miércoles, 31 de julio de 2013

Despliegue de la Estrategia en la Organización ¿Cómo la despliega y desarrolla la estrategia a través de la organización? (50 puntos)

Describa cómo la organización transforma sus objetivos estratégicos en planes de acción.
Resuma los planes de acción clave y los indicadores y mediciones de desempeño relacionados.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS PLANES DE ACCIÓN
(1) Desarrollo de los planes de acción ¿Cómo se desarrollan los planes de acción?
¿Cuáles son los planes de acción clave de corto y de largo plazo y su relación con los objetivos estratégicos? ¿Cuáles son los cambios planeados clave, si los hubiera, en sus productos, clientes, mercados, proveedores, asociados y en la manera en cómo operará?
(2) Implementación de los planes de acción ¿Cómo despliega los planes de acción a través de la organización, al personal, a los proveedores y asociados clave, según corresponda, para alcanzar sus objetivos estratégicos clave? ¿Cómo asegura que los resultados clave de los planes de acción puedan ser sostenidos?
(3) Asignación de recursos ¿Cómo asegura que los recursos financieros adecuados y otros recursos estén disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción, mientras se cumple con las obligaciones actuales? ¿Cómo asigna estos recursos para apoyar el cumplimiento de los planes? ¿Cómo gestiona los riesgos financieros y otros riesgos asociados con los planes para asegurar la viabilidad financiera de la
organización?
(4) Mediciones de desempeño ¿Cuáles son los indicadores o mediciones de desempeño clave para el seguimiento del cumplimiento y efectividad de sus planes de acción? ¿Cómo asegura que el sistema de medición global de los planes de acción refuerza el alineamiento organizacional? ¿Cómo asegura que el sistema de medición cubra la totalidad de las áreas de despliegue y partes interesadas clave?
(5) Modificaciones de los planes de acción ¿Cómo establece e implementa planes de acción modificados, si las circunstancias requieren un cambio en los mismos y una rápida ejecución de los nuevos?

martes, 30 de julio de 2013

Creación de Estrategias ¿Cómo la organización elabora su estrategia? (50 puntos)

Describa cómo la organización establece su estrategia la que le permita desplegar los objetivos aprovechando las ventajas y oportunidades que le presenta el entorno. Resuma los objetivos estratégicos clave de la organización y sus respectivas metas.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
(1) Proceso de Planificación Estratégica ¿Cómo la organización lleva a cabo su planeamiento estratégico? ¿Cuáles son los pasos clave del proceso? ¿Quiénes son los participantes clave?
(2) Consideraciones Estratégicas ¿Cómo se asegura que la planificación estratégica aborda los aspectos clave mencionados a continuación? ¿Cómo se recolecta y analizan los datos y la información relevante pertinente a estos aspectos, como parte del proceso de planeamiento estratégico?
• Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.
• Indicios tempranos de cambios importantes en tecnología, mercados, productos, preferencias de los clientes, competencia o en el ámbito de las regulaciones.
• Capacidad de la organización para ejecutar el plan estratégico.
b. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(1) Objetivos estratégicos clave ¿Cuáles son los objetivos estratégicos clave de la organización y el cronograma para alcanzarlos? ¿Cuáles son las metas más importantes para esos objetivos estratégicos?
(2) Consideraciones sobre los objetivos clave ¿Cómo los objetivos estratégicos de la organización alcanzan los siguientes aspectos?
• Abordan los desafíos y las ventajas estratégicas.
• Abordan las oportunidades para la innovación en los productos, en las operaciones y en el modelo de negocio.
• Capitalizan las competencias esenciales actuales y abordan las necesidades potenciales para nuevas competencias esenciales.
• Consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas.
• Mejoran la capacidad para adaptarse a medicaciones imprevistas en las condiciones de mercado.

lunes, 29 de julio de 2013

ESTRATEGIA (100 PUNTOS)

El Criterio Estrategia examina cómo la organización desarrolla sus objetivos estratégicos y los planes de acción que les permite desplegar los mismos a través de la organización. Así mismo cómo son seguidos, revisados, y modificados en caso de ser necesario.

domingo, 28 de julio de 2013

Gobierno de la Organización ¿Cómo se gobierna la organización? (30 puntos)

Describa el sistema de gobierno de su organización y el enfoque para la mejora del liderazgo.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. GOBIERNO ORGANIZACIONAL
(1) Sistema de Gobierno ¿Cómo su organización aborda y revisa los siguientes aspectos clave de su sistema de gobierno?
• Responsabilidad por las acciones de los gerentes.
• Responsabilidad Fiscal.
• Independencia en auditorías internas y externas.
• Protección de los intereses de las partes interesadas y accionistas.

sábado, 27 de julio de 2013

Liderazgo de la Dirección ¿Cómo gestiona la Dirección el Liderazgo Organizacional? (70 puntos)

Describa cómo la dirección de la organización acciona para ejercer el Liderazgo y como se realiza el seguimiento. Describa cómo la dirección comunica al personal los objetivos y promueve el logro de los mismos, así como establece la alineación de la organización con estos.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
a. VISIÓN, VALORES Y MISIÓN
(1) Visión y Valores ¿Cómo la dirección establece la visión y los valores de la  organización? ¿Cómo la dirección comunica la visión y valores a través de su sistema de liderazgo, a todo el personal, proveedores y a las partes interesadas?
(2) Compromiso con el desarrollo y sustentabilidad organizacional ¿Cómo la dirección establece objetivos de mediano y largo plazo? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos
• Crear un ámbito para la mejora del desempeño organizacional, el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, la innovación, el desempeño del liderazgo y la flexibilidad organizacional.
• Crear una cultura de enfoque en el cliente y en las partes interesadas en todo el personal.
• Crea un ámbito para el desarrollo del personal dentro de la organización.
• Establece programas de evaluación de Recursos Humanos a fin de permitir garantizar la continuidad del “negocio” ante cambios del mercado o de la organización.
b. COMUNICACIÓN Y ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL
(1) Comunicación ¿Cómo la dirección comunica los objetivos y decisiones claves a la totalidad del personal? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?
• Comunicar las decisiones clave.
(2) Alineación Organizacional ¿Cómo la dirección gestiona hacia el cumplimiento de los objetivos lo que garantiza la alineación de la organización con los mismos? ¿Cómo la dirección identifica las acciones necesarias para lograr la alineación? ¿Cómo la dirección incluye en la definición de objetivos y cumplimiento de los mismos las expectativas de los clientes y las otras partes interesadas?

viernes, 26 de julio de 2013

LIDERAZGO Y SISTEMA DE GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN (100 PUNTOS)

El Criterio de Liderazgo busca conocer y evaluar como la alta dirección establece objetivos, los comunica y los despliega a lo largo de la Organización de manera tal de lograr la alineación de la misma con estos. Así mismo analiza como la Organización despliega el sistema de responsabilidades, delegación y compromiso de los niveles decisorios de la misma.

jueves, 25 de julio de 2013

CINCO PROCESOS FACILITADORES

Existen cinco Procesos Facilitadores: 1.- Liderazgo y Sistema de Gobierno de la Organización, 2.- Estrategia, 3.-Desarrollo de las Personas, 4.- Gestión de los Recursos, y 5.- Clientes/Ciudadanos/Usuarios. Cada uno de los Procesos Facilitadores se halla dividido para su análisis en Subcriterios los cuales permiten analizar los enfoques y gestiones que se desarrollan.
En los procedimientos de Autoevaluación deberán analizarse el Enfoque, el Desarrollo y la Evaluación y Revisión:
Enfoque
-¿Cuál es el enfoque que se utiliza en cada uno de los criterios y subcriterios?
-¿Cuál es su base lógica?
-¿Cómo se analizan las necesidades de los grupos de interés a quienes pueda involucrar?
-¿Cómo sustenta las Estrategias de la organización y los resultados que se pretenden conseguir?
-¿Cómo enlaza con los otros Criterios o Subcriterios?
-¿Hasta qué punto está basado en un espíritu innovador?
Desarrollo
-¿Hasta qué extremo se lleva a la práctica el enfoque?
-¿Cómo se alinea el desarrollo de este enfoque con el de otros enfoques?
-¿Cómo se gestiona el desarrollo, de un modo sistemático, para asegurar su eficacia?
Evaluación y Revisión
-¿Qué seguimiento se realiza de la eficiencia y efectividad del enfoque?
-¿Qué actividades de indagación se llevan a cabo, tales como emulación y evaluación?
-¿Qué mejoras se han efectuado en el enfoque o en su forma de desarrollo?
-¿Cómo se analizan las medidas y la información obtenida en las actividades de indagación, y cómo se utilizan para identificar prioridades y para proyectar y poner en práctica las mejoras?

miércoles, 24 de julio de 2013

ESQUEMA DEL SISTEMA BOLIVIANO GESTIÓN - II

Se muestra a continuación un resumen de los Criterios y de la distribución del puntaje:

martes, 23 de julio de 2013

ESQUEMA DEL SISTEMA BOLIVIANO GESTIÓN - I

MEJORA+INNOVACION+CRECIMIENTO+DESARROLLO
CRITERIOS, SUBCRITERIOS Y PUNTAJES
Los Criterios tienen como objetivo que la organización puede contextualizar como se organiza de manera sistemática para desarrollar sus actividades de manera sostenible y con una visión mediano y largo plazo.
Cada Criterio se divide en Subcriterios y estos a su vez en áreas específicas de evaluación dentro de los Procesos Facilitadores (Criterio del 1 al 5) y áreas de Resultado que muestran el desarrollo específico sobre indicadores de desempeño para Calidad, Medio Ambiente, Personal y la Seguridad, Eficiencia Energética, Responsabilidad Social y Financieros.

jueves, 18 de julio de 2013

BIBLIOGRAFÍA Y DIRECCIONES DE INTERNET DE INTERÉS

1. Bohigas LL. Acreditación de hospitales y utilización de medicamentos. En: Lacasa C, Humet
C, Cot R. Errores de medicación. Prevención, diagnóstico y tratamiento. Editorial EASO. Barcelona,
2001, p. 86.
2. Coe CP. Preparing the pharmacy for a Joint Commission survey. American Society of Health-System
Pharmacists. Bethesda. 1996.
3. Comprehensive Accreditation Manual for Hospitals. The Official Handbook. Joint Commission on Accreditation on Healthcare Organizations. Illinois, 2001.
4. Joint Commission International Accreditation y Fundación Avedis Donabedian. Estándares Internacionales de Acreditación de Hospitales. Viena Serveis
Editorials. Barcelona, 2001, pp. 105-115.
5. Guía Farmacoterapéutica de SCIAS Hospital de Barcelona. Protocolos de medicamentos. Mayo 2001.
6. http://www.jcaho.org
7. Manual de Calidad y procedimientos guía del Servicio de Farmacia de Hospital. 2ª edición. (2000) Ed. Colegio Oficial de Farmacéuticos de Barcelona. Vocalía de
Hospitales. Barcelona.
8. Norma ISO 9001 del 2000 (2001) Ed. Edicions
Gestió 2000. Barcelona. Indicadores de calidad
del consejo.
9. “Indicadores de garantía de calidad en farmacia hospitalaria”(
1995) Ed. Consejo General de Colegios
Oficiales de Farmacéuticos. Madrid.

miércoles, 17 de julio de 2013

Recomendaciones para realizar una autoevaluación efectiva

1) Establecer una dirección de actuación clara. 
Hay que saber lo que se busca y a donde dirigir los esfuerzos. El potencial de este modelo es la simplificación que nos muestra de la realidad, es complicado autoevaluar objetivos empresariales si no
está claro lo que se entiende por Excelencia empresarial.
2) Acordar los procesos clave de la empresa mediante consenso con la alta dirección.Para lo cual también hay que tener una idea clara de las expectativas de nuestros clientes. Deben establecerse compromisos específicos, controlarlos y medirlos, asegurando la asignación adecuada de recursos para conseguir los objetivos.
3) Conocer la desviación de los resultados con referencia a los objetivos establecidos. Utilizar este dato para averiguar las causas reales de la desviación información que permite detectar potenciales áreas de mejora. 
4) Distinguir entre la “mejora continua”y el “breakthrough”. La autoevaluación y la excelencia deben estar
basadas en el proceso de mejora continua, pero el proceso utilizado debe permitir identificar cuando la mejora continua no es suficiente. 
5) Integrar la autoevaluación en el núcleo del proceso de gestión, que se convierta en el fundamento de la gestión de la empresa. Es importante contar con software integrado que de soporte al proceso de forma que ejecutando las operaciones la autoevaluación se obtenga ágilmente.
6) Actuar sobre los resultados.Debe servir para priorizar las actividades planificadas.
7) Utilizar un enfoque sistemático. Especialmente para empresas grandes.
8) Involucrar al personal lo más posible. La planificación, implantación de la evaluación deberá ser realizada
por personal propio.
9) En algún caso la aplicación de instrumentos propios de la calidad total no ofrece el resultado esperado. Se deberá analizar cada cultura de la organización para aplicar los métodos adecuados.
10) Validar y certificar los resultados. Para evitar la valoración inadecuada o subjetiva de ciertos elementos.
11) La alta dirección deberá controlar la actuación de los mandos (deberá ser algo más que supervisores de
la autoevaluación). 
12) Utilizar la autoevaluación como herramienta fiable de gestión, gracias a esta práctica todos los elementos relevantes de la gestión estarán controlados o por lo menos proporcionarán las bases adecuadas para llevar
a cabo un proceso de inspección, dirección y apoyo a la mejora continua basado en la información
fiable dejando de lado percepciones intuitivas o aleatorias.
No es un modelo prescriptivo, no nos indica que hacer con respecto a una situación u otra. Es una herramienta más dentro de un proceso de mejora continua.
Es trabajo de cada equipo elaborar los planes de mejora.

Recibió certificado ISO 9001:2008 de Tüv Rheinland Mainter prevé bajar precio de sus productos

Luego de una auditoría en los procesos y estándares de calidad, la empresa Mainter obtuvo la certificación ISO 9001:2008 para su sistema de gestión de parte de TÜV Rheinland, organización independiente en servicios de inspección técnica y certificación de calidad a nivel internacional. Es así que por este logro, se prevé que para el próximo año los productos de Mainter se reduzcan entre un 5 y 8%. Un logro que se mantendrá. Hugo Landívar, presidente ejecutivo del grupo empresarial Landicorp, donde Mainter es pionera, señaló que con el paso de los años la empresa fue creciendo, lo que complicó paulatinamente las tareas, por ello hace un año apostaron a obtener la ISO 9001:2008 para reordenar el crecimiento que tiene un plan de delegación de tareas. También indicó que ahora habrá una prontitud en la atención y precisión en la información que se transmite a los clientes. "Existe un equipo que ha sido contratado específicamente para la implementacion y luego para el control de los procesos, hay una estructura que cuida día a día que la ISO se cumpla. Por otro lado, si los procesos son más simples, entonces nuestros costos operativos van a ser más baratos y eso va redundar en bajar los precios, fácilmente entre un 5 a 8%, a partir del próximo año", comentó Landívar. Por su parte, Javier Urey, gerente general de Mainter, manifestó que la obtención del certificado es el inicio de una etapa rumbo a los 30 años de la empresa el próximo 16 de diciembre. "Esto implica un nuevo reto a la innovación y a la creatividad en nuestros procesos de trabajo para fortalecer la gestión empresarial. El haber obtenido la certificación ISO 9001:2008 complementa nuestra búsqueda de transferencia de tecnología hacia nuestros clientes, que en la actualidad integra un servicio certificado", dijo Urey. En tanto, Mario Vargas, gerente comercial de TÜV Rheinland, entidad certificadora a nivel internacional, expresó que se evidenció la solidez del sistema de gestión que tiene Mainter, para hacerse con el certificado. "Es un sistema de gestión que realmente funciona, que genera un valor agregado en todo lo que abarca el contexto de Mainter como proveedor de servicios a nivel Bolivia. A la fecha hemos entregado 250 certificados de calidad a las empresas de Bolivia", mencionó Vargas. La empresa Mainter brinda servicios integrales especializados en la comercialización de insumos agrícolas, maquinaria para la agroindustria, productos para el hogar y productos para la construcción. Además de generar más de 100 fuentes de empleos en Santa Cruz.

martes, 16 de julio de 2013

Modelo europeo (EFQM) - Part 6

RESULTADOS:
Criterio 6: Satisfacción del cliente
Que resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción del cliente.
6.a Percepción del cliente sobre productos, servicios y relaciones de la organización
6.b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes de la organización
Puntuación criterio 6 =
= (%6.a x 0,75+ %6.b x 0,25 ) x 2,0 máx 200 puntos
RESULTADOS:
Criterio 7: Satisfacción del personal
Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus empleados.
7.a. Percepción que los empleados tienen de la organización.
7.b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal.
Puntuación criterio 7 =
= (%7.a x 0,75+ %7.b x 0,25 ) x 0,9 máx 90 puntos
RESULTADOS:
Criterio 8: Impacto en la sociedad.
Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se ubica.
Puntuación criterio 8 = máx 60 puntos
RESULTADOS:
Criterio 9: Resultados de la empresa
Cuales son los resultados de la organización en relación con los objetivos del negocio marcados y a la hora
de satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ella.
9.a Indicadores financieros de la actuación de la organización
9.b. Otros indicadores relacionados con la actuación de la organización.
Puntuación criterio 9 =
= (%9.a x 0,5 + %9.b x 0,5 ) x 1,5 máx 150 puntos

lunes, 15 de julio de 2013

Modelo europeo (EFQM) - Part 5

Criterio 2: Política y estrategia
Como la organización formula, despliega y revisa su estrategia en planes de acciones.
2.a Formula la estrategia y los planes basados en información relevante y completa.
2.b Comunica e implanta estrategia y planes.
2.c Actualiza y mejora la estrategia y los planes.
Puntuación criterio 2 =
= (%2.a + %2.b + %2.c )/3 x 0,8 máx 80 puntos
Criterio 3: Gestión del personal y de los conocimientos
Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personal.
3.a Desarrolla y revisa planes para el personal.
3.b Asegura la implicación y asunción de responsabilidad
(Empowerment) de los empleados
Puntuación criterio 3 =
= (%3.a + %3.b)/2 x 0,9 max 90 puntos
Criterio 4: Recursos y alianzas (partnerships)
Cómo gestiona sus recursos la organización de una forma eficaz y eficiente.
4.a Gestiona los recursos financieros.
4.b. Gestiona los recursos de información.
4.c Gestiona los proveedores y materiales. Alianzas estratégicas entre compañias.
4.d Gestiona otros recursos.
Puntuación criterio 4 =
= (%4.a + %4.b + %4.c + 4.c )/4 x 0,9 máx 90 puntos
Criterio 5: Procesos enfocados a clientes
Cómo La organización ofrece productos que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su sistema de calidad y sus procesos.
5.a Se orienta al cliente.
5.b. Gestiona su sistema de calidad.
5.c Gestiona sus procesos clave para la generación de los productos y servicios.
4.d Gestiona su proceso de mejora continua.
Puntuación criterio 5 =
= (%5.a + %5.b + %5.c + 5.c )/5 x 1,4 máx 140 puntos

domingo, 14 de julio de 2013

Modelo europeo (EFQM) - Part 4

4) Plan de acción:
Es la consecuencia del análisis de las áreas de mejora y oportunidad, de forma que se conviertan las áreas
detectadas en acciones específicas. Sobre la elaboración de planes de acción se debe tener en cuenta:
– Deben incluir pocas acciones.
– Estas deberán estar cuantificadas.
– Debe especificarse quién, con nombre y cargo específico como responsable de ejecutar la acción.
– Concretar al máximo la acción: cuándo, dónde, qué hacer.
– Las acciones deberán ser consensuadas con quien tiene que llevarlas a cabo.
Se deberá realizar una hoja resumen de la autoevaluación por criterios y subcriterios basados en un cuadrante que sigue los criterios de mejora contínua de Deming.
Tabla de criterios:
Agentes
Criterio 1: Liderazgo
Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya, conduce
e impulsa una cultura de calidad total.
– Subcriterio 1.a están comprometidos con la gestión de la calidad total.
– Subcriterio 1.b Dirigen activamente la mejora dentro de la organización y se implican con los clientes y proveedores y otras organziaciones externas.
Puntuación criterio 1 =
= (%1.a + %1.b )/2 x 1,0 máx 100 puntos

sábado, 13 de julio de 2013

Modelo europeo (EFQM) - Part 3

Indicadores de calidad asociados:
Corresponde a hechos y datos que nos muestren un primer nivel de análisis de los resultados. Se podrá
incluir dentro de este apartado:
– Todos los datos que influyen en los resultados, pero que no han sido seleccionados como indicadores clave de la medición de un subcriterio. Deben ser expresados gráficamente (en lo posible).
– Factores de contribución positiva o negativa que hayan favorecido o frenado los resultados.
– Análisis de los resultados: Parteo, Espinas de pez, histogramas, etc.
3) Puntos fuertes y áreas de mejora:
Llevar a cabo un análisis de la situación, describiendo como se encuentra la organización respecto a al subcriterio seleccionado (en la actualidad). Por un lado la compañía tendrá puntos fuertes, Ej. Fuerte liderazgo, presupuestos especiales, un proceso muy bien comunicado, etc. Por otro lado la empresa debe haber analizado donde puede mejorar, bien sea por tener resultados defectuosos en un área, o por haber detectado una oportunidad de mejora. Sería un ejemplo de mejora: 
La falta de comparación de la compañía con otras empresas, o dentro de la compañía, el no haber
sometido un proceso determinado a análisis de mejora continua, la falta de formación de algunas personas, etc. 

viernes, 12 de julio de 2013

Modelo europeo (EFQM) - Part 2

Sistema de auto evaluación
La empresa debe evaluarse de acuerdo con el modelo, y de esa forma, detectar sus desviaciones, analizar
los puntos de mejora y generar actividad para aumentar sus resultados.
El sistema se basa en puntuar cada subcnteno y así disponer de mía evolución de la eficacia en el tiempo.
En la autoevaluación el subcnteno deberá ser decidido por la empresa. La metodología normal para consensuar los sílbentenos es construir una niega de Deming basada en el concepto (plan, do, check, act). Los elementos que deben estar presentes, para la evaluación del subcnteno son:
1) Resultados:
Es el punto fundamental: elegir los indicadores de calidad adecuados y las claves de la situación de la organi-
zación respecto a un estado deseado. Las características que deberán reunir los resultados son:
— Ser mesurables y cuantitativos.
— Que indiquen tendencias respecto a penodos antenores.
— Que sean comparables con otros.
— Que se midan respecto a objetivos.
— Que puedan ser representados gráficamente.
— Que sean Eciles de entender a efectos de comunicación v análisis.

jueves, 11 de julio de 2013

Modelo europeo (EFQM) - Part 1

Es un modelo creado en 1988 por 14 importantes empresas europeas con la misión de potenciar que las
empresas europeas obtengan ventaja competitiva por implantación de la calidad total. Se basa en el modelo
americano Malcolm Baldrige pero poniendo más énfasis en la satisfacción tanto de clientes como de los empleados teniendo en cuenta el impacto social de la empresa.
El modelo europeo de excelencia ofrece un marco genérico de criterios que puede ser aplicado a cualquier
organización o componente de la organización. El concepto de calidad total como buque insignia del modelo
europeo, también llamado referencial europeo, obliga a que la concepción de la empresa sea vista desde el punto de vista del cliente, en su doble concepción de cliente interno y cliente externo. De esta forma se evalúa la gestión y la satisfacción de los compradores, el personal, proveedores, bancos, accionistas, red comercial y la sociedad en su conjunto.
El modelo europeo se basa en la autoevaluación como proceso clave para la mejora continua de una empresa.
Esta evaluación se lleva a cabo respecto a nueve criterios, divididos a su vez en subcriterios, que recoge los
conceptos y valores de la calidad total. 
El proceso de autoevaluación exige llevarse a cabo periódicamente.Debemos saber en dónde estamos en cada área de la empresa, midiéndola con indicadores de calidad adecuados, identificando los puntos fuertes,
puntos débiles, factores que contribuyen a los resultados, permitiendo planificar las acciones de mejora.
Las empresas que llevan a cabo autoevaluaciones periódicas basadas en el modelo y pueden demostrar una mejora en los resultados, conseguidos por una apuesta absoluta en la calidad total, pueden presentarse al premio anual de la EFQM, denominado Premio Europeo de la Calidad (European Quality Award) EQA. Este premio fue iniciado en el año 1992 y fue concedido a Rank Xerox limited. El modelo europeo dispone, a partir de 1992 de varias versiones sectoriales. En el sector público existen tres áreas desarrolladas, salud, educación y gobiernos locales y centrales. A principios de 1997 la EFQM lanza un modelo para Pymes.
La autoevaluación implica un proceso de certificación interna por el que la organización revisa sus resultados

miércoles, 10 de julio de 2013

Resumen Gráfica


martes, 9 de julio de 2013

Resumen

La norma ISO EN UNE 9001-2000 de sistema de gestión de la calidad, es muy generales, porque debe poder ser aplicada a cualquier organización en cualquier sector (no es propia del sector sanitario como por ejemplo JCAH). Se estructura en 8 capítulos y sus correspondientes subcapítulos y no todos son aplicables en todo tipo de organizaciones. Es necesario adaptarla a la propia organización. 
Obliga a una definición documentada y por tanto a una reflexión sobre la identidad, misión, visión, estrategia, política de la organización. Obliga a una clara definición de sus productos/servicios en función de las necesidades de sus clientes y obliga a mapear los procesos que las conducen a estos productos/ servicios (procedimientos de trabajo). Sobre todo ello se implanta el sistema de gestión de calidad que a su vez debe estar perfectamente definido y planificado. Todo lo anteriormente dicho debe reflejarse en los registros del sistema de calidad para luego pasar al manejo de esta información y toma de decisiones que conduzca a la organización a la mejora continua de la calidad. Documentar, definir y registrar son actividades claves en el sistema de gestión de la calidad ISO.

lunes, 8 de julio de 2013

Como aplicar las normas ISO

Estas normas UNE EN ISO 9001-2000 son de aplicación voluntaria por parte de las organizaciones.
Aquellas organizaciones que voluntariamente deciden aplicarlas, deben preparase y organizarse conforme a ellas, documentar todas las normas aplicadas a su organización y pueden solicitar ser acreditados por un organismo certificador. Este organismo certificador se desplaza a la organización evaluada y durante unos días comprueba tanto la documentación exigida, así como su puesta en práctica en la organización.
Estos organismos certificadores, o “Entidades de certificación de sistemas de calidad”deben estar acreditados para ello por ENAC (Entidad Nacional de Certificación) y /o por otro organismo competente y pueden ser públicos o privados.
Para una organización estar certificada en normas  UNE EN ISO 9001-2000, es una garantía de calidad
para sus clientes.

domingo, 7 de julio de 2013

Manual de procedimientos

Este manual de procedimientos supone el desarrollo de todos los procesos mencionados en el manual de
calidad. Los diagramas de flujo son una excelente manera de representarlos (Cuadro 1).

sábado, 6 de julio de 2013

Manual de calidad - Part 6

8) Medida, análisis y mejora
8.1) Generalidades. Uno de los objetivos de la organización ha de ser la mejora continua y para ello deberá definir, planificar e implantar actividades de medición, seguimiento y análisis para verificar que esta mejora
se lleva a cabo correctamente. Para ello se deberán definir y utilizar las diferentes metodologías para implantar esta mejora, incluyendo herramientas estadísticas.
8.2) Seguimiento y medición:
– Satisfacción del cliente. La organización tiene que realizar un seguimiento de la información relativa
a la percepción que tiene el cliente del cumplimiento de los requisitos por parte de la organización, estableciendo una metodología para obtener y utilizar esta información como herramienta de mejora. Las encuestas, las quejas y las reclamaciones son fuentes de este tipo de información.
– Auditoria interna del propio sistema de gestión de calidad, en base a un proceso documentado
que compruebe que las actividades desarrolladas por el sistema funcionan adecuadamente.
– Seguimiento y medición de los procesos. 
– Seguimiento y medición del producto/servicio.
Hay que registrar la evidencia de medición, seguimiento y conformidad, los registros deben identificar la persona que autoriza la liberación del producto o servicio, no se autorizará la entrega hasta que los resultados sean satisfactorios.
8.3) Control del producto/servicio no conforme. Se trata de evitar que productos/servicios no conformes
lleguen al cliente. En el caso de los servicios son las personas que están en contacto con el cliente quienes deben percatarse de las anormalidades
8.4) Análisis de datos. Aquí se asegura una eficaz recogida y análisis de datos. Estos datos nos deben
proporcionar información sobre la satisfacción del cliente, conformidad con los requisitos del producto/servicio, características de los procesos.
Hay que definir indicadores que nos aporten información relevante, y definir responsabilidades, frecuencia y método utilizado para estos indicadores, y su representación gráfica. En nuestra revisión aceptamos los indicadores elaborados por un grupo de colegas en el Consejo de Colegios de Farmacéuticos, por ejemplo: 
8.5) Mejora incluye conceptos como: mejora continua, Acción correctora, Acción preventiva. La información sobre indicadores obtenida en el apartado anterior debe ser analizada sistemáticamente y con la involucración activa de la dirección deben tomarse acciones encaminadas a la solución de problemas y mejora. 

viernes, 5 de julio de 2013

Manual de calidad - Part 5

7) Realización del producto/servicio. 
Recordemos nuestra cartera de productos/servicios del Capítulo 1 y observemos como la mayoría de ellos son o bien mixtos (producto + servicio simultáneamente) o bien servicios puros (todo lo relativo a gestión de la información y conocimiento). En este capítulo se incluyen los siguientes temas:
7.1) Planificación de la realización del producto/servicio.
7.2) Procesos relacionados con el cliente. Determinación de los requisitos relacionados con el producto/servicio. Revisión de los requisitos relacionados con el producto/servicio.Comunicación con el cliente.
7.3) Diseño y desarrollo de productos/servicios. Incluye subapartados como, planificación. elementos de entrada, resultados, revisión, verificación, validación y control de cambios de los productos/servicios.
7.4) Compras.Define el proceso de compras, la información sobre compras, la verificación de productos
comprados.
7.5) Producción y presentación del servicio: Control de la producción y de la presentación del servicio; validación de los procesos de producción y de la presentación del servicio; identificación y trazabilidad;
propiedad del cliente; preservación del producto.
7.6) Control de los dispositivos de seguimiento y de medición. Se deben identificar los equipos de medida que utilizamos y definir cómo, con qué frecuencia vamos a verificarlos y calibrarlos y quién la hará (interno
o empresa externa).

jueves, 4 de julio de 2013

Manual de calidad - Part 4

a) Es la adecuada a los objetivos de la organización.
b) Está orientada hacia la satisfacción del cliente y hacia la mejora continua.
c) Asegura el establecimiento y la revisión de los objetivos de calidad.
d) Se comunica y es comprendida por los niveles apropiados de la organización.
e) Se revisa periódicamente para su continua adecuación.
5.4) Planificación: objetivos de la calidad y Planificación del sistema de gestión de la calidad.
5.5) Responsabilidad, autoridad y comunicación: responsabilidad y autoridad, representante de la dirección,
comunicación interna. Hay que asegurar la comunicación entre los diferentes niveles de la organización
en referencia a los procesos y su eficacia.
5.6) Revisión por la dirección. Generalidades: hay que detallar la información que hay que presentar para la
revisión por la dirección y los resultados de la misma.
6) Gestión de recursos
6.1) Provisión de recursos. Los recursos proporcionados (equipamientos, personal, instalaciones, ambientes
de trabajo, formación…) han de ser coherentes con los objetivos marcados.
6.2) Recursos humanos: generalidades, competencia, toma de conciencia y formación. Hay que determinar
necesidades de competencia y formación para el personal, proporcionar formación o acciones, evaluar la eficacia de esta formación o acciones y como siempre, mantener registros.Hay que definir “perfiles de trabajo” y descripciones de puesto de trabajo. Además la organización debe asegurar que el personal sea consciente de la importancia de sus actividades y de cómo este contribuye a alcanzar los objetivos de calidad.
6.3) Infraestructura. La organización debe identificar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad del producto/ servicio y esto incluye por ejemplo, espacio y medios de trabajo, instalaciones asociadas, equipos apropiados incluyendo hardware y software, servicios de apoyo, tales como transportes o comunicación.
6.4. Ambiente de trabajo. La organización ha de lograr la conformidad del producto/servicio a través de
la identificación y la gestión de las condiciones del ambiente de trabajo.

miércoles, 3 de julio de 2013

Agua Rica recibe premio por calidad

En pasados días, en un evento realizado en la ciudad de Santa Cruz, la embotelladora de agua purificada Agua Rica, recibió un nuevo premio dela Intercontinental Unionfor Quality comola EmpresaBolivianade 2013. Esto como mérito a su trayectoria, buen desempeño como empresa y por la calidad de sus productos. No es primera vez que Agua Rica es nominada para recibir un premio empresarial. También ha sido nombrada internacionalmente para recibir el trofeo Europa a la calidad “New Millenium Award” en Madrid, España el 21 de Marzo del 2011. En la ciudad de Tarija, la marca Agua Rica es embotellada por Industria Nordam, única empresa autorizada para el embotellado de agua 100 por ciento ultra purificada.La Industria Nordam, en el afán de seguir mejorando la calidad de sus productos para el beneficio de sus clientes, ha implementando nuevas tecnologías en el tratamiento y embotellado de su producto principal como el Agua 100 por ciento ultra purificada “Estos tan merecido premios y nominaciones, demuestran una vez más que Agua Rica ofrece a sus clientes productos con verdadera calidad, mejorando constantemente nuestro trabajo, para ofrecerles a todos nuestros clientes un buen servicio y agua 100% Ultra Purificada”, indicaron los ejecutivos de la empresa premiada.

Manual de calidad - Part 3

2) Referencias normativas
En este capítulo hay que recopilar, toda la legislación vigente, así como otras normas (internas, externas,
locales, nacionales, internacionales…) y reglamentos que nos afecten y debamos aplicar en nuestra organización y mantenerlas actualizadas.
3) Términos y definiciones
4) Sistema de gestión de calidad
4.1) Requisitos generales
4.2) Requisitos de la documentación: generalidades, manual de calidad, control de los documentos,
control de los registros de la calidad.
5) Responsabilidad de la dirección 
Se requiere un compromiso de la dirección demostrado y evidente, para el desarrollo, impulso,
implantación y mejora continua del sistema de calidad.
5.1) Compromiso de la dirección. La alta dirección ha de evidenciar su compromiso de mejora
continua
a) Comunicar a toda la organización la necesidad de cumplir con los requisitos de los clientes, los legales, y los reglamentarios.
b) Establecer la política y los objetivos de calidad
c) Realizar las revisiones del sistema de gestión de calidad.
d) Asegurar la disponibilidad de recursos
5.2) Enfoque al cliente. La alta dirección se tiene que asegurar de que:
a) Las necesidades y expectativas del cliente se determinan.
b) Dichas necesidades y expectativas se comprenden y cumplen.
c) En la determinación de estas necesidades y expectativas se tienen en cuenta todos los requisitos
legales y reglamentarios.
5.3) Política de calidad. La alta dirección se tiene que asegurar que la política de calidad:

martes, 2 de julio de 2013

Manual de calidad - Part 2

4) Farmacocinética clínica. Diseño de regímenes posológicos individualizados.
5) Nutrición artificial individualizada.
III. Dispensación de medicamentos y productos sanitarios.
1) Dispensación de medicamentos en dosis unitarias suministrando información sobre su
administración.
2.) Circuitos especiales de dispensación para medicamentos en ensayo clínico, citostáticos, estupepafacientes, productos sanitarios…
3) Otros sistemas de distribución.
IV. Elaboración de medicamentos
1) Fórmulas magistrales y normalizadas.
2) Regímenes especiales de dosificación.
3) Unidad de terapia intravenosa: mezclas intravenosas, citostáticos…
4) Unidad de nutrición parenteral y enteral.
V. Docencia y educación sanitaria
1) Docencia pre-grado, post-grado, especializada y educación sanitaria
VI. Investigación
1) Líneas de investigación
2) Ensayos clínicos
VII. Gestión de compras
2) Gestión de stocks.
3) Confección y seguimiento de presupuestos.
4) Gestión clínica de consumos.
VIII. Atención a paciente no hospitalizados
1) Participación en la realización y seguimiento del plan farmacoterapéutico.
2) Preparación y dispensación de fármacos.
3) Educación e información al paciente y a la familia del tratamiento farmacológico.
No todos los Servicios de Farmacia tienen que prestar los mismos servicios. Los servicios que preste cada Servicio de Farmacia dependerá del tipo de hospital, recursos disponibles…. Pero lo que es fundamental es que aquellas cosas que se dice que se hacen, se hagan

lunes, 1 de julio de 2013

Manual de calidad - Part 1

El Manual de Calidad consta de 8 capítulos que, descritos muy brevemente serían:
1) Objeto y campo de aplicación. Tenemos que definirnos como organización, decir quiénes somos,
qué recursos tenemos, a qué nos dedicamos, cual es nuestra misión, quiénes son nuestros clientes, y cuales
son nuestros productos y/o servicios (lo que reciben nuestros clientes), qué procesos hacemos para obtener
estos productos y cómo se interrelacionan entre ellos(mapa de procesos).
Nuestros clientes potenciales son:
– Enfermos y sus familiares.
– Personal asistencial (médicos, enfermeras).
– Direcciones y gerentes.
– Estudiantes y farmacéuticos en formación.
– Otros centros sanitarios y docentes.
Un ejemplo de servicios ofrecidos por los servicios de farmacia es:
I. Asesoría y gestión de la información de medicamentos y productos sanitarios
1) Promoción y participación en la selección de medicamentos y productos sanitarios a utilizar en el
hospital y asistencia primaria, y elaborar una guía farmacológica.
2) Elaboración de guías clínicas y protocolos terapéuticos consensuados.
3) Actualización farmacológica. Información objetiva de las novedades terapéuticas.
4) Evaluación de la utilización de medicamentos y producto sanitario.
5) Desarrollo de actividades de formación continuada para incrementar la calidad en la toma de decisiones
farmacoterapéuticas: seminarios, sesiones clínicas, cursos…
6) Respuesta a las consultas sobre medicamentos y productos sanitarios.
7) Edición de boletines informativos.
8) Participación en comisiones.
9) Elaboración de informes técnicos.
II. Participación en el plan terapéutico del paciente
1) Participación en el equipo multidisciplinar para el establecimiento de un plan farmacitétapéutico para
el paciente.
2) Monitorización del tratamiento valorando los resultados terapéuticos obtenidos y los efectos adversos
observados.
3) Información y asesoramiento sobre el tratamiento del paciente al alta.