viernes, 31 de octubre de 2014

Análisis de la rentabilidad de los costes de la calidad

Para decidir si llevamos o no a cabo determinadas acciones de calidad emplearemos las mismas
herramientas que se emplean para juzgar inversiones:

- Análisis Coste-Beneficio
- ROI (=Beneficio / Inversión)
- Periodo de recuperación o pay back
- TIR

RIBB recibe certificación Ibnorca

El Registro Internacional Boliviano de Buques (RIBB) recibió este jueves la certificación ISO 9001 otorgado por el Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca), con lo que la entidad naviera se ubica a la altura de otras instituciones de países con estándares internacionales. CERTIFICACIÓN Fue el Ministro de Defensa, Rubén Saavedra, quien recibió la certificación en representación del RIBB, quien destacó que se trata de la primera vez que una institución del área recibe un reconocimiento de calidad de esas características. Esta certificación impulsa a otras entidades de las Fuerzas Armadas y el Ministerio de Defensa a obtener este reconocimiento, recomendó la autoridad. Por su parte, el Presidente de Ibnorca, Daniel Sánchez, indicó que dicha certificación acredita que el Ministerio de Defensa asume con mucha responsabilidad el compromiso de servir al Estado con políticas, objetivos y sistema de gestión de calidad definidos. El Registro Internacional Boliviano de Buques hace posible que la tricolor nacional navegue por mares y océanos del mundo, manteniendo la condición de Nación Marítima.

jueves, 30 de octubre de 2014

Ratios para el análisis de los costes totales de calidad

Los costes totales de calidad pueden analizarse a través de la compración con otras variables usando
ratios.
La variedad de ratios que podemos calcular es elevadísima, vamos a exponer sólo algunos de los tipos
de datos que podemos esperar de estos ratios:
- Podemos lograr datos sobre el peso de cada componente de coste de calidad sobre el total.
Por ejemplo,- Ratios de porcentajes que representan los costes de calidad en relación a otros datos de la
empresa. Por ejemplo,
Los ratios anteriores pueden calcularse para productos, pedidos o proyectos, para distintos
departamentos etc.
Pueden calcularse además ratios de calidad por unidad vendida o producida, por empleado etc.

miércoles, 29 de octubre de 2014

Cálculo de los costes totales de calidad - VIII

A continuación vamos a calcular los costes de calidad tanto por secciones como por unidad de
producto:

Primero vamos a calcular los porcentajes que suponen los costes de calidad en cada una de las
secciones:

Mecanización: 33% (=9,90/30*100)
Montaje: 42% (=12,59/30*100)
Pintura: 17% (=5,10/30*100)
Almacén: 8% (=2,41/30*100)

Ahora vamos a calcular los costes de calidad por sección por cada unidad de producto:



Coste calidad por unidad de producto: 11,69

Esto supone que un 34% (=11,69/34,71*100) del coste del producto lo supone la calidad, es decir, las
actividades relacionadas con la calidad.

martes, 28 de octubre de 2014

Cálculo de los costes totales de calidad - VII

Vamos a calcular ahora el coste de una unidad de producto en cada sección:

Para ello lo primero es definir el número de unidades de obra de cada sección necesarias para
conseguir una unidad de producto:
Mecanizado: Vamos a suponer que se precisan 6 horas de mecanizado para cada producto.
Montaje: Vamos a suponer que se dedican 3 horas al montaje de cada producto.
Pintura: vamos a suponer que se precisa 1 kg de pintura para cada producto.
Almacén: vamos a considerar que en promedio se dedica 1 hora de trabajo a cada producto.
A continuación multiplicamos el coste de unidades de obra de cada sección por el número de  unidades
de obra necesarias para conseguir una unidad de producto en cada sección:
Por tanto el coste de fabricación de una unidad de producto será 34,71 (=14,34+14,55+4,21+1,61)

lunes, 27 de octubre de 2014

Cálculo de los costes totales de calidad - VI

A continuación vamos a calcular el coste unitario de obra de cada sección principal:

Para ello tenemos que dividir el coste total de cada sección principal entre el n° de unidades de obra
consumidas en el periodo que tomamos como referencia (en nuestro caso un día).
Como ya se ha explicado en el apartado de sistemas de costes, la unidad de obra de cada sección es la
unidad de medida de su actividad. Por tanto vamos a definir a continuación las unidades de medida de nuestras cuatro secciones principales:
Mecanizado: vamos a suponer que la unidad de medida son el número de horas trabajadas, que en un día a tres turnos de 8 horas, son 24 horas.
Montaje: vamos a suponer que también la unidad de medida son el número de horas trabajadas, pero que sólo hay dos turnos de 8 horas cada uno, por tanto el número de unidades de obra en un día son en este caso, 16 horas. 
Pintura: para esta sección las unidades de obra podrían definirse como los kilogramos de pintura empleados, que en un día vamos a suponer que fueran 10 kg al día.
Almacén: vamos a emplear también el número de horas trabajadas, vamos a suponer que son 8 horas al día.
Por tanto los costes de la unidad de obra de cada sección principal serán:
Mecanizado: 57,40/24= 2,39
Montaje: 77,59/16=4,85
Pintura: 42,10/10=4,21
Almacén: 12,91/8=1,61

domingo, 26 de octubre de 2014

Cálculo de los costes totales de calidad - V

Ahora para calcular el coste que suponen estos minutos dedicados a cada actividad, no hay más que
expresar estas unidades en porcentaje del tiempo total y multiplicarlos por los costes totales de la
sección calidad:
En la tabla anterior tenemos ya el reparto de la sección calidad entre las secciones principales:

Cálculo costes totales de cada sección:

En la siguiente tabla se muestran como queda el conjunto de reparto de costes de las tres secciones
auxiliares entre las distintas secciones principales. Además están calculados los costes totales de las
secciones principales (tras el reparto de los costes de las secciones auxiliares):

sábado, 25 de octubre de 2014

Cálculo de los costes totales de calidad - IV

Reparto costes sección Calidad:
Para llevar a cabo el reparto de costes de calidad vamos a dividir primero los costes de calidad en sus
tres tipos, y ver la cuantía de cada unos de ellos:
A continuación vamos a hacer un reparto de los costes de los tres conceptos en las cuatro secciones
principales, atendiendo al número de horas que invierte el departamento de calidad en cada una de
las secciones:
Vamos a suponer que el porcentaje de horas dedicadas por cada uno de los conceptos a cada uno de
los departamentos es: ( se expresan los tiempos en minutos, cantidad de minutos del día dedicados a
cada función/sección)
(Total de minutos día: 480 mn/día= 8horas/día*60mn/hora)
La tabla anterior nos proporciona una gran cantidad de información:
Por una parte muestra el tiempo al día que se dedica a Prevención (109,40 mn) a Evaluación (132,10)
y a Fallos (238,50).
Por otra parte muestra los tiempos dedicados por calidad a los distintos departamentos, 158,40 mn a
Mecanización, 201,60 a Montaje, 81,60 a Pintura y 38,40 a almacén.

viernes, 24 de octubre de 2014

Cálculo de los costes totales de calidad - III

Reparto costes sección Dirección:

El reparto de los costes de dirección suele ser más complicado y subjetivo en la mayor parte de las empresas. Por sencillez vamos a suponer que se podría calcular cuántas horas al día dedica la dirección a cada una de las secciones principales. Por ejemplo se va a suponer que de 8 horas al día
que se trabajan en dirección, se dedican a cada una de las secciones principales las siguientes:
Si los costes de Dirección ascienden a 10 u.m. para hacer el reparto de costes en porcentaje al n° de
horas:
Total N° Total de horas: 8
% correspondiente a Mecanizado: 25% (=2/8*100)
% correspondiente a Montaje: 50% (=4/8*100)
% correspondiente a Pintura: 20% (=1,6/8*100)
% correspondiente a Almacén: 5% (=0,4/8*100)
Por tanto el reparto quedará:
Mecanizado: 2,5 u.m. (=25%*10)
Montaje: 5u.m.(=50%*10)
Pintura: 2 u.m. (=20%*10)
Almacén: 0,5 u.m. (=5%*10)

jueves, 23 de octubre de 2014

Cálculo de los costes totales de calidad - II

Supongamos que los costes de cada una de las secciones son los siguientes:
A continuación vamos a asignar los costes de las secciones auxiliares a las secciones principales:
Para ello tomamos los costes de cada una de estas secciones auxiliares y mediante un criterio que debemos establecer, repartimos sus costes entre las secciones principales.
Reparto costes sección Mantenimiento:
Por ejemplo podemos repartir en función del número de averías o reparaciones que el departamento de mantenimiento atiende en cada una de las secciones principales. Por ejemplo, si la media de averías por día que tiene que atender Mantenimiento en las distintas secciones es:
Si los costes de Mantenimiento son de 20 u.m. para hacer el reparto de costes, lo haré en porcentaje el
número de averías:
Total N° de Averías: 16 (=4+8+4)
% correspondiente a Mecanizado: 25% (=4/16*100)
% correspondiente a Montaje: 50% (=8/16*100)
% correspondiente a Pintura: 25% (=4/16*100)
% correspondiente a Almacén: 0%

Por tanto el reparto quedará:
Mecanizado: 5 u.m. (=25%*20)
Montaje: 10u.m.(=50%*20)
Pintura: 5 u.m. (=25%*20)
Almacén: 0 u.m.

miércoles, 22 de octubre de 2014

Cálculo de los costes totales de calidad - I

Cálculo de los costes totales de calidad

Para calcular los costes de calidad y no calidad lo primero que debemos decidir es, qué conceptos vamos a incluir en cada uno de los capítulos, y proceder a la recogida de los datos necesarios. Lo importante es que haya una periodicidad determinada en el análisis de los datos, y es fundamental la elaboración de informes donde se recoja la evolución de dichos datos. Este punto se desarrolla con mayor profundidad en el apartado de implantación de un sistema de costes totales de calidad. A continuación vamos a estudiar un sistema para calcular los costes de calidad por unidad de producto.

Cálculo de costes de calidad por unidad de producto

Para llevar a cabo este cálculo es muy útil emplear el método de las secciones que hemos explicado en el apartado de sistemas de costes. Vamos a hacer un pequeño ejemplo de cómo aplicar el cálculo de las secciones al cálculo de los costes de calidad por unidad de producto.
Vamos a imaginarnos una empresa que tiene las siguientes secciones:

SECCIONES PRINCIPALES

- Mecanizado
- Montaje
- Pintura
- Almacén

SECCIONES AUXILIARES

- Mantenimiento
- Dirección
- Calidad

martes, 21 de octubre de 2014

Costes totales de calidad - II

„Coste de la calidad“ de ORIOL AMAT „Costes de calidad y no calidad“ Eada
Gestión
En la gráfica podemos observar que a través de la suma de los costes de calidad y los costes de fallos hemos construido la curva de costes totales de la calidad. El mínimo de esta curva es el coste total mínimo, que se produce en el momento en que reducir el coste de los fallos es difícil debido a que lo que se puede ahorrar en fallos es menor que los costes suplementarios que se precisan de prenvención
y evaluación. Este coste total mínimo no tiene porque coincidir con el coste óptimo ya que se puede preferir tener mayores costes de prevención y evaluación pero un menor coste de fallos. Lo que es seguro es que los costes de la calidad no pueden elevarse indefinidamente y que en algún punto es necesario pararlos.
Es muy importante en la búsqueda del punto óptimo de los de costes de la calidad y no calidad, no fijarse sin más „en el mínimo matemático“ de una curva de costes. Debemos pensar siempre en nuestros clientes, ¿qué desean?, ¿qué nos requieren nuestros clientes? El nivel óptimo deberían definirlo ellos.

lunes, 20 de octubre de 2014

Costes totales de calidad - I

Los costes totales de calidad suponen la suma de los costes de calidad y no calidad.
Costes totales de calidad= Costes prevención + Costes Evaluación + Costes de Fallos
Existe una relación entre los costes de calidad y no calidad que a continuación vamos a estudiar en profundidad:
“Los costes de no calidad son inversamente proporcionales a los costes de calidad.”

„Coste de la calidad“ Pag 66 de ORIOL AMAT „Costes de calidad y no calidad“ Eada Gestión
La gráfica representa como en un principio, a medida que aumentan los costes de la calidad, disminuyen los costes de fallos. Esto sucede porque si aumentamos los costes en prevención y evaluación esto supone lógicamente que tendrán un efecto positivo en la calidad, haciendo disminuir
la frecuencia/gravedad de los fallos, disminuyendo así los costes por este concepto.
Pero observando la gráfica podemos también observar como llega un punto a partir del cual los costes
de calidad aumentan de forma estrepitosa, y sin embargo, no van acompañados de una disminución de los costes de fallos, sino que éstos permanecen ya constantes. Este hecho es también muy intuitivo.
Llega un punto en el cual, por mucho que intentemos prevenir fallos y por mucho que gastemos en la
evaluación y búsqueda de los mismos, ya no vamos a encontrar prácticamente fallos. Es decir, podemos elevar este coste hasta el infinito, pero a partir de cierto punto, esto ya no va a resultar en absoluto rentable o eficaz, porque los fallos van a ser tan reducidos que ya no vale la pena hacer más prevención y evaluación. La clave está en encontrar el punto de equilibrio, es decir, la combinación  de costes de calidad y no calidad que nos permite con los menores costes posibles, lograr la mejor calidad posible. A este punto lo denominaremos coste óptimo de calidad.

sábado, 18 de octubre de 2014

Coste de fallos externos

Los fallos externos son aquellos que se producen una vez que el producto ya ha sido entregado al
cliente.
La gravedad de estos fallos es mucho mayor, ya que cuanto antes se detecte un fallo menos elevado
será su coste.
Dentro de los costes de fallos externos se incluyen los siguientes capítulos:
§ Servicios post-venta.
§ Reclamaciones, pleitos e indemnizaciones.
§ Retrasos, aceleraciones, reprocesos, desmotivación de los empleados: ya que el producto debe ser reemplazado por otro o hay que reprocesarlo, lo que al igual que en el caso de los costes de fallos internos supone cambios en la planificación de producción.
§ Imagen negativa de la empresa que puede afectar a las ventas futuras.
A su vez los costes de no calidad podemos dividirlos en costes tangibles y costes intangibles.
· Costes tangibles son aquellos que se pueden calcular de forma objetiva, suelen ser desembolsos monetarios reales. Por ejemplo son los costes de mano de obra y materiales.
· Costes intangibles son aquellos que no pueden ser fácilmente calculables, su cálculo es subjetivo. Son por ejemplo los costes derivados de la pérdida de imagen por parte de la empresa, o la desmotivación de los empleados.

viernes, 17 de octubre de 2014

Coste de fallos internos

Se consideran fallos internos aquellos que se producen antes de que se efectúe la venta. Es decir, antes
de que el producto llegue a manos del cliente.
Dentro de este tipo de costes se incluyen los siguientes:
§ Desechos o productos que a lo largo del proceso de fabricación se detecta que no tiene la calidad deseada y que se separan del proceso productivo.
§ Reprocesos: son aquellos productos que se detecta que tienen algún fallo y vuelven a pasar por alguna de las fases del proceso productivo
§ Reinspección de productos en los que se han cometido fallos.
§ Retrasos consecuencia de reprocesos: los retrasos genera costes debido a la necesidad de variar la planificación de producción, hay que buscar transportes especiales...
§ Aceleraciones para compensar retrasos: por ejemplo los costes en horas extras para compensar estos retrasos están dentro de este concepto.
§ Accidentes: por errores en la planificación u organización de la producción o falta de formación o errores en el mantenimiento.
§ Reducción de la productividad o aumento de absentismo generada por la desmotivación que los fallos internos generan en los empleados.
§ Reducciones de ventas: debido a los fallos interno disminuye la producción, lo cual genera una disminución en las ventas.
§ Aumento de los costes financieros: el incremento del plazo de stock y del plazo de cobro de los clientes hace que aumenten las necesidades de financiación, y con ello aumentan los costes financieros.
§ Hurtos.

jueves, 16 de octubre de 2014

Costes de no calidad (Failure Costs)

Los costes de no calidad son todos aquellos costes que se producen por no lograr las especificaciones de calidad marcadas, es decir, son los costes de los fallos.
Se hace una división de los costes de la no calidad en internos y externos. Los costes de los fallos hay
que calcularlos siempre de forma marginal, es decir, coste que la empresa tenga adicionalmente debido al fallo. A continuación se expone qué entendemos por costes de fallos internos y externos y qué conceptos se incluyen en cada uno de ellos.

miércoles, 15 de octubre de 2014

Costes de evaluación (Appraisal Costs)

Son los costes en los que se incurre al realizar comprobaciones para conocer el nivel de calidad que
ofrece la empresa.
Las actividades recogidas bajo este concepto son entre otras las siguientes:
§ Auditorías, inspecciones, ensayos, homologaciones, certificaciones y revisiones de calidad: Sirven para establecer el nivel de calidad de productos o servicios, procesos...
§ Amortización y mantenimiento de los equipos de medida.
§ Investigación de mercado: Se consideran aquí las investigaciones de mercado que tienen como objeto conocer la opinión de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios ofrecidos.
§ Formación para la evaluación: Formación de las personas que van a trabajar directamente en la evaluación.
§ Mantenimiento laboratorios.

martes, 14 de octubre de 2014

Clasificación costes relativos a la calidad

Costes de Calidad

Son los costes en los que se incurre para evitar la no calidad. Éstos son los costes de prevención y evaluación y pueden considerarse como costes controlables.
Una empresa podría si lo desea reducirlos a cero o también en su caso podrían elevarse hasta el infinito. Es decir, tenemos la libertad de establecer hasta qué nivel elevamos estos costes. El problema está en encontrar el nivel óptimo ya que si son demasiado bajos, repercutirá en la calidad de nuestros productos o servicios, pero si son demasiado elevados, pueden suponer un encarecimiento excesivo de nuestro producto o servicio.
¿Hasta qué nivel son rentables estos costes? Para contestar a esta pregunta, lo primero que tenemos
que hacer es calcular cuáles son en realidad estos costes. Para ello vamos a estudiar más en profundidad los costes de prevención y evaluación y qué conceptos entendemos que pertenecen a cada uno de los dos tipos.

Costes de prevención (Prevention Costs)

Son los costes en los que se incurre para intentar reducir o evitar los fallos.
Entre los costes de prevención podríamos nombrar los siguientes:
§ Costes de formación: Aquí se incluirían los costes que tendría la empresa si por ejemplo organiza seminarios o jornadas sobre la calidad.
§ Investigación de mercados: Este concepto no suele ser incluido dentro de los costes de prevención, pero tiene mucho sentido considerarlo. Se identifican como costes de prevención los costes de investigaciones de mercado que tengan como objeto saber qué entienden nuestros clientes como calidad, ya que si no lo sabemos no podemos ofrecérselo.
§ Revisión: Revisión del diseño del producto, del proceso de fabricación, de comercialización o administración. Por estas revisiones podemos entender el análisis del producto, proceso, ... en busca de mejoras que permitan aumentar la previsión de los fallos.
§ Mantenimiento preventivo: El correcto mantenimiento de las máquinas y de las instalaciones, previene y reduce la aparición de fallos.
§ Coste de estructura del departamento de calidad: Todos los costes de sueldos y salarios, costes de materiales y equipo, amortización de activos, electricidad...
§ Prevención de la calidad en la empresa del proveedor: Si logramos que nuestros suministradores sean más productivos, y mejoren la calidad de sus productos, eso hará a su vez mejorar los nuestros.
§ Coste de concepción de manuales de prevención de calidad
§ Costes ligados al funcionamiento de los círculos de calidad: Todas las horas de los miembros del círculo, circulares, materiales...
§ Costes ligados al funcionamiento de un sistema de sugerencias: Recogida, análisis....
§ Programas de calidad: Todos los gastos generados por un programa que pretenda la implantación de un sistema de calidad total en la empresa.
§ Análisis de los fallos: El análisis de los fallos potenciales evita los costes que la materialización de dichos fallos llevarían acarreados.
§ Costes ligados a otras actividades tales como análisis de valor y estudios de fiabilidad
§ Campañas especiales de motivación de los colaboradores de la empresa
§ Benchmarking.

lunes, 13 de octubre de 2014

Costes relativos a la calidad

Definición de los costes relativos a la calidad
Costes relativos a la calidad: “Costes ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confianza correspondiente, así como las pérdidas en que se incurre cuando no se obtiene calidad satisfactoria.”
UNE-EN-ISO 840243
La norma incluye dos notas al respecto:
1. Los costes relativos a la calidad se clasifican en cada organización según sus propios criterios.
2. Algunas pérdidas podrían ser difíciles de cuantificar, pero pueden ser de gran importancia, tales
como la pérdida de imagen.
Vamos a estudiar a continuación cuáles son los costes relativos a la calidad.

Clasificación costes relativos a la calidad

Costes de Calidad
Son los costes en los que se incurre para evitar la no calidad. Éstos son los costes de prevención y evaluación y pueden considerarse como costes controlables.
Una empresa podría si lo desea reducirlos a cero o también en su caso podrían elevarse hasta el
infinito. Es decir, tenemos la libertad de establecer hasta qué nivel elevamos estos costes. El problema está en encontrar el nivel óptimo ya que si son demasiado bajos, repercutirá en la calidad de nuestros productos o servicios, pero si son demasiado elevados, pueden suponer un encarecimiento excesivo de nuestro producto o servicio.
¿Hasta qué nivel son rentables estos costes? Para contestar a esta pregunta, lo primero que tenemos
que hacer es calcular cuáles son en realidad estos costes. Para ello vamos a estudiar más en profundidad los costes de prevención y evaluación y qué conceptos entendemos que pertenecen a cada uno de los dos tipos.

domingo, 12 de octubre de 2014

Contabilidad analítica y cálculo de costes - II

Sistemas de costes

Sistema de costes directos (direct costing):
Este método calcula los costes de un producto o servicio teniendo solamente en cuenta los costes variables que son directamente asignables con facilidad al servicio correspondiente.
Sistema de costes totales (full costing):
Hay una gran cantidad de métodos para calcular los costes. La elección de un método u otro depende
de los objetivos que busque la empresa con su sistema de costes. Vamos a centrarnos en esta obra en el método de las secciones, empleado si lo que interesa es conocer los costes de los productos o servicios o de los distintos departamentos, así como el coste de elaboración del producto en cada sección de la empresa.
Para emplear este método hay que seguir los siguientes pasos:
1. En primer lugar dividimos toda la empresa en secciones (por ejemplo, marketing, administración,
calidad, compras...)
2. Hay que asignar todos los costes que se han producido en un periodo determinado a las distintas secciones. Hay que identificar siempre los criterios que se van a seguir para llevar a cabo esta imputación. ( Por ejemplo para imputar los costes de personal, imputaremos a cada departamento según los empleados de que conste, el alquiler del local puede imputarse en función de los metros cuadrados que ocupa cada sección...) En caso de costes que no son directamente asignables a ninguna sección, los imputamos a una sección de costes generales. Con este proceso, logramos el dato de costes totales por sección.
3. A continuación hay que asignar los costes de las secciones auxiliares41 a las secciones principales. El reparto de las secciones auxiliares a las secciones principales se hace en función de la dedicación que las secciones auxiliares tienen a cada una de las secciones principales. Para este reparto pueden emplearse distintos criterios. En algunos casos es sencillo encontrar criterios objetivos, por ejemplo para mantenimiento, ya que se puede estudiar con facilidad el número de horas que mantenimiento ha trabajado para cada una de las secciones... Pero en otros muchos casos es difícil o poco útil el empleo de estos criterios objetivos y puede ser mejor emplear criterios subjetivos, como puede ser un reparto en función de los ingresos de cada sección. Con esto llegamos a conocer el coste de las secciones principales.
4. A continuación deben definirse las unidades de obra (=unidad de medida de actividad), para cada una de las secciones principales. Por ejemplo para el caso de una fábrica de bolígrafos para el área de empaquetado, sería el número de pedidos empaquetados, para montaje, el número de bolígrafos montados... Estas unidades pueden ser tanto físicas (litros, kilogramos...) como horas de mano de obra.
5. Para cada sección principal se realiza para un periodo concreto el siguiente cálculo: costes totales de la sección en el periodo definido entre las unidades de obra producidas. Se obtiene así el coste por unidades de obra en cada sección.
6. El siguiente paso consiste en calcular el número de unidades de obra de cada sección que se precisan para obtener una unidad de producto. Después multiplicamos el número de unidades de obra por el coste de una unidad de obra en la sección correspondiente. Con ello hemos calculado el coste de producción del producto por secciones.
7. El coste total de una unidad de producto es el resultado de sumar el coste de las materias primas y de otros costes variables directamente imputables a cada producto y el coste de las secciones.

sábado, 11 de octubre de 2014

Contabilidad analítica y cálculo de costes - I

Contabilidad general y contabilidad de costes

La contabilidad analítica o contabilidad de costes es un conjunto de técnicas cuyos objetivos son dar a conocer los costes de los productos o servicios y los costes de los departamentos o de las distintas funciones de una empresa.
Con ayuda de dicha contabilidad podemos por ejemplo conocer cuanto nos cuesta un determinado producto o servicio o el coste de las distintas etapas de su elaboración. Por tanto, esta contabilidad permite identificar lo que cuesta un determinado producto o servicio, lo que cuesta cada una de las etapas de elaboración de dicho producto o servicio y lo que cuesta un departamento de la empresa. 
La contabilidad general por contraste tiene por objetivo la elaboración de los estados contables, es decir, produce información para el exterior de la empresa, mientras que la contabilidad de costes nos proporciona información interna, que sirve como base para la toma de decisiones en la empresa.
Dado el carácter interno de la contabilidad de costes hay una mayor flexibilidad y cada empresa puede emplear el sistema de cálculo de costes que le parezca más adecuado a sus necesidades.
Tipos de costes

viernes, 10 de octubre de 2014

COSTES DE LA CALIDAD Y NO CALIDAD

1. Contabilidad analítica y cálculo de costes
1.1. Contabilidad general y contabilidad de costes
1.2. Tipos de costes
1.3. Sistemas de costes
1.3.1. Sistema de costes directos
1.3.2. Sistema de costes totales (El método de secciones)
2. Costes relativos a la calidad
2.1. Definición de los costes relativos a la calidad
2.2. Clasificación costes relativos a la calidad
2.2.1. Coste de Calidad
2.2.1.1. Costes de prevención (Prevention Costs)
2.2.1.2. Costes de evaluación (Appraisal Costs)
2.2.2. Costes de no calidad (Failure Costs)
2.2.2.1. Coste de fallos internos
2.2.2.1. Coste de fallos externos
2.2.3. Costes totales de calidad
2.3 Cálculo de los costes totales de Calidad
2.3.1. Cálculo de los costes totales de calidad
2.3.2. Cálculo de costes de calidad por unidad de producto
2.3.3. Ratios para el análisis de los costes totales de calidad
2.3.4. Análisis de la rentabilidad de los costes de la calidad
2.3.5. Return of Quality (ROQ)
3. Implantación de un sistema de costes totales de calidad

jueves, 9 de octubre de 2014

Unión del BSC y el modelo EFQM - II

La unión de ambos puede ser muy beneficiosa. Por un lado los agentes facilitadores ayudan al desarrollo del cuadro de mando integral y son el prerequisito para la derivación y medición de los objetivos a través de la estrategia general. Por otro lado, la revisión y control mediante el empleo del cuadro de mando integral puede ayudarnos a implementar cambios necesarios en los agentes facilitadores.
Las perspectivas del BSC se solapan en gran parte con los criterios del lado de los resultados del modelo EFQM, con lo que la empresa logra un continuo control sobre los agentes facilitadores y los resultados del modelo EFQM. 
Factores, cuya influencia llevan a cambios en ambos lados del modelo EFQM pueden ser verificados de forma continua en el proceso hacia la excelencia empresarial en el marco de los autodiagnósticos regulares que se lleven a cabo. El éxito de la propia empresa puede ser medido y comparado con el de
otras empresas.

miércoles, 8 de octubre de 2014

Unión del BSC y el modelo EFQM - I

Analogías

Analogía del modelo EFQM: Un hombre se somete de manera regular a un chequeo completo para
comprobar su estado de salud e identificar qué puntos debe cuidar con especial cuidado para no sufrir enfermedades. Por ejemplo si debe controlar su alimentación porque sus niveles de azúcar se acercan a valores preocupantes.


Analogía del BSC: Un hombre se pregunta: “¿Qué factores influyen más en mi salud? Trata de  

detectar los parámetros con mayor influencia en su salud (la tensión, peso...) y los vigila regularmente
intentando mantenerlos en niveles adecuados.

Analogía del BSC y Modelo EFQM: Para lograr un estado de salud óptimo, el hombre tiene que procurar someterse a chequeos completos regulares y entre chequeo y chequeo controlar los parámetros básicos que influyen en su salud como puedan ser el peso, la tensión...
Fuente: Conferencia de Dr. Andre M. Schmutte de SIEMENS AG

La gestión de la calidad total puede verse complementada y apoyada mediante el empleo del cuadro de mando integral. El BSC es un complemento óptimo para toda compañía que siga un proceso de autodiagnóstico mediante el modelo EFQM. En especial, en conexión con un proceso regular de autodiagnóstico, los criterios del modelo EFQM sirven para la evaluación la actuación de una compañía en el camino de la excelencia empresarial. Las estrategias, la visión y misión se traducen para ello en los correspondientes objetivos. El control de que se han cumplido los objetivos, medición
de los mismos, puede lograrse empleando el cuadro de mando integral, de forma que las medidas establecidas por el mismo sean revisadas de manera regular y planificada.

martes, 7 de octubre de 2014

Cuadro de mando integral ( The Balanced Scorecard) - III

La perspectiva financiera: Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del cuadro de mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas, para lograr la deseada actuación económica a largo plazo.
La perspectiva del cliente: El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genérico en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye: 1. Cuota de mercado 2. Incremento de clientes 3. Adquisición de clientes 4. Satisfacción de clientes 5. Rentablididad de los clientes. Los resultados de esta perspectiva tienen sus efectos directamente en el
grado de logro de los objetivos financieros.
La perspectiva del proceso interno: Esta perspectiva está íntimamente relacionada con la perspectiva de los clientes. Los objetivos, indicadores y medidas de la perspectiva cliente parten de estaperspectiva. Hay que identificar los procesos responsables del logro de los objetivos de la perspectivade cliente.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje ycrecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las restantestres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductoresnecesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.

lunes, 6 de octubre de 2014

Cuadro de mando integral ( The Balanced Scorecard) - II

Para lograr vincular los objetivos e indicadores de la empresa con su estrategia, el BSC emplea tanto
una cadena de relaciones causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados (indicadores históricos) y los inductores de la actuación (indicadores previsionales).
Las relaciones causa-efecto: La estrategia se traduce en una serie de objetivos e indicadores de las cuatro perspectivas del cuadro de mando. Los distintos objetivos e indicadores se relacionan entre sí
mediante las cadenas de causa-efecto. Dichas cadenas muestran la importancia relativa de cada objetivo e indicador para el logro de la estrategia. Al construir las cadenas de relaciones causa-efecto
hay que tener en cuenta las cuatro perspectivas, sin excepción.
Medidas de los resultados e inductores de la actuación: Muestran como es posible el logro de la estrategia. Los inductores de la actuación son específicos para cada empresa y son los más importantes ya que representan los factores críticos para el éxito de la empresa.
Vamos a explicar con un ejemplo las relaciones causa-efecto y los inductores de la actuación: 
Vamos a construir la cadena de relaciones causa-efecto para el ROI:
Partiendo del ROI como una de las principales medidas financieras, la fidelidad de los clientes puede considerarse como un inductor fundamental dentro de la perspectiva del cliente. A su vez la fidelidad 
de los clientes es influido por la puntualidad en las entregas. A continuación nos preguntamos que procesos internos influyen en la entrega puntual. Analizando podríamos descubrir que la formación de nuestros empleados es un factor decisivo.

domingo, 5 de octubre de 2014

Cuadro de mando integral ( The Balanced Scorecard) - I

Qué es un Cuadro de mando integral
A comienzos de los 90 ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON realizaron un proyecto de investigación con 12 importantes empresas en USA en el que pretendían demostrar la excesiva orientación de gran parte de las empresas a los indicadores financieros. Como resultado de este proyecto presentaron un nuevo instrumento de gestión: el Balanced Scorecard (BSC). Los problemas
que estos autores encuentran en los instrumentos de gestión hasta entonces empleados son su excesiva orientación al pasado, su excesivo énfasis en las mejoras a corto plazo y su casi única orientación a los resultados financieros. A la hora de gestionar los negocios es preciso tener en cuenta otra serie de indicadores, que no pueden ser recogidos en el balance de una empresa. Factores decisivos para el éxito de una empresa como la capacidad de sus procesos, diseño de nuevos productos... no están siendo en ningún momento tomados en consideración.El BSC ofrece un instrumento para el establecimiento de objetivos e indicadores conformes, o derivadas de la visión y estrategia de la empresa. Se incluyen además de indicadores del ámbito financiero, toda una serie de indicadores no financieros. Estos indicadores financieros y no financieros se complementan entre sí y ofrecen un óptimo instrumento para la gestión. Para llegar a la determinación de estos indicadores se sigue un proceso Top-Down. Es importante subrayar que los indicadores del cuadro de mando no son sustitutivos o repuesto de los indicadores diarios de una organización.
Las cuatro perspectivas básicas que toma el BSC son las siguientes:
· Finanzas
· Clientes
· Procesos internos
· Formación y Crecimiento
En el punto central de estas cuatro perspectivas encontramos la visión y estrategia de la empresa.
The Balanced Scorecard

sábado, 4 de octubre de 2014

Premios de calidad

Los tres modelos principales de gestión de la calidad total han sido promovidos a través de la creación de premios de calidad. Para cada uno de los modelos ha surgido un premio. Vamos a verlos a continuación:
Demingprice
El premio japonés a la calidad, denominado „Demingprice“ en honor al americano W. E. Deming fue instaurado en 1951 y sienta sus bases en la gestión y administración de la empresa orientada a la calidad. El premio se otorga a empresas que destaquen por su sistema de gestión de la calidad total.
Malcom Balridge
Es el premio americano a la calidad. Fue instituido en 1987 por Ronald Reagan como „Malcolm Baldridge National Quality Award“ (MBNQA). La creación de este premio fue una reacción a la creciente competencia en los mercados.
Premio EAQ
En el año 1992 y basado en el modelo EFQM, se creó el ‘European Quality Award’ (EQA). Este premio se otorga a las empresas que prueban tener un sistema de gestión de la calidad total con resultados excelentes y sostenidos en el tiempo.
Los premios son entregados a organizaciones que demuestran excelencia en la gestion de la calidad como principal instrumento para la mejora continua. Cada año se reparten premios en cuatro categorías distintas:
- Companies.
- Operational units of companies.
- Public Sector organisations.
- Small and Medium Enterprises.
Premio Príncipe de Asturias a la Excelencia empresarial
En el año 1993 se creó en España el Premio Príncipe de Asturias a la excelencia empresarial, con el
objeto de recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente relevante.
Este premio cuenta con dos modalidades:
1. General: se otorga tras la realización de una valoración global del hacer de la empresa “competitividad empresarial” ( Con un premio para PYMES y otro para grandes empresas)
2. Aspectos específicos: se otorgan premios a empresas que destacan en campos específicos. Los campos son los siguientes:
- Calidad Industrial.
- Diseño.
- Esfuerzo Tecnológico.
- Ahorro.
- Eficiencia Energética.
- Gestión Industrial Medioambiental.
- Internacionalización.
- Empresa Turística.

viernes, 3 de octubre de 2014

Modelo EFQM - III

REDER

Resultados: son los logros que se obtienen. Se recogen en los criterios relativos a resultados del Modelo Europeo.
Enfoque: se refiere, para cada criterio, al planteamiento que la organización hace del mismo, así como las relaciones entre las políticas y procesos relativos al mismo y el resto de procesos y resultados.
Despliegue: cubre cómo y en qué medida el enfoque es puesto en práctica en la organización.
Evaluación y Revisión: se refiere a cómo la organización mide y revisa la efectividad del enfoque y del despliegue, y cómo se mejoran cuando es necesario.
Evaluación: incluye el análisis de la información disponible y la elaboración de un criterio acerca de la excelencia en la gestión de la organización
Revisión: es la implantación de mejoras en base a las conclusiones obtenidas de la evaluación.

Autoevaluación o Autodiagnóstico:

Las empresas que desean aplicar el modelo EFQM deben realizar exámenes periódicos empleando como base los criterios del modelo EFQM. El autodiagnóstico consiste en un estudio profundo de cómo lo está haciendo la empresa en cada uno de los aspectos recogidos en el modelo. Sirve para comprobar el rendimiento, las fuerzas y debilidades así como para establecer las medidas necesarias. 
Si se lleva a cabo de forma sistemática mejora de forma continua las actividades empresariales. Las ventajas ofrecidas por un autodiagnóstico empleando el modelo EFQM son las siguientes:
· Es una forma de establecer actividades de mejora planificadas y estructuradas en la empresa.
· Ofrece una evaluación sistemática, basada en hechos y no en percepciones subjetivas.
· Permite la comparación con los resultados de otras empresas europeas, ya que el modelo es reconocido y empleado en todo el ámbito europeo.
· Permite hacer un diagnóstico sobre el estado y evolución de la empresa.
· Puede emplearse para cualquier tipo de empresa, en cualquier departamento y nivel de la misma.
· Punto básico para permitir la implantación de un programa de calidad total en la empresa.
· Prepara la empresa para la solicitud del premio EQA37.
El proceso de autodiagnóstico sigue los siguientes pasos:
1. Planificación del autodiagnóstico.
2. Crear equipos de trabajo y darles formación específica.
3. Comunicar a los empleados los objetivos y el proceso de autodiagnóstico.
4. Llevar a cabo el proceso de autodiagnóstico.
5. Elaborar un plan de acción implicando a los empleados.
6. Poner en práctica el plan de acciones.
Hay distintos sistemas para llevar a cabo un proceso de autodiagnóstico, entre otros podríamos nombrar los cuestionarios, desarrollo de Workshops, entrevistas, matrices o la simulación de la solicitud del premio EQA.

jueves, 2 de octubre de 2014

Modelo EFQM - II

Los Agentes Facilitadores describen los potenciales de la empresa. En este campo las preguntas se centran en:
¿Qué hace, cómo procede la empresa para el logro de la calidad total?
Representan los potenciales de la empresa, los medios que pone la empresa para lograr los objetivos, es decir, lograr los resultados. Se juzgan las medidas aplicadas, y el grado de implantación de las mismas. Se valora si se sigue un método sistemático y si se comprueba y evalúa el sistema con periodicidad, teniendo siempre como objetivo la mejora continua. 
En cambio en los Resultados el enfoque se centra en:
¿De qué datos e informaciones dispone la empresa para juzgar el éxito de la misma y qué sistemas tiene para producirlos? Además interesa conocer, ¿Cómo han evolucionado, qué tendencias presentan los datos en los últimos años?
Los resultados reflejan el efecto de los agentes facilitadores. Reflejan lo que ha logrado la empresa en los últimos años y los datos actuales de la misma. El TQM tiene como objetivo principal el logro de los beneficios de la empresa a largo plazo, y éste es únicamente un objetivo alcanzable si contamos con clientes y empleados satisfechos, y si tenemos también en cuenta los requisitos que nos marca la sociedad

RADAR (Results-Approaches-Deployment-Assess-Review) REDER (Resultados- Enfoque-Despliegue-Evaluación-Revisión):

Este concepto nos ayuda a poner el énfasis en la mejora continua. El REDAR coincide con las etapas del ciclo PDCA. Representa la sistemática que inspira el modelo.
Sistema REDER

miércoles, 1 de octubre de 2014

Modelo EFQM - I

En 1991 la organización EFQM36 junto a la Comisión de la Unión Europea y la European
Organization for Quality (EOQ) desarrollaron un modelo de gestión de la calidad total llamado a ser el referencial básico para el continente europeo, el modelo EFQM.
El punto de partida imprescindible para el el éxito de una gestión total de la calidad es la implicación de la dirección de la empresa. Si ellos no se comprometen realmente con el logro de la calidad en la empresa, el sistema está condenado al fracaso.
El modelo inicial fue modificado en 1999 y pasó a denominarse “EFQM Model of Excellence”. En el 2003 sufrió la última modificación, aunque no en su estructura básica.
El modelo de calidad total se basa en los resultados conjuntos de nueve criterios divididos en agentes facilitadores y resultados. Cada criterio se compone a su vez de distintos subcriterios.
Cada criterio tiene un peso específico dentro del modelo y la puntuación máxima que puede lograrse es de 1000 puntos = 100%. De ellos, 500 puntos corresponden a los agentes facilitadores y 500 a los resultados.