Clases de normas que existen:

Las normas pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que los haya elaborado. Una posible clasificación:

· Normas nacionales: son elaboradas, sometidas a un período de información pública y sancionadas por un organismo reconocido legalmente para desarrollar actividades de normalización en un ámbito nacional. En España estas normas son las normas UNE, aprobadas por AENOR, que es el organismo reconocido oficialmente para desarrollar las actividades de normalización en nuestro país (Real Decreto 2200/1995).

· Normas regionales: son elaboradas en el marco de un organismo de normalización regional, normalmente de ámbito continental, que agrupa a un determinado número de Organismos Nacionales de Normalización. Las más conocidas, aunque no las únicas, son las normas europeas elaboradas por los Organismos Europeos de Normalización (CEN10, CENELEC11), y preparadas con la participación de representantes acreditados de todos los países miembros. (Por ejemplo las normas EN)

· Normas internacionales: tienen características similares a las normas regionales en cuanto a su elaboración, pero su ámbito es mundial. Entre otras pueden nombrarse las normas IEC elaboradas por la Comisión Electrotécnica Internacional para el área eléctrica, las UIT desarrolladas por la Unión Internacional de Telecomunicaciones para el sector de las telecomunicaciones y las normas ISO elaboradas por la Organización Internacional de Normalización para el resto de sectores.

¿Qué se normaliza?

El campo de actividad de las normas es tan amplio como el número de productos o servicios, incluidos sus procesos de elaboración. Así, se normalizan los Materiales (plásticos, acero, papel, etc.), los Elementos y Productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberías, etc.), las Máquinas y Conjuntos (motores, ascensores, electrodomésticos, etc.), Métodos de Ensayo, Temas Generales (medio ambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadística, unidades de medida, etc.), Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Gestión Medioambiental (gestión, auditoría, análisis del ciclo de vida, etc.), Gestión de prevención de riesgos en el trabajo (gestión y auditoría), etc.

Requisitos al sistema

Normalización / Certificación / Acreditación

Normativas:¿Qué es la normalización?

La normalización es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones repetitivas. En particular, esta actividad consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas.

¿Qué es una norma?

Las normas son documentos técnicos con las siguientes características:

· Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.

· Son elaborados por consenso de las partes interesadas (fabricantes, administraciones, usuarios y consumidores, centros de investigación y laboratorios, asociaciones y colegios profesionales, agentes sociales, etc.)

· Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.

· Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalización reconocido.

· Están disponibles al público.

Las normas logran que las empresas, la administración y los usuarios sepan a que deben atenerse,
establecen un equilibrio entre los distintos agentes proporcionando confianza en las relaciones entre
clientes y proveedores.

PROPIETARIO DEL PROCESO

Cada uno de los procesos que se hayan identificado en la organización debe tener un responsable del mismo. Este responsable recibe el nombre de propietario del proceso. Normalmente, el propietario de  un proceso suele ser el director de alguno de los departamentos de la organización.

Las funciones principales que desempeña el propietario de un proceso son:

· Comprender y diseñar el proceso para alcanzar los objetivos de la organización.

· Establecer un conjunto de medidas que permitan controlar el proceso e identificar oportunidades de mejora.

· Dotar a las personas que operan el proceso de la información, herramientas y sistemas que necesitan para dar servicio a los clientes.

· Revisar el rendimiento del proceso y acometer proyectos de mejora

EVOLUCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN VERTICAL A UNA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

El paso de una visión vertical de la organización a una visión horizontal no se realiza de forma brusca, si no que pasa por diferentes estadios. Existe un primer estadio en el que dominan las funciones, la organización por departamentos. En un segundo estadio se comienza a reconocer que los procesos dentro de la organización son importantes, pero todavía dominan las funciones. Finalmente, en el tercer estadio, se reconoce la supremacía de los procesos sobre las funciones y se trabaja con una visión horizontal de la organización.

De la organización vertical a la horizontal

La gestión por procesos consiste en entender la organización como un conjunto de procesos que traspasan horizontalmente las funciones verticales de la organización. Permite asociar objetivos a estos procesos, de tal manera que se cumplan los objetivos de los departamentos para conseguir finalmente los objetivos de la organización. Los objetivos de los procesos deben corresponderse con las necesidades y expectativas de los clientes.

De la organización vertical a la horizontal: Gestión por procesos.

La gestión de las organizaciones ha ido evolucionando a lo largo de toda la época de desarrollo industrial.

La mayor parte de los directores de empresas las consideran todavía desde el punto de vista funcional 

(departamentos), por tanto tenderán a dirigirlas también funcionalmente, considerando cada departamento como independiente de los demás. Los objetivos se establecerán para cada función por separado. Las reuniones entre los distintos departamentos se limitarán a informar de cómo van las cosas.

En esta atmósfera, los responsables de cada área funcional tienden a considerar a las otras áreas funcionales como enemigos, en lugar de verlas como miembros de un mismo equipo. Alrededor de los departamentos se levantan unos búnkers. Estos búnkers normalmente impiden que las cuestiones interdepartamentales se puedan resolver entre empleados de igual rango de los niveles inferiores. Todo asunto que afecta a varias áreas funcionales, como el establecimiento de calendarios o normas de producción y entregas, asciende hasta la cima del búnker, para que el responsable de un área trate de esos asuntos con el responsable de la otras, y busquen una solución. Después, ambos responsables comunicarán la resolución en sentido descendente hasta el nivel en el que se debe realizar el trabajo.

La realidad actual obliga a la mayoría de las empresas a competir en un mercado de compradores.

Ahora se necesita una forma diferente de enfocar, de analizar, y de dirigir las empresas. Se debe dirigir una organización considerándola como un sistema integrado de procesos.

La gestión por procesos es esta nueva forma diferente de dirigir las organizaciones. Se pasa de una visión vertical de la organización a una visión horizontal que permite gestionar la organización no como un grupo de funciones heterogéneas (departamentos), sino como un sistema formado por flujos, procesos, que satisfacen y superan las necesidades y expectativas “razonables” de los destinatarios de los mismos, los clientes.

INDICADORES - II

Ejemplo:
· Nombre del indicador: Quejas mensuales.
· Fórmula: Número total de quejas que se reciben durante un mes.
· Responsable de recogida: Atención al cliente.
· Periodicidad de recogida: Mensual.
· Responsable de actuación: Director de calidad.
· Valor objetivo: Menos de 260.
Los indicadores se suelen representar en gráficos para observar su evolución

Evolución de un indicador.

INDICADORES - I

Un indicador es la medición de una característica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso sirve para:

- Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y datos.

- Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.

- Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en el proceso.

- Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso

Los indicadores en una organización deben ser fiables, es decir, en idénticas situaciones deben proporcionar el mismo resultado, y válidos, es decir, medir aquello que se quiere medir. Además deben ser pocos para facilitar su seguimiento.

Existen dos tipos de indicadores:

1. Indicadores de eficacia. Miden la manera en la que un proceso cumple sus objetivos. Ejemplos:

Nivel de satisfacción del cliente, % de aumento de ventas, conocimiento de la marca.

2. Indicadores de eficiencia. Miden la cantidad de recursos que necesita el proceso para conseguir un determinado nivel de eficacia. Ejemplos: Minutos dedicados a cada paciente, Número de enfermeras en una unidad.

Para definir un indicador, es necesario tener en consideración los siguientes campos:

· Nombre del indicador: descripción del indicador.

· Fórmula: modo en que se realizará la medición concreta del mismo.

· Responsable de recogida: quién se encargará de recoger los datos para el cálculo del indicador.

· Periodicidad de recogida: cada cuánto tiempo se llevará a cabo la medición del indicador.

· Responsable de actuación. Es la persona que se encarga de tomar medidas en función de los valores que presente el indicador.

· Valor objetivo. Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se consigue este valor, el responsable de actuación debe llevar a cabo acciones de mejora.

REPRESENTACIÓN DEL PROCESO - III

Se puede llegar a desglosar las actividades hasta llegar al nivel de detalle que se quiera. En la figura siguiente se ha representado el proceso de echar gasolina al coche, donde la actividad poner gasolina se desarrolla en un nivel de detalle mayor, nivel 1. En este nivel de detalle, se ha vuelto a desarrollar otra actividad, bombear gasolina, en un nivel de detalle todavía mayor, nivel 2.

Otra forma de representación de los procesos, específico de los servicios es el Blueprinting. Esta técnica será estudiada en el tema 6 de esta obra.

REPRESENTACIÓN DEL PROCESO - II

A continuación se muestra un ejemplo de representación de procesos: „Gestión de un pedido“.

Ejemplo diagrama de flujo

Una vez definido el diagrama de flujo de primer nivel, se eligen aquellas actividades que deberán ser desglosadas a su vez en subprocesos. (en el caso de la figura serían: 1. Registra pedido 2. Planificar realización del pedido 3. Fabricar pedido).

REPRESENTACIÓN DEL PROCESO - I

Una vez obtenido el mapa de procesos, la organización deberá representar éstos, o sus sub-procesos.

La representación de los procesos, que consiste en desglosar los procesos en sus actividades, posibilita la estandarización de los procesos y la identificación de oportunidades de mejora. 

Esta representación se puede realizar mediante un diagrama de flujo empleando la simbología mostrada en la siguiente

figura

Diagrama de flujo: Simbología

TIPOS DE PROCESOS:MAPA DE PROCESOS. - IV

Sub-procesos

TIPOS DE PROCESOS:MAPA DE PROCESOS. - III

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de mapa de procesos de una organización genérica.

Mapa de procesos
Los procesos identificados en el mapa de procesos son procesos principales, son procesos muy grandes, macroprocesos, que a su vez están formados por subprocesos o microprocesos. El grado de 0detalle al que debe llegarse, es decir, el número de niveles de subprocesos que debe considerarse depende del tamaño y complejidad de la empresa. Habrá empresas que sólo precisen de la identificación y detalle de los macroprocesos y habrá otros que precisarán un elevado grado de detalle dentro de los subprocesos.

TIPOS DE PROCESOS:MAPA DE PROCESOS. - II

Tipos de procesos

- Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización. 

Afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación interna/externa, Planificación, Formulación estratégica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de  calidad total, etc.

- Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. Ejemplos:

Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción, Logística integral, Atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el nombre de procesos clave.

- Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos: 

Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal, Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también reciben el nombre de procesos de apoyo.

Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se representan en un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los procesos de una organización en estratégicos, operativos y de soporte, vendrá determinada por la misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por ejemplo un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el  mismo proceso en otra organización puede ser de soporte.

TIPOS DE PROCESOS:MAPA DE PROCESOS. - I

Toda organización puede representarse como una compleja red de elementos que realizan actividades que les permiten interrelacionarse unas con otras para alcanzar los fines (misión) del conjunto. Cada una de estas interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso. 

En función de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categorías: Procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte.

Requisitos a los procesos

En este apartado se van a estudiar los procesos y la gestión por proceos. Más adelante, en el tema 5, se

estudiarán técnicas específicas de calidad aplicables a los procesos.

Procesos.

CONCEPTO DE PROCESO: ELEMENTOS DE LOS PROCESOS.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs) puede considerarse como un proceso. Los procesos utilizan recursos para llevar a cabo dicha transformación. Los procesos tienen un inicio y un final bien definidos. En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:

1. Elemento procesador: Son las personas o máquinas que realizan el conjunto de actividades que constituye el proceso.

2. Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el elemento procesador.

3. Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder desarrollar su proceso. Ejemplos de inputs son materiales, información, condiciones medioambientales, etc.

4. Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como consecuencia de efectuar la secuencia de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo resultado del proceso. Ya sea interno o externo (Véase punto 6).

5. Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar las actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las máquinas.

6. Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el destinatario es una persona de la organización se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el usuario final, entonces se trata de un cliente externo.

7. Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de salida: Son conceptos que el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen será capaz de detectar. Condicionan su satisfacción.

8. Indicador: Es la medición de una característica de un proceso.
9. Responsable del proceso. Es el propietario del proceso.

Por ejemplo para el caso de un hotel de lujo

Podríamos considerar como características básicas una cama confortable, un baño limpio etc. características que si no se dan, van a producir una gran insatisfacción en el cliente. En cambio si se cumple con ellas, no van a aumentar el nivel de satisfacción ya que se consideran como dadas. Como características explícitas podríamos nombrar en este caso un buen y completo servicio de habitaciones, un buen restaurante a  disposición de los clientes etc. estas características aumentarán la satisfacción de nuestros clientes o la disminuirán según como cumplamos. Por último, habrá características que lograrán entusiasmar a nuestros clientes, como una copa de bienvenida al registrarse en el hotel, una cesta de frutas en su habitación, una cita para recibir un masaje gratuito etc. El peligro de este tipo de detalles es que pasado un tiempo el cliente comienza a considerarlos como características explícitas y si no se le ofrecen, este hecho le causará insatisfacción.

Para lograr la calidad en productos y servicios hay toda una serie de técnicas que apoyan las fases de diseño, planificación, control y mejora, así como técnicas que ayudan a conocer la satisfacción de nuestros clientes, que se estudiarán en profundidad en los temas 5 y 6.

REQUISITOS DE CALIDAD EN PRODUCTOS, PROCESOS Y SISTEMAS - III

A través del Modelo de Kano pueden clasificarse las demandas de los clientes en las siguientes tres clases:
Características Efectos
Características Básicas · Si no se satisfacen las expectativas eso conlleva una gran insatisfacción del cliente.
· Se consideran evidentes.
· Responder de forma adecuada a estas expectativas del cliente no conduce a una mayor satisfacción del mismo.
Características Explícitas · Cuanto más se satisfagan estas expectativas del cliente, mayor es su satisfacción.
· Suponen para la empresa un potencial de mejora de la satisfacción del cliente.
Características que logran entusiasmar al cliente
· Sorprender a los clientes con detalles positivos con los que no habían contado y que hacen aumentar su satisfacción.
· Son fuentes potenciales de aumento de la satisfacción del cliente.
Es importante cumplir con todas las características básicas, ya que un pequeño grado de incumplimiento consigue una gran insatisfacción por parte del cliente. Las características explícitas harán que su satisfacción aumente o disminuya en función del grado de logro conseguido. Por último, las características que  entusiasman al cliente lograrán que simplemente con pequeños hechos, nuestro cliente se sienta altamente satisfecho.
Como se puede observar en la representación del Modelo de Kano las demandas de los productos varían con el tiempo. Características del producto que hoy se consideran como una sorpresa agradable, pueden convertirse en el futuro, en características que el cliente demande como básicas.

REQUISITOS DE CALIDAD EN PRODUCTOS, PROCESOS Y SISTEMAS - II

Requisitos a los productos:

Los clientes tienen una serie de requisitos para los productos, esperan que los productos o servicios que reciben cumplan con toda una serie de características y de expectativas. El cliente quiere recibir el producto en un determinado momento y al menor precio posible y que cumpla con todos los requisitos que espera, entre otros tiempos de entrega y precio. El cliente elegirá el producto cuyas características, plazos de entrega y precio, más satisfagan sus necesidades. Para comprender los distintos requisitos exigidos por nuestros clientes y su evolución en el tiempo vamos a introducir a continuación el Modelo de Kano.

MODELO KANO:
Las demandas de los clientes respecto a un producto están sujetas a cambios tienen una evolución en

el tiempo. Este hecho puede ser visualizado empleando el Modelo de Kano

REQUISITOS DE CALIDAD EN PRODUCTOS, PROCESOS Y SISTEMAS - I

Introducción
Vamos a introducir a continuación el concepto de bucle de la calidad y como consecuencia del mismo los tres niveles de la calidad: productos, procesos y sistemas.
Bucle de Calidad (Fases)8:
1. Estudio e investigación de mercado
2. Diseño /especificaciones de ingeniería y desarrollo del producto
3. Aprovisionamientos
4. Planificación y desarrollo del proceso
5. Producción o prestación del servicio
6. Inspección, ensayo, y examen
7. Embalaje y almacenamiento
8. Venta y distribución
9. Instalación y funcionamiento
10. Asistencia técnica y mantenimiento
11. Destino tras la vida útil.
Para lograr la calidad en la consecución de cada una de las fases incluidas en este bucle tenemos que
distinguir tres niveles:
· Calidad de Producto: en este nivel de la gestión de la calidad deben resolverse las cuestiones concernientes a la definición de los productos o servicios a suministrar, abarcando los apartados del bucle de la calidad que se inician con el „Estudio e investigación de mercado“, en el que se identifican las expectativas de los clientes respecto de los mismos, hasta las etapas anteriores a la „Planificación de los procesos de producción“. Además de todos los aspectos posteriores al diseño relacionados con la producción o prestación.
· Calidad de Proceso: En este nivel se diseñan, planifican y ejecutan los procesos de elabaración, suministro y control de los bienes o servicios ofertados, garantizando que se cumple con lo determinado en calidad de producto.· Calidad en sistemas: El desarrollo eficiente de los procesos ligados a las dos etapas anteriormente citadas, requiere de la metodología y tratamiento dado a cualquier actividad de gestión empresarial. Es por ello que la gestión de la calidad se soporta en una estructura organizativa, una asignación de responsabilidades y de recursos, necesarios para, junto con los procesos y procedimientos adecuados, alcanzar los objetivos El conjunto de los procedimientos y medios que dan soporte a la gestión de la calidad constituyen el sistema de calidad.

Gestión de la Calidad Total

La gestión de la calidad total es un tipo de gestión de la calidad que se basa en la participación de todos los miembros de la organización. Implica un cambio radical en la forma de gestionar una organización. Debe ser considerada como una filosofía de empresa. Esta filosofía se plasma en una serie de modelos de gestión. Cada modelo de gestión ha surgido en un bloque económico distinto: América (Malcolm Balridge), Europa (EFQM) y Japón (Deming). A su estudio más profundo se dedicará un tema completo de esta obra, el tema 

Gestión de la Calidad Total

La gestión de la calidad total es un tipo de gestión de la calidad que se basa en la participación de todos los miembros de la organización. Implica un cambio radical en la forma de gestionar una organización. Debe ser considerada como una filosofía de empresa. Esta filosofía se plasma en una serie de modelos de gestión. Cada modelo de gestión ha surgido en un bloque económico distinto: América (Malcolm Balridge), Europa (EFQM) y Japón (Deming). A su estudio más profundo se dedicará un tema completo de esta obra, el tema