domingo, 31 de agosto de 2014

Ejemplo sistema Poka Yoke

sábado, 30 de agosto de 2014

Poka Yoke

Se trata de centrar la atención en inspeccionar los posibles errores que se presentan en la fase de fabricación (materias primas defectuosas, procesos no capaces, errores inadvertidos de hombre y de máquinas, procedimientos operativos inadecuados...) y actuar corrigiendo los errores antes de que produzcan el defecto. Los sistemas a prueba de errores (Poka Yoke) permiten detectar los errores en el momento en que se producen y actuar corrigiéndolos antes de que se produzcan defectos. Luego sus dos funciones básicas son: realizar inspecciones al 100% y, si ocurren anomalías, realizar inmediatamente una retroalimentación y actuar. A continuación se incluye un ejemplo del Poka Yoke

viernes, 29 de agosto de 2014

Seis Sigma - II

Técnicas de calidad en el ciclo DMAIC

Para la introducción de un sistema seis sigma en la empresa suelen formarse pimero a algunas personas de la misma en esta metodología. Estas personas serán las encargadas de liderar los equipos de mejora en la empresa. Según el grado de formación en la metodología seis sigma pueden conseguirse los diplomas como Green Belt o Black Belt, correspondiendo el Black Belt con la categoría máxima.

jueves, 28 de agosto de 2014

Seis Sigma - I

Sobre la base del Ciclo PDCA se ha desarrollado el denominado Ciclo DMAIC que sirve de fundamento para el Método Seis Sigma y está constituido por estas seis actividades:
Modelo DMAIC
1. Definir (Define): Esta primera etapa está orientada a la comprensión del problema y sus consecuencias económicas. Se desarrolla en sesiones de grupo de trabajo.
2. Medir (Measure): A continuación se desarrolla y aplica un procedimiento de recogida de aquellos datos que nos permitan medir la importancia y gravedad del problema.
3. Planificar (Analyse): Ante los resultados obtenidos en la etapa anterior, se lleva a cabo un análisis donde se llega hasta las causas primeras que han originado el problema.
4. Mejorar (Improve): El siguiente paso consiste en proponer y seleccionar propuestas de mejora. 
5. Controlar (Control): El éxito de estas iniciativas debe ser asegurado. Con este fin se elaboran procedimientos que permitan medir y controlar la mejora.
La metodología seis sigma consiste en el seguimiento de una forma sistemática del ciclo DMAIC. En los distintos pasos incluidos en este ciclo se emplean metodologías como el SPC, DOE etc.
Alguna de las técnica que pueden emplearse en cada una de las fases son las siguientes

miércoles, 27 de agosto de 2014

Los cinco pilares del TPM:

Los cinco puntos introducidos a continuación representan los cinco pilares del proceso de implantación de un programa de TPM. Cada uno de los pilares se introduce a su vez en 7 pasos, por lo que en total hay que seguir 35 pasos para implantar TPM.

1. Eliminación de los problemas fundamentales: en siete pasos se identifican los cuellos de botella de la producción y se eliminan progresivamente según su importancia. Este proceso se repite continuamente siendo fundamental como parte de la mejora continua.

2. Mantenimiento autónomo: supone que los propios empleados de producción asuman algunas de las labores de mantenimiento. Supone que los empleados se sientan responsables de los equipos  productivos y no sólo de la producción. Es un cambio total en la mentalidad de los empleados.

3. Programa de mantenimiento planificado: son todas las tareas de mantenimiento necesarias para garantizar un proceso productivo estable. Normalmente los empleados de mantenimiento están tan ocupados en solucionar los problemas del día a día que surgen en los equipos productivos que no tienen prácticamente tiempo para efectuar tareas planificadas. Con la implantación del TPM se pretende liberar la carga de trabajo de los empleados de mantenimiento de forma que tengan más tiempo para este tipo de tareas. (Entre las tareas consideradas como planificadas podríamos pensar por ejemplo en inspecciones, revisiones, auditorías...)

4. Prevención en mantenimiento: en la planificación y compra para la producción hay ya que tener en cuenta el mantenimiento. Los empleados de mantenimiento y producción tienen que estar implicados en este proceso de decisión desde un primer momento para conocer y evitar futuros problemas. 

5. Formación: Para que el TPM pueda ser efectivamente implantado es preciso que todos los empleados conozcan qué es y cómo funciona.

martes, 26 de agosto de 2014

TPM (Total Productive Maintance)

Para lograr ser competitivos hay que lograr productos de calidad y a buen precio. Para ello un factor fundamental son los costes y dentro de los mismos, los costes de mantenimiento de los equipos  productivos e instalaciones necesarias. El cuidado que nuestra maquinaria e instalaciones reciban es un elemento decisivo. El TPM como tal no es un concepto moderno, sino que comenzó ya en los años 50 en Japón.
Normalmente el cuidado del equipo productivo y las instalaciones es responsabilidad de mantenimiento. Con el TPM se llega mucho más lejos, implicando a todo el personal y considerando las interacciones entre el hombre, la maquinaria y las influencias del ambiente.

lunes, 25 de agosto de 2014

DESPILFARROS - IV

6. Despilfarro de movimientos: Todo movimiento que no se dedique a añadir valor al producto o servicio debe eliminarse en la medida de lo posible. El movimiento no implica necesariamente trabajo. Los movimientos de tipo buscar, recoger, colocar o caminar tienen que reducirse al máximo.
Despilfarro de movimientos
7. Despilfarro en forma de unidades defectuosas: La producción de defectos incrementa los costos, aumenta el tiempo de producción y requiere de mano de obra adicional para que lleve a cabo acciones correctoras.
Despilfarro en forma de unidades defectuosas

domingo, 24 de agosto de 2014

DESPILFARROS - III

4. Despilfarro en el proceso: El proceso en sí mismo puede constituir una fuente de problemas que provoque desperdicios innecesarios –operaciones que requieren mano de obra adicional, actividades que resulten innecesarias para cumplir las especificaciones, aparatos no correctamente mantenidos o preparados etc.
Despilfarro en el proceso
5. Despilfarro por exceso de existencias: Un exceso de existencias incrementa el costo de un producto.
Se requiere más manipulación, más espacio, mayor financiación, más mano de obra, etc.
Despilfarro por exceso de existencias

sábado, 23 de agosto de 2014

DESPILFARROS - II

2. Despilfarro por tiempos de espera: Este tipo de desperdicios se hace patente con una simple observación de la actividad laboral –trabajadores a la espera de recibir material, máquinas paradas, carretillas con pedidos incompletos en medio de la planta de producción etc.
Despilfarro por tiempos de espera
3. Despilfarro por transporte: El transporte y la doble o triple manipulación son desperdicios que se observan comúnmente en la mayoría de las fábricas. Para eliminarlos es necesario mejorar el diseño de la circulación, la coordinación de procesos, los métodos de transporte, el orden y la organización del lugar de trabajo.
Despilfarro por transporte

viernes, 22 de agosto de 2014

DESPILFARROS - I

Despilfarro se define como todo aquello que no añade valor o todo lo que no se necesita realmente para realizar el trabajo. Se trata de un gasto excesivo y superficial, que, por innecesario, debemos eliminar. La mejora continua debe buscar la detección y eliminación de los despilfarros del proceso. 
1. Despilfarro por exceso de producción: Se fabrican más artículos de los que necesita el mercado. El trabajo se hace por anticipado y los costes aumentan al consumirse más materias primas y al pagar salarios por trabajos innecesarios.
Ejemplo: Hay empresas que para “cubrirse las espaldas” deciden producir una cantidad superior a la demandada y acometen con ello elevados costes por jornadas extraordinarias, transporte, almacenaje etc. Si el mercado se encuentra en alza, no se genera ningún tipo de conflicto; pero si baja la demanda, las consecuencias se agravan dado que se deben considerar estos artículos en existencias como inventarios adicionales, que no están aportando ningún valor. Si además, se trata de productos perecederos que sólo permiten ser almacenados durante un corto periodo de tiempo, el desperdicio será todavía mayor.
Despilfarro por exceso de producción

jueves, 21 de agosto de 2014

Mejora continua de procesos o KVP - Figura

Las siete fases de la implantación de la Mejora continua de procesos

miércoles, 20 de agosto de 2014

Mejora continua de procesos o KVP - III

Plan – Planificar:

Acorde con la política y estrategia de la empresa, se define el estado “ideal” que debe alcanzar la empresa –DEBE SER–. A continuación se realiza un análisis del estado actual –ES–. Del análisis de las desviaciones entre el ES y el DEBE SER, se observan una serie de problemas así como los posibles potenciales de mejora. El equipo de trabajo correspondiente planifica, desarrolla y evalúa distintas medidas de mejora. La evaluación se lleva a cabo con diversos criterios de valoración, como por ejemplo su repercusión en la satisfacción del cliente, en el tiempo de duración del proceso y en los costes, su fácil aplicación etc. En función de estos criterios se seleccionan aquella(s) medida(s) que se van a trabajar.

Do – Hacer:

Aplicación de las medidas de mejora seleccionadas. Establecer claramente qué aspectos es preciso cuidar para garantizar los resultados deseados.

Check – Comprobar:

Los resultados obtenidos en la aplicación de las medidas de mejora se evalúan para comprobar en qué grado se han alcanzado los objetivos establecidos. Es decir, la nueva situación ES se compara con el DEBE SER. 

Act – Actuar/Ajustar:

Si se han logrado los objetivos establecidos, las medidas de mejora se estandarizan y, a partir de este momento, se adoptan en el proceso.
Si por el contrario no se alcanzan los objetivos, se analiza el por qué de esta desviación y estas medidas volverán a ser tratadas en una nueva fase de planificación.
En el siguiente gráfico se representan las siete fases de la implantación de la Mejora continua de procesos y su relación con el ciclo PDCA.

martes, 19 de agosto de 2014

Mejora continua de procesos o KVP - II

Principios de la mejora continua

La implantación de la mejora continua de procesos.

Condición fundamental a la hora de implantar un programa de mejora continua de procesos es contar con el apoyo y convencimiento de la alta dirección. Ella se ocupará de establecer los objetivos de mejora para la empresa, determinar qué recursos (tiempo, costes y personas) se destinarán, así como el procedimiento que se aplicará y las distintas responsabilidades. Dado que los planes de mejora de procesos se llevan a cabo en grupos de trabajo, es indispensable garantizar que los empleados de la organización serán informados y formados al respecto.
El procedimiento de la mejora continua de procesos se lleva a cabo a través de siete fases que se relacionan directamente con el denominado Ciclo PDCA31 que en los años 50 fue difundido por el americano W. Edward Deming del siguiente modo:

lunes, 18 de agosto de 2014

Mejora continua de procesos o KVP - I

Con el término mejora continua de procesos, también conocido como KVP, nos referimos a aquella
capacidad que poseen todas las personas de una organización para identificar y llevar a cabo
oportunidades de mejora en los procesos, y todo ello realizado de manera continua.
Representación de la mejora continua
La mejora continua es mucho más que un método; es una forma de pensar orientada a los procesos.
Bajo este nombre, se agrupan un conjunto de herramientas y actividades de mejora que serán aplicadas
por equipos de trabajo integrados por miembros de las distintas áreas de la organización. Se trata de
una filosofía de gestión cuyos protagonistas son los empleados mismos, aquellos que mejor conocen el
proceso y que, por lo tanto, pueden aportar interesantes medidas de mejora.

sábado, 16 de agosto de 2014

Fases de la reingeniería.- II

3. Rediseño del proceso:

En esta tercera etapa comienza el rediseño, propiamente dicho. El equipo, considerando los aspectos obtenidos en el análisis de la fase anterior, desarrolla un primer boceto de cómo debería ser ese proceso en términos generales. La creatividad, innovación y el ensayo de nuevos caminos es una característica fundamental en esta etapa.
Una vez se ha decidido como será el proceso rediseñado, se planifica y organiza de un modo minucioso este nuevo proceso. Es aconsejable en este punto, seguir las siguientes indicaciones:
- Organizar el proceso pensando en las necesidades de nuestros clientes, esto es, establecer los requisitos al proceso desde el punto de vista del cliente.
- El proceso debe ser claro y comprensible, debe poderse seguir y medir.
- Establecer los indicadores adecuados en conformidad con los indicadores generales.
Debe recordarse ¡ en todo momento que la organización de un proceso es una tarea dinámica; los requisitos de los clientes varían con el tiempo y además, hay que tener en cuenta e implementar los cambios que traigan las nuevas tecnologías. Este aspecto implica la consideración de la mejora continua del proceso rediseñado.

4. Implementación.

Durante la implementación del nuevo proceso rediseñado y en función de los resultados que se vayan obteniendo, se llevarán a cabo medidas correctivas y de mejora.
Es de suma importancia lograr solucionar todos aquellos problemas y oposiciones que puedan surgir, para garantizar así la aceptación e implicación de los empleados.

viernes, 15 de agosto de 2014

Fases de la reingeniería.- I

En la aplicación de un proyecto de reingeniería, el equipo de trabajo se enfrenta a las siguientes cuatro
fases:

1. Planificación:

En esta primera etapa se identifican y determinan los procesos, así como las relaciones entre los mismos. Resulta de gran ayuda el empleo de diagramas de flujo.
A continuación se seleccionan aquellos procesos que se van a rediseñar y en qué orden se va a llevar a cabo. Existen, con este fin, tres criterios de selección:
- Disfunción en procesos: Procesos que funcionan mal o son incorrectos y conocidos por los problemas y dificultades que presentan.
- Procesos claves o críticos, de gran importancia para el cliente.
- Oportunidades de éxito y factibilidad: Procesos que resultan interesantes por motivos de rentabilidad, ingresos, costes, equipo de trabajo que lo lleva a cabo etc. 
En esta fase, se constituye además el equipo de reingeniería (que es el grupo de empleados clave que se encargará de dirigir y posibilitar el proceso de reingeniería).

2. Análisis del proceso:

Es necesario comprender el proceso objeto de la reingeniería, y poder responder a preguntas del tipo ¿cuál es el objeto de este proceso?, ¿qué efectos produce?, ¿en qué grado es bueno/malo este proceso?,
¿qué aspectos influyen en su rendimiento?.
Otro aspecto fundamental a considerar es la identificación de los requisitos de los clientes a los procesos así como los problemas con los que se han podido encontrar. Para ello se emplean distintas herramientas como cuestionarios, Benchmarking30 (comparaciones con otras empresas) y la experiencia de los empleados etc.

jueves, 14 de agosto de 2014

Características de la reingeniería.

Basándonos en la experiencia vivida por las distintas empresas que se han “embarcado” en la reingeniería, aparecen los siguientes aspectos comunes:

· Los empleados toman decisiones: La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo; ya no se acude al superior jerárquico sino que se asumen decisiones.

· Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: El trabajo es dividido en función de lo que es necesario hacer. De este modo, los procesos se aceleran, ya que muchas tareas se realizan simultáneamente y se evitan repeticiones, que es la gran causa de las demoras.

· Los procesos tienen múltiples versiones: Normalmente hacen falta múltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos clientes y situaciones.

miércoles, 13 de agosto de 2014

Técnicas para la mejora

El término "mejora" significa el logro, por parte de las organizaciones, de un nuevo nivel de rendimiento superior al nivel anterior.
La mejora de la calidad orientada a una mejora de los procesos, nos conduce a dos conceptos claves:
- Reingeniería.
- Mejora continua de procesos o KVP.

Reingeniería

Reingeniería es, empezar de nuevo"; abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de mía organización y entregar valor al cliente.

Michael Hammer & James Champy establecen la siguiente definición formal:

„Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,  calidad, servicio y rapidez“.

Fundamental: Al emprender la reingeniería, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su producto y sobre cómo funciona: „¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo y por qué lo hacemos de esta forma?“ La reingeniería no da nada por sentado, se olvida de lo que es y se centra en lo que debería ser.
Radical: Rediseñar desde la raíz, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Procesos: La reingeniería se fundamenta y se lleva a cabo sobre los procesos de la empresa. Es fundamental esta orientación hacia los procesos, superando las barreras organizacionales y departamentales que todavía existen.

martes, 12 de agosto de 2014

Tipos de gráficos de control - III

c) Conclusiones:
Hay dos malos usos de los gráficos de control que deben evitarse:
§ Por una parte existe la idea falsa de que cuando hay un problema se pueden emplear los gráficos de control para solucionarlo. Si ya existe el problema los gráficos de control no harán más que constatar dicha existencia.
§ Por otra parte, un segundo mal uso es comenzar con su empleo sin saber si el proceso es capaz.
Hay más tipos de gráficos de control por ejemplo:
· los gráficos CUSUM: de sumas acumuladas, detectan desviaciones del proceso de un valor nominal establecido a priori.
· Los gráficos EWMA (Exponentially weighted moving average control chart): detecta pequeñas desviaciones en la media.
· Los gráficos BOX JENKINS MANUAL ADJUSTMENT CHART: este gráfico de control se diferencia de los gráficos de control de Shewart, CUSUM y EWMA en que no asume que la media de la distribución tenga que ser constante.

lunes, 11 de agosto de 2014

Tipos de gráficos de control - II

A continuación se muestran las tablas con los valores de las constantes que precisamos para calcular
los límites de control en los distintos tipos de gráficos de control para variables.
b) Gráficos de control para atributos:
Estos gráficos se emplean cuando la característica a controlar no es medible o su medición supondría un coste excesivo o muy complicado. En este caso se intenta controlar si el producto posee o no cierto atributo. Los objetivos de estos gráficos son los mismos que en los gráficos para variables. El tamaño muestral requerido en este caso es superior al de los gráficos de control para variables, ya que son gráficos menos sensibles.

domingo, 10 de agosto de 2014

Tipos de gráficos de control - I

a) Gráficos de control para variables
Estos son los gráficos empleados para controlar características continuas del producto o proceso. Estas características suelen distribuirse en general como una normal.
Las causas que pueden generar que una característica continua deje de estar bajo control son:
· Desplazamiento de su valor medio.
· Cambio en su variabilidad.
· Ambas causas a la vez.
Tenemos que identificar que características o medidas del producto que fabricamos son las más importantes o que más influyen en la calidad del producto y construir gráficos de control sólo para dichas medidas. No sería ni ecónomica ni en recursos rentable, construir gráficos de control para todas las características. Para cada característica hay que construir dos gráficos de control, uno para la media y otra para la desviación (los dos parámetros a controlar).
El procedimiento a seguir es el siguiente:
§ Definimos las características del producto que vamos a controlar y construimos gráficos de control para la media y la desviación de cada característica.
§ Se elige el tamaño de las muestras que se van a tomar y la frecuencia con la que se va a realizar el muestreo. En estos aspectos la experiencia previa y la disposición de recursos humanos y económicos es fundamental. En todo caso está estadísticamente probado que es mucho mayor el poder de detección si se realiza del siguiente modo:
§ Se extraen de 4 a 6 productos en los que se mide la característica de estudio.
§ Se apunta en el gráfico de control la media de las medias aritméticas y la media de la variabilidad de la característica en los susodichos productos. (la variabilidad de la muestra puede calcularse a partir de la desviación estándar o calculando el rango de la variación muestral R.
Gráficos de control para variables

sábado, 9 de agosto de 2014

Gráficos de control - II

En una gráfica de control sabemos que el proceso no está bajo control cuando:
1. Uno o más puntos están fuera de los límites de control.
2. Además hay una serie de „patrones de inestabilidad“. Cuando observamos uno de estos patrones en nuestros gráficos de control, tenemos que considerar que nuestro proceso no está bajo control. Para la detección de los patrones dividimos el área entre los límites de control en tres zonas de igual tamaño.
Los patrones de inestabilidad son los siguientes:
a) dos puntos de 3 consecutivos, se encuentran en la zona A.
b) 4 puntos de 5 seguidos se encuentran al mismo lado de la Zona B.
c) 9 puntos seguidos en el mismo lado (por encima o por debajo de la línea del centro).
d) 6 puntos consecutivos con una tendencia creciente o decreciente.
e) 14 puntos que se mueven de forma consecutiva hacia arriba y hacia abajo (en forma de onda).
f) 15 puntos consecutivos en la zona C.
Proceso fuera de control En general los límites de control se eligen de tal forma que la probabilidad de intervenir en el proceso erróneamente es de un 3 por mil. Vamos a pasar a continuación a explicar más detalladamente los gráficos de control para variables y los gráficos de control para atributos. Todos ellos pertenecen a los gráficos de control de SHEWART, los gráficos de control más conocidos y empleados.

viernes, 8 de agosto de 2014

Gráficos de control - I

Los métodos de control estadístico de procesos suelen ir acompañados del uso de gráficos de control, que son una herramienta sencilla que puede ser fácilmente comprendida y empleada por todos los trabajadores. La filosofía que subyace a los gráficos de control es intentar acercar lo más posible la toma de decisiones a los puntos dónde realmente surgen los problemas sobre los que es necesario tomar dichas decisiones.
Vamos a explicar a continuación el funcionamiento general de los gráficos de control y sus partes.
En los gráficos de control representamos los valores obtenidos durante un determinado intervalo de tiempo para una característica concreta que deseamos controlar. Uniremos los puntos obteniendo una línea. En el eje Y representamos la escala de la característica que el correspondiente gráfico de control vaya a controlar y el eje X representa el valor medio de dicha característica. Por encima y por debajo del eje X se representan dos líneas que representan el límite de control superior y el límite de control inferior (la forma de establecer dichos límites varía según el tipo de gráfico de control). Cuando el valor de la característica se acerca a los límites de control, se supone que debemos intervenir en el proceso. Pero siempre hay que actuar empleando la experiencia y el raciocinio, y no decidir simplemente basados en los gráficos de control.

jueves, 7 de agosto de 2014

Técnicas en control

SPC


SPC (Statistical Process Control) o CEP (Control Estadístico de Procesos), con este término nos referimos al empleo de las técnicas estadísticas para el control continuo de la calidad en la producción en cada una de sus etapas. La principal característica de estas técnicas es que se realizan on-line, es decir, al mismo tiempo que se está produciendo, lo cual permite una rápida toma de decisiones para intervenir en el proceso. Es muy importante resaltar que intervenir muchas veces en el proceso no es bueno, es muy importante intervenir en contadas ocasiones, pero siempre en el momento y forma más correcta. Se debe intervenir cuando detectamos causas comunes de variabilidad y es importante no dejarse confundir por la simple variabilidad aleatoria.

En el apartado de estudios de capacidad ya hemos explicado la variabilidad de los procesos y sus distintas causas (comunes y asignables) y también hemos explicado en qué consistía un proceso bajo control (proceso que es sólo afectado por causas comunes de variación y que por tanto su variabilidad ofrece una representación estadística), conceptos que precisamos dominar para comprender el SPC. Vamos a continuación a introducir los gráficos de control como herramientas del SPC.

miércoles, 6 de agosto de 2014

VENTAJAS DEL AMFE

Podríamos resumir el resultado final del AMFE como una lista de Modos de Fallo Potenciales, sus Efectos y las Causas que contribuyen a su aparición, clasificados por unos índices que evalúan su impacto en el cliente.
· Permite establecer prioridades (mediante el valor del NPR).
· Reduce la posibilidad de que aparezcan fallos.
· Se trata de un modo de proceder sistemático facilitando el trabajo del equipo.
· Garantiza la seguridad en la producción.
· Sinergias del trabajo en equipo.
· Reduce costes de corrección de fallos.
· Proporciona información detallada sobre el producto/proceso (Referencia para futuros cambios de diseño o diseños más avanzados).

domingo, 3 de agosto de 2014

5. Optimización

En esta fase el equipo de AMFE propone acciones de mejora para optimizar el diseño del producto o las operaciones del proceso para mejorar en la robustez del sistema. Se concede prioridad a las acciones preventivas (las que disminuyen O) frente a las acciones correctivas (las que disminuyen D). No está en nuestras manos reducir el valor G, ya que se trata de una valoración que hace el cliente, y la gravedad de un fallo es independiente de los cambios de diseño que propongamos.
En esta fase de optimización, se fijarán también los responsables del estudio, aplicación y seguimiento de cada una de las acciones de mejora, así como la fecha de revisión. En la revisión se volverá a calcular el NPR, teniendo esta vez en cuenta las acciones de mejora que se han llevado a cabo. 
Debemos asegurarnos de que la acción de mejora no crea otros problemas y que la calidad obtenida con la mejora respeta la rentabilidad y la productividad del proceso.

Así, nuestro objetivo es que NPR (revisado)<NPR (original).
Es importante señalar que todos los esfuerzos del AMFE van dirigidos a evitar o corregir las Causas del Modo de Fallo.

sábado, 2 de agosto de 2014

4. Evaluación del riesgo - Part 2

Índice de gravedad – G: es la valoración que el cliente hace sobre las consecuencias del fallo que podría sufrir. La evaluación se realiza en una escala de 1 a 10, en base a una tabla de gravedad, en función de la mayor o menor insatisfacción que dichas consecuencias le provoquen. Así muy insatisfecho (afecta a su seguridad, no cumple requisitos básicos etc.) es un 10 y un 1 indica muy baja probabilidad de insatisfacción.
Índice de ocurrencia – O: es la probabilidad de que ocurra un modo de fallo. Depende de la probabilidad de ocurrencia de la causa.
Puede tomar valores de 1 a 10, siendo 1 muy poco probable que ocurra y 10 altamente probable. A la hora de determinar este índice, el equipo tendrá que considerar qué medidas tienen ya establecidas para evitar o minimizar la probabilidad de que se produzca la causa del modo de fallo. Así si no existe medida alguna que evite la aparición de dicho fallo, es muy probable que se obtenga una puntuación de 10 en dicho apartado.
Índice de detección – D: Se evalúa la probabilidad de detectar un defecto o fallo antes de que el producto llegue al cliente. Toma valores de 1 (es muy probable que se detecte) a 10 (es muy poco probable que se detecte). En este caso, el equipo tendrá en cuenta las medidas de que disponen para detectar fallos, antes de que éstos lleguen al cliente, ya sea cliente interno o externo.
Finalmente calculamos el Número de prioridad de riesgo mediante el producto de los tres índices anteriores. Como ya se ha dicho, el NPR podrá tomar valores entre 1 y 1000, correspondiendo 1000 al mayor potencial de riesgo. Nos indica la importancia relativa de las distintas causas de fallo pudiendo así establecer prioridades sobre en qué actividad debemos concentrar los esfuerzos de mejora.

viernes, 1 de agosto de 2014

4. Evaluación del riesgo - Part 1

En este cuarto paso, nos disponemos a medir el riesgo técnico de las causas del modo de fallo. El resultado de dicha evaluación es el denominado Número de prioridad de riesgo (NPR), que nos va a permitir jerarquizar las posibles causas de fallos de más a menos importantes o urgentes y saber así dónde debemos prestar una mayor atención. El Número de prioridad de riesgo puede tomar valores de 1 (riesgo prácticamente nulo) a 1000 (riesgo muy alto).
A partir de este momento, el equipo trabajará con la tabla de AMFE, que permite visualizar los pasos del análisis. El primer paso en esta hoja o tabla consiste en especificar el tipo de AMFE (diseño o proceso) así como el objeto del mismo (pieza, proceso, modelo...). Se citarán también a todos los miembros del equipo de AMFE indicando el responsable.
Pasamos a continuación a rellenar las tres primeras columnas:
Como ya hemos comentado, en el punto n° 3, hemos obtenido una cadena de relaciones: Efectos en Cliente/Modo de fallo/Causa del modo de fallo. Tenemos que ir considerando individualmente cada uno de los Modos de fallo (columna del medio) e ir relacionándolo con los efectos que produce y las causas que lo generan. Así, en el caso del reloj podemos concluir por ejemplo: