallando, el nivel de detalle en el
que se introducen en la matriz será determinado por el equipo en función de los objetivos.

3. Evaluación competitiva por parte del cliente

Se obtiene al mismo tiempo que la importancia, puesto que se incluyen en la misma encuesta. El cliente compara aquí nuestro producto frente a los de la competencia (2 o 3 competidores solamente). Hemos de considerar como competencia a los competidores más fuertes. Generalmente nos comparamos con dos:

uno que tenga un producto muy parecido y otro que ofrezca un producto distinto pero que se utilice para lo mismo.

Siguiendo nuestro ejemplo:

DESARROLLO DEL QFD - I

El proceso de desarrollo del QFD se apoya en una serie de matrices que, por su forma, reciben el
nombre de House of Quality (HOQ):

Desarrollo de QFD: The House of Quality

1. Requisitos del cliente
2. Importancia para el cliente
3. Evaluación competitiva por parte del cliente
4. Características de control del producto final
5. Matriz de relaciones
6. Eval. competitiva de las características de control
7. Características de control del producto final
8. Matriz de correlaciones
9. Significado de las características de control
Desarrollo de QFD: HoQ
Vamos a ver una a una las partes de la casa de la calidad o HoQ.

1. Requisitos del cliente:QUE

QFD comienza a partir de una lista de objetivos o QUEs que se pretenden lograr. Se trata de los requisitos del cliente y se han obtenido a través de investigaciones de mercado y entrevistas personales o de grupo. Los elementos contenidos en esta lista son muy generales y requieren una definición más detallada. Así, los

requisitos primarios, que son básicamente los que el cliente quiere y desea, son desplegados a requisitos secundarios y terciarios para obtener una lista definitiva – en este caso resulta de gran ayuda el diagrama de afinidad y Modelo Kano28 por ejemplo. Los requisitos del cliente QUEs se colocan en el eje vertical de la parte superior de la matriz de planificación. La lista definitiva de los QUEs con todos sus niveles constituyen el “Vector QUE” y hasta el último nivel más detallado será llevado a encuesta para obtener la importancia que el cliente da a cada requisito (punto 2).

¿POR QUÉ QFD?

QFD en una herramienta de planificación desarrollada ante la creciente necesidad de alcanzar ventajas competitivas en calidad, coste y tiempo. Así, este método ayuda a las empresas a diseñar  productos más competitivos en un tiempo menor, con un coste más bajo y una mayor calidad.

QFD es una manera sistemática de asegurar que las demandas del cliente o del mercado sean traducidas a requisitos técnicos relevantes y acciones específicas durante cada una de las etapas de desarrollo del producto.

Llamaremos al proceso de traducir estos requisitos a productos viables Proceso de Desarrollo del Producto y su punto de partida es la “Voz del Cliente”.

QFD: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT –DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD

„El QFD es un sistema para traducir los deseos y exigencias del cliente a los requisitos apropiados para la empresa en cada etapa, desde la Investigación y Desarrollo del producto hasta su Industrialización y Producción, incluyendo Marketing/Ventas y Distribución“.

Se trata por lo tanto de una técnica que identifica las necesidades y exigencias del cliente (nos referimos fundamentalmente al cliente externo, aunque también podría aplicarse al cliente interno) y las lleva a los requisitos de diseño, esto es, traduce la “Voz del Cliente” a objetivos medibles que se deberán considerar y controlar.

Esta técnica se puede aplicar siempre que tengamos una relación Cliente-Proveedor (tanto interna como externa), y resulta apropiado en el caso de nuevos productos/servicios o mejora de los ya existentes. Con este método podremos entender las necesidades del cliente y transformarlas en acciones, así como identificar sistemáticamente las áreas que requieren atención y mejora.

Equipo de trabajo:

Para llevar a cabo el método QFD y lograr una planificación de la calidad efectiva se requiere el esfuerzo de mejora de varias áreas de la empresa. Así, se recomienda crear un equipo de trabajo multifuncional, con representantes de las partes operativas claves de la organización, esto es, todos aquellos departamentos relacionados directamente con el producto - siguiendo la definición de QFD encontramos I+D, Procesos (Planificación de procesos y procedimientos), Calidad, Mantenimiento, Marketing/Ventas y Distribución.

Equipo de trabajo QFD

La aplicación de métodos de calidad mediante equipos de trabajo es cada vez más frecuente, ya que permite una comunicación y consenso entre las distintas áreas desde un primer momento, explota las sinergias que suponen los esfuerzos de diversas áreas funcionales y amplía las perspectivas de solución y las propuestas de mejora.

Será de gran ayuda, por otro lado, la presencia de un moderador/coordinador, especialista en el método de calidad, que asegure una aplicación sistemática y eficiente del mismo. El coordinador aclara y explica los objetivos que se pretenden lograr y orienta al grupo hacia la consecución de los mismos. 

Pero no se trata de ningún guía o líder sino que deberá mantener una posición neutral.

QFD

INTRODUCCIÓN

Una característica fundamental del concepto calidad es su orientación hacia el cliente, concretamente hacia el cumplimiento de los requisitos que éste establece. Por ello, es muy importante que, ya desde las primeras fases de planificación de la calidad, se considere como aspecto central la denominada „Voz del Cliente“ –qué es lo que el cliente exige a nuestro producto.

Por otro lado, estamos viviendo una etapa donde el ciclo de vida del producto se ha reducido considerablemente y por este motivo las empresas deben reducir los plazos de desarrollo de los mismos. Es preciso ofrecer productos y servicios de alta calidad en un periodo corto de tiempo y que cumplan con los requisitos y especificaciones del cliente; todo ello en un mercado altamente competitivo.

En 1966 en Japón, el Profesor Yoji Akao presentó el Método QFD: Quality Function Deployment (Despliegue de la Función de Calidad) como una técnica sistemática que permite tener en cuenta las expectativas del cliente y asegurar que éstas están presentes en el diseño del producto y en la planificación del proceso.

Técnicas en planificación - II

PROCESO DEL BENCHMARKING:

Lo primero que debemos hacer al aplicar Benchmarking es una recogida de datos. Después se procede a realizar el estudio de las diferencias entre los entes de comparación mediante un análisis de desviaciones. En función de los resultados obtenidos en este análisis, se elabora un plan de acciones y se planea el proceso de implantación, es decir, se adoptan las medidas oportunas para intentar lograr mejorar el ente que logra menores resultados. Por último se hace un catálogo de medidas a aplicar, estas medidas deben ser elaboradas por un grupo de expertos y deben ser estándares para facilitar el intercambio de experiencias.

Técnicas en planificación - I

Dentro de las técnicas de calidad en planificación vamos a estudiar distintas técnicas que podemos emplear en la planificación de productos y procesos. Introducimos las técnicas que empleamos para decidir qué y cómo serán los productos y servicios que vamos a producir y cómo diseñar los procesos con los produciremos dichos productos y servicios. Nuestro objetivo debe ser siempre diseñar nuestro proceso productivo y nuestros productos para que lo que reciba el cliente cumpla con sus requisitos. 

Para definir qué quieren nuestros clientes vamos a estudiar dos técnicas: Benchmarking y QFD. El Benchmarking no sólo puede emplearse en esta fase, sino que como veremos, es una herramienta que también podemos emplear para mejorar nuestros productos y procesos. Es una herramienta que nos ofrece un elevado número de posibilidades. Después vamos a ver dos técnicas que podemos emplear tanto en la fase de diseño de productos como en la fase de diseño de la producción. Estas técnicas son los estudios de capacidad, DOE y AMFE.

Benchmarking

Denominamos Benchmarking a la búsqueda de las mejores prácticas industriales para conseguir un nivel de gestión excepcional mediante su empleo.

INDICADORES CLAVE DE GESTIÓN:

Antes de comenzar el proceso de Benchmarking propiamente dicho hay que seguir una serie de pasos previos. Hay que determinar las áreas funcionales que servirán de entes de comparación en el Benchmarking, e identificar los factores clave de éxito y asociarlos a indicadores clave de gestión. En caso de que sea posible, es conveniente definir ya un valor objetivo.

Diagrama de flechas

Es una representación gráfica en forma de red de la planificación de un proyecto, mostrando las

relaciones existentes entre las distintas actividades.

Para poder emplear esta herramienta necesitamos que las actividades o tareas correspondientes al

proyecto en cuestión, su secuencia y su duración sean conocidas. Vamos a hacer un pequeño diagrama de flechas para preparar una reunión:

Diagrama de flechas
Como vemos en el ejemplo una vez se decide convocar una reunión comienzan dos vías paralelas de actividades. Por una parte definir con exactitud los problemas a tratar y elegir el grupo y por otra

elegir un moderador y una fecha y hora para celebrar la reunión. Una vez terminadas estas tareas se llevará a cabo la reunión y se tratarán de alcanzar las metas de la misma. 

Hemos hecho un diagrama muy sencillo, pero debe advertirse que estos diagramas pueden alcanzar mucha mayor complejidad. Además pueden incluirse información sobre la duración de las tareas, responsabilidades.

Diagramas de proceso de decisión - gráfica

Diagrama de proceso de decisión

Diagramas de proceso de decisión

Este instrumento se basa en que en la realidad a la hora de llevar a la práctica lo que hemos planificado, siempre surgen desviaciones y problemas. Esta herramienta nos sirve para prever o identificar las posibles desviaciones o problemas y buscar contramedidas, (posibles vías para solucionar o atenuar el problema).

Vamos a verlo mediante un ejemplo:

Vamos a suponer que queremos organizar un seminario para algunos empleados de nuestra empresa, los pasos lógicos que tenemos que dar son:

1. Buscar personal docente para nuestro seminario.

2. Establecer fecha/hora y aula.

3. Llevar a cabo el seminario.

A continuación se buscan los posibles problemas que pueden surgir en la preparación de nuestro seminario. Por ejemplo “no hay un aula disponible”.

Por último se buscan posibles soluciones a los posibles problemas, se las denomina contramedidas. En caso de no tener un aula podemos decidir alquilar un local o dar la clase en el pasillo. 

El último paso es decidir entre las distintas contramedidas. En nuestro caso, dar la clase en el pasillo no es una opción adecuada, por tanto se indica con un aspa, es mejor que en caso de no conseguir un aula libre, alquilemos un local, por tanto lo indicamos con un círculo.

Djemplo de Diagrama de priorización

Vamos a suponer que debemos decidirnos entre ir al cine, al teatro o alquilar una película de video.
Los criterios de decisión que podemos establecer serían por ejemplo:
Precio: definiendo que cuánto menor sea el precio, mayor es nuestro interés.
Novedad: cuánto más tiempo haga que no hemos llevado a cabo la actividad, mayor es nuestro interés.
Distancia: cuánto menor sea el desplazamiento necesario para llevar a cabo la actividad, mejor.
Nos quedará una matriz como la siguiente

Vamos a continuación a darles una ponderación a los criterios:
Por ejemplo el grupo puede acordar, que su mayor prioridad es gastar poco dinero, porque después del fin de semana, tienen un pequeño problema financiero. Además están cansados del fin de semana, por lo que no desean ir muy lejos. Por último la novedad, también la consideran importante pero menos que los dos criterios anteriores. Por tanto establecen las siguientes ponderaciones:
Precio 0,50
Distancia 0,40
Novedad 0,10
A continuación vamos a ordenar las opciones en función de cada criterio:

Respecto al criterio precio: Nuestra opción preferida sería la película de video, por lo que le damos un tres, después el cine, le damos un dos, y por último el teatro, por tanto un uno. Respecto al criterio novedad: La opción favorita sería por ejemplo el teatro (hace un año que no vamos al teatro), le otorgaríamos por tanto un tres. Después el cine (hace un par de semanas que no vamos), le damos un dos. Por último la película de video (hace tres días que alquilamos una película), por tanto un uno.

Respecto al criterio distancia: Vamos a suponer que el teatro está lejos de casa, el cine no tanto y el videoclub está a la vuelta de la esquina. Por tanto, tres puntos para la película de video, dos para el cine y uno para el teatro. Multiplicando estas cifras por la ponderación que hemos asignado a cada criterio,  obtenemos la importancia individual para cada opción.

Con lo que nuestra priorización quedaría: 1. Película de vídeo 2. Cine 3. Teatro.

Diagrama de priorización

Es una herramienta para la toma de decisiones y como su propio nombre indica, se emplea para priorizar ideas, actividades, características... Para ello precisa de unos criterios de ponderación claros y conocidos. Es una combinación de las técnicas de diagrama de árbol y del diagrama matricial. 

Mediante el diagrama de afinidad y el de relaciones han emergido ideas o problemas, y mediante el diagrama de árbol hemos establecido posibles planes de acción. El diagrama de priorización nos va a ayudar en el proceso de toma de decisiones.

Existen dos métodos principales pero sólo vamos a desarrollar el método del consenso de criterios:

1. Método del criterio analítico completo

Este es un método complejo recomendado para el caso de toma de decisiones críticas en la empresa o cuando hay varios criterios que influyen en la toma de decisión y todos tienen una importancia significativa. Como ya hemos indicado no vamos a desarrollar este método.

2. Método del consenso de criterios

Este método es más sencillo que el del criterio analítico completo, pero a pesar de ello, también proporciona muy buenos resultados. Vamos a pasar directamente a estudiar su construcción:

· Construímos una matriz en L situando las opciones posibles en la primera columna y en la primera fila situamos los criterios de decisión. El grupo deberá llegar mediante consenso a qué criterios son los mejores para la decisión.

· El siguiente paso es establecer un nivel de prioridades en los criterios: según la importancia relativa de cada uno de los criterios se les otorga una ponderación. 

· A continuación se ordenan las opciones en base a los criterios. Es decir, se valora cada una de las opciones en función de cada uno de los criterios.

· Se calculan las puntuaciones totales para todas las opciones. Es decir para cada una de las opciones se efectúa el sumatorio de las puntuaciones obtenidas con cada criterio. Las opciones que obtienen una mayor puntuación son en principio las más adecuadas. De todas formas nunca hay que olvidar que todas las técnicas que estamos estudiando, son sólo una ayuda en el análisis de problemas o ideas y en la toma de decisiones y que siempre hay que emplear el sentido común y la experiencia a la hora de valorar los resultados obtenidos.

Diagrama matricial

Estos diagramas sirven para representar relaciones y la importancia de las mismas. Se basa en la idea de que si se sitúa un conjunto de elementos en las columnas de la misma matriz, los puntos de intersección de las filas y columnas indicarán la relación de ambos conjuntos.
Por ejemplo si queremos conocer las relaciones entre los distintos directores y los informes de costes y el manual de calidad podemos emplear la siguiente matriz:

De esta forma vemos que el director general es informado o colabora en el informe de costes del manual de calidad. El director de calidad es informado del informe de costes y es responsable directo de la elaboración del manual de calidad. Por último el director financiero es responsable directo del informe de costes y es informado o colabora en el manual de calidad.

Un ejemplo de matriz muy empleada en el campo de la calidad es la Casa de la Calidad o House of Quality (HoQ) se estudia dentro de la técnica QFD y también las matrices se emplean en el despliegue de la política de calidad que hemos tratado en el tema 2.

Diagrama de árbol - Gráfica

Diagrama de árbol

En el diagrama del ejemplo puede verse a la izquierda el problema principal, un documento que no ha logrado imprimirse. Las ideas en el primer nivel a la derecha de dicho problema representan las primeras aproximaciones al problema, y en un nivel de desarrollo más, nivel dos, se exploran las causas de cada uno de los temas principales expuestos en el primer nivel.

Diagrama de árbol

El diagrama de árbol, cuya forma recuerda a la del organigrama funcional de una organización, sirve fundamentalmente para identificar ideas y desarrollarlas en detalle.

Pasos a seguir para su construcción:

1. Formación de un equipo de trabajo.

2. Definición del asunto, problema u objetivo a tratar: la definición debe ser lo más clara posible.

3. Mediante una tormenta de ideas se escriben en tarjetas, según el objetivo del diagrama, actividades, métodos o las causas del tema tratado. Lo más apropiado es hacer una pregunta del tipo: ¿Qué debe suceder para lograr el objetivo?, ¿Qué métodos se pueden emplear para lograr el objetivo?...

4. A continuación pasamos a dar una valoración a las ideas según: sean posibles de llevar a la práctica, no se sabe si es posible llevarlas a cabo en la práctica o si son totalmente imposibles.

5. Por último pasamos a representar nuestro diagrama. La tarjeta correspondiente al tema principal la situamos en la parte central izquierda. Intentamos contestar nuevamente a la pregunta que nos ha inspirado la tormenta de ideas, y tomamos las tarjetas que más directamente contesten o influyan y las colocamos (como si se tratase de la elaboración de un árbol genealógico) en una columna a la derecha del tema principal. Después tomamos cada una de estas ideas, y procedemos con ellas como si fueran a su vez temas principales, es decir, nos hacemos la misma pregunta que antes, y tratamos de colocar las tarjetas que más relación tengan con ella. Cuando no haya ninguna tarjeta, o se nos ocurran ideas que todavía no están materializadas en tarjetas, es el momento de añadirlas. 

Así, siguiendo este proceso llegamos a un desarrollo cada vez mayor de nuestra idea principal.

Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph) - III

5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qué causas son responsables de qué efectos. Primero se determina qué tipo de ordenación es la más adecuada y después el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto.

6. Análisis del diagrama de relaciones: A continuación pasamos a contar el número de flechas que entran y el número de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el número de entradas y salidas podemos a continuación determinar:

· Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor número de entradas y salidas. Es decir, son los elementos que más influyen, y/o que son más influidos por el resto.

· Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas entrantes que salientes.

· Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual número de flechas entrantes que salientes.

· Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas salientes que entrantes. Suelen ser los temas principales u objetivo.

Limitaciones del diagrama de relaciones:

· La evaluación de las relaciones causales es subjetiva.

· La elaboración de este diagrama no da ninguna información sobre las acciones a tomar.

· En algunas ocasiones la interpretación del diagrama puede ser poco clara.

Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado para el diagrama de afinidad y vamos a realizar un diagrama de relaciones para los aspectos identificados dentro de ambiente en el aula. Vamos a estudiar que causas pueden generar el problema de mal ambiente en un aula:

Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph) - II

El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.

2. Realizar una descripción clara del tema clave bajo discusión: la fuente de los temas claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los resultados de un diagrama de afinidad... Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (la formulación de la misma debe ser lo suficientemete abierta como para generar el mayor número de ideas posible).

3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se recomienda durante este paso, por ejemplo a través del empleo de una Pinn Board, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que la visualización ayuda en el proceso creativo.

4. Organización de los temas: El diagrama debe mostrar qué elementos del conjunto son causas y cuáles son efectos. Hay que considerar que algunos elementos serán causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la elección entre los distintos sistemas de ordenación depende de la situación:

· Ordenación convergente en el centro: se emplea cuando el número de tarjetas no es superior a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su alrededor.

· Ordenación direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden representarse en una secuencia temporal o lógica hacia el objetivo o efecto principal.

· Ordenación estándar: cuando tenemos más de un asunto principal.

· Ordenación estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuración por
ejemplo por departamentos, por áreas etc.

Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph) - I

Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificación de la mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploración e identificación de las relaciones causales existentes entre distintos elementos. Está especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.

En muchas ocasiones se emplea justo a continuación del diagrama de afinidad para analizar las relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como organizativos. Su empleo es apropiado para resolución de problemas complejos con un gran número de interrelaciones o un gran número de causas.

Diagrama de interrelación

Diagrama de afinidad DA (Affinity-Diagram) - gráfica

El Sistema de Gestión de Calificación de Años de Servicio recibe Certificación ISO 9001:2008

El ministro de Economía y Finanzas Públicas, Luis Alberto Arce Catacora, recibió esta mañana el Certificado ISO 9001:2008 para el Sistema de Gestión de Calidad de la Unidad de Calificación de Años de Servicios (UCAS) que redujo el trámite de obtención de este certificado de un año a diez días y habilitó un software para que se lo pueda hacer vía internet, con lo cual, mejoró la calidad de vida de maestros, policías, servidores públicos del Órgano Ejecutivo, Gobiernos Departamentales y Municipales y otros sectores. El presidente de Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (IBNORCA), Daniel Sánchez, entregó la certificación que tiene el respaldo del Instituto Argentino de Normalización y Certificación (IRAM) y la The International Certification Network (IQNET). En su discurso, Arce Catacora recordó que “este es el segundo galardón en gestión de calidad” que recibe el Ministerio de Economía y Finanzas Púbicas, puesto que en 2012 obtuvo el ISO 9001:2008 por los procesos de Información de Deuda de Entidades Territoriales Autónomas y Universidades Públicas y Generación de Cifras Fiscales del Sector Público No Financiero (SPNF), administrados por la Dirección General de Administración y Finanzas Territoriales, del Viceministerio del Tesoro y Crédito Público. “En esta ocasión —añadió el Ministro— tenemos una certificación de calidad ISO 9001:2008 de un procedimiento que está cambiando la vida de los bolivianos, (porque) en el pasado estos trámites duraban un año en hacerse y ahora no duran más de 10 días”. La autoridad ponderó la habilitación en 2008 del software que permite hoy a maestros, policías, servidores públicos del Órgano Ejecutivo, Gobiernos Departamentales y Municipales, además de la Corporación Minera de Bolivia (Comibol), Banco Central de Bolivia (BCB) y otras entidades estatales, iniciar el trámite del Certificado de Años de Calificación (CAS) por internet, sin necesidad de venir en persona hasta el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas. En el caso de los maestros del sector público, deben obtener el Certificado de Años de Servicio (CAS) para ascender de categoría. Lo mismo ocurre con los miembros de la Policía Boliviana que para subir de grado deben obtener el CAS. “Ahí radica la importancia —explicó— para el Ministerio de Economía de esta certificación que es un reto para que todas nuestras instituciones puedan también mejorar y ser certificados en sus trabajos, en sus procedimientos, para que los bolivianos y las bolivianos tengan hoy un mejor trato, un mejor y más ágil procedimiento en los trámites”.

Diagrama de afinidad DA (Affinity-Diagram) - II

9. A continuación y en función de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos planteamientos. Por ejemplo si lo que se están discutiendo son los problemas a solucionar en un departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qué se han establecido mediante esta herramienta y a continuación pasar a decidir qué medidas van a establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una máxima prioridad. Otro ejemplo sería si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de clientes a los que nos dirigimos, pasaríamos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. O en otros casos quizá el paso más apropiado a continuación sea establecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos. Como vemos las posibilidades de análisis que nos ofrece esta herramienta son muy amplias.

A continuación vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:

· Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de información.

· Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificación a través de distintos criterios.

· Favorece el logro de un consenso en el grupo.

· Fomenta la creatividad.

En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que reunir una buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las características que consideran fundamentales. 

Después las ideas se han ido ordenando en el tablón y se han generado de un modo natural las distintas categorías. Por último se ha dado un nombre a las categorías: ambiente en el aula, características del aula, material y materia. En último término los alumnos tuvieron que establecer que categoría era a su  modo de ver la más importante, para ello emplearon el sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto más importante.

Diagrama de afinidad DA (Affinity-Diagram) - I

Esta herramienta se emplea en la fase de planificación general de la mejora de la calidad.

Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de información proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un análisis de los datos que lleve a la extracción de conclusiones. Permite extraer de un amplio conjunto de información, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio creativo de un tema.

El procedimiento a seguir es el siguiente: 

1. Formar un equipo de trabajo.

2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes, reclamaciones, o directamente a través de un brainstorming de un grupo de trabajo).

3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.

4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido de las mismas.

5. A continuación se recomienda, por ejemplo a través del empleo de una Pinn Board, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de momento ningún orden determinado, es decir, colocación aleatoria.

6. Agrupación de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se recomienda no establecer más de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera  recomendación. Es muy importante que en este proceso participen activamente todos los miembros del equipo.

7. A continuación hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe representar el hilo común de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (si hay un grupo con un elevado número de tarjetas puede estudiarse la opción de crear un cierto número de subgrupos dentro del mismo).

8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusión de los resultados o para implementar cambios.

M7: Las siete nuevas herramientas

En los años setenta la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) analizó todo un conjunto de herramientas y técnicas de gestión y eligieron entre ellas aquellas que más podían apoyar el mejor  funcionamiento de la gestión de la calidad total en la empresa. Las siete nuevas herramientas no sustituyen a las Q7 sino que las complementan. Esta especial orientación de las M7 a los directivos puede explicarse en parte por el hecho de que todas las herramientas que componen las M7 trabajan fundamentalmente con ideas, hecho que las distingue de las herramientas del Q7 que trabajaban básicamente con datos numéricos. Se ha demostrado su utilidad sobre todo entre los ejecutivos de  nivel medio y superior. Además se basan en la visualización como estímulo del proceso creativo. A continuación se exponen brevemente cada una de las herramientas. Según autores, puede cambiar levemente la composición de las sietes nuevas herramientas.

Q7 - (V)

 Diagramas de correlación

Entendemos por correlación la dependencia estadística entre dos variables aleatorias. Los diagramas de correlación muestran gráficamente esta dependencia.

Como resumen de la Q7 presentamos a continuación un cuadro donde aparece la aplicación de cada una de las técnicas: