viernes, 31 de agosto de 2012

Club de Gerentes - III

capacidad de liderazgo, de administración, el espíritu emprendedor, la apertura a nuevas ideas, la adaptación a situaciones cambiantes, la habilidad de ofrecer soluciones no convencionales, la actitud hacia el consumidor, la actitud hacia la capacitación.

Veinte a treinta de los gerentes seleccionados pasaron a formar el Club de Gerentes, un grupo de personas que recorren juntos el camino hacia la excelencia. El Club se reúne por lo menos una vez al mes, para la formación profesional de los gerentes y para la evaluación en grupo del trabajo individual realizado.

El Club de Gerentes se basa en que se deben considerar tanto la calidad del producto/servicio como la calidad en la gestión ya que sin ésta no hay calidad del producto/servicio. El Club de Gerentes es una de las pocas metodologías que se ha mostrado capaz de modificar conductas.

La formación se dió en aspectos prácticos y aplicables de planificación estratégica, mercadeo, desarrollo de productos y de servicios, organización y desarrollo organizacional, técnicas de negociación, gestión ambiental.

Después de establecer a dónde quiere llegar la empresa por el método de inducción a la excelencia gerencial, se llevan a cabo las auditorías de Puntos Críticos del Exito (PCE); en éstas se evalúan más de
100 parámetros de gestión, agrupados en 11 categorías:

• orden, disciplina, limpeza (ODL),
• excelencia gerencial y de la organización,
• cultura de la calidad total,
• innovación,
• desarrollo de productos y servicios,
• manejo de la información,
• manejo y trato del recurso humano,
• manejo del factor competencia,
• manejo del factor tiempo,
• relación de la organización con los socios estratégicos,
• manejo del factor capital.

jueves, 30 de agosto de 2012

Club de Gerentes - II

La mayor parte de las PYME en los sectores cárnico y lácteo son de nivel artesanal o rural lo cual ha hecho difícil que tengan acceso a técnicas modernas de gerencia debido a sus limitaciones económicas y sus características culturales. Sin embargo, el Proyecto ha pretendido poner a su alcance el acceso a una gestión de calidad mundial.

Cuando, por varias razones, dentro del Proyecto se empezó a trabajar, ya no en forma aislada con empresas modelo sino con grupos de empresas, surgió, a mediados de los años noventa, la idea de reunir a los empresarios en lo que se denominó Club de Gerentes. El primero de éstos que mostró resultados exitosos fue el de Uruguay.

El Proyecto ya había generado las auditorías de puntos críticos del éxito (auditorías PCE) como una herramienta hacia la gestión total de la calidad a la medida. Posteriormente, desarrolló una metodología de transformación gerencial y empresarial basada en la siguiente secuencia:

• la selección de los gerentes,
• la formación del Club de Gerentes,
• la inducción a la excelencia gerencial,
• la auditoría de puntos críticos del éxito (auditoría PCE),
• la planificación estratégica y a corto plazo,
• el ciclo de trabajo gerencial,
• la autoevaluación y la superación constante,
• la actuación independiente como empresario de categoría mundial.

La selección de gerentes o empresarios se basó en un cuestionario, entrevista oral y simulación o psicodrama, para determinar el sueño indi- vidual y empresarial y la capacidad empresarial del individuo. Se evaluó la

miércoles, 29 de agosto de 2012

Club de Gerentes - I

En los años 80, los gerentes de empresas, tanto de producción como de servicios, tuvieron dificultades para ver que la calidad es un atributo que trae beneficios a la empresa. Los empresarios, protegidos por barreras
y fronteras, tenían poca motivación para practicar la filosofía y las técnicas de la calidad y la excelencia.

Hoy en día, todos reconocen ya que, en un mundo sin fronteras, un gerente compite con gerentes de otros países, a menudo con mayor

grado de desarrollo. Para sobrevivir y competir, cada gerente debe partir del supuesto de que sus competidores producen productos y servicios de alta calidad, a precios competitivos y que se esfuerzan por ganar mercado mediante ventajas comparativas y competitivas. El éxito en el proceso de transformación de un gerente tradicional a un gerente de calidad mundial, depende de muchos factores como son la disposición personal al cambio, la confianza en los agentes facilitadores y los valores culturales del medio.

martes, 28 de agosto de 2012

Productos lácteos - II

Durante los primeros años del Proyecto se empleó la metodología de seleccionar plantas piloto en cada país. Éstas recibían el apoyo completo de los recursos disponibles del Proyecto, con el objeto de provocar cambios en los diferentes aspectos relativos a la calidad y productividad. Por su parte, las plantas beneficiadas debían asumir el compromiso de abrir sus puertas para que otras empresas copiaran el modelo. Los resultados obtenidos mediante la aplicación de este método demostraron que las plantas seleccionadas mejoraron en forma extraordinaria sus indicadores de productividad y calidad, independientemente de su tamaño, pero que la expectativa de constituirse en modelos para que fueran copiados y lograr su réplica, no resultó. En consecuencia, la estricta aplicación de este modelo dió una “rentabilidad” muy baja.

Debido a lo anterior y tomando en consideración que entre un 70 a 80% de la leche producida en los países citados es procesada por pequeños y medianos procesadores, se decidió cambiar la metodología y reorientar los esfuerzos del Proyecto en esta área. La nueva metodología usada se basó en identificar en las regiones lecheras, líderes naturales, es decir personas productores o procesadores que, por sus características personales, ejercieran un liderazgo-ascendencia sobre sus pares vecinos que asegurara una relación de confianza-credibilidad entre ellos. A continuación se hacían las gestiones correspondientes para incorporar como aliado estratégico al líder identificado. El compromiso de éste para con el Proyecto consistió en oficiar como anfitrión dando las facilidades para celebrar reuniones, realizar talleres y distribuir información hacia el resto de los procesadores en su área de influencia. A cambio, el líder recibió
el apoyo directo de los recursos del Proyecto, preferentemente asistencia técnica, para realizar los cambios estructurales, de equipamiento, tecnológicos, de gestión, comercialización, capacitación, etc. Por su parte, los demás podían observar y comprobar los resultados en las instalaciones del líder, hacer consultas y con ello sentirse estimulados a la imitación.
Los lugares seleccionados por la existencia de un líder se denominaron CIDv (Centro de Instruccción y Difusión virtuales). Es importante destacar que los líderes y sus pares asumieron los costos de los cambios; el Proyecto no presupuestaba contribuciones económicas y por ello es que los productores-procesadores asumieron los cambios con verdadero compromiso y “exigieron” por tanto soluciones técnicas posibles y acordes con sus economías particulares y factibilidad en el medio. Esto provocó la necesidad de adaptar sistemas y en muchos casos crear nuevos, especialmente en lo relativo a equipamiento acorde con el tamaño y capacidad económica de los beneficiados.

Desarrollar el sector rural en Latinoamérica y de manera especial en Centroamérica y el Caribe, no es tarea que pueda llevarse adelante fácilmente y sea asunto a resolver por un Proyecto, ni en 15 o 20 años. Las carencias y deficiencias en infraestructura, comunicaciones, nutrición, educación y salud son prioritarias de abordar y solucionar para que el desarrollo pueda caminar y progresar a mejor paso. Son los más los que mayores carencias exhiben y por lo tanto antes de siquiera pensar en temas tales como competitividad, globalización y otros tantos, apropiados para países y comunidades que tienen sus necesidades básicas aseguradas, es imprescindible asegurar que la ayuda nacional e internacional destinada a estas comunidades sea canalizada mediante estrategias y metodologías probadas, que garanticen el logro de metas verificables cualitatitavas, cuantitativas y equitativas, respetando, como lo hiciera el Proyecto OEA- GTZ en el sector lácteo, los valores cuturales, sociales y religiosos, unido a la definición de calidad de vida de los grupos humanos asistidos.

lunes, 27 de agosto de 2012

Productos lácteos - I

El subsector lechero de los países de América Central, Panamá y El Caribe presenta problemas similares de estructura, de producción y en posibilidades de desarrollo. A pesar de constituir una actividad que, en términos de ocupación de mano de obra y contribución al PBI, se ubica en un lugar relevante en la economía de estos países, paradójicamente no ha sido considerada consistentemente a través de su historia y es por ello que los planes económicos, crediticios y de desarrollo social no destacan por su preocupación en esta área. Las causas pueden ser varias y discutibles y es muy probable que no se llegue a un consenso respecto al origen o razones de este desinterés. Por lo general los recursos que llegan a este sector provienen de organizaciones de ayuda internacional que no siempre usan métodos adecuados para una transferencia eficiente y eficaz del conocimiento y, más grave aún, la forma de proceder en muchos casos es empírica y/o personalizada, ocurriendo con demasiada frecuencia que varios proyectos actúan sobre un mismos sector y para las mismas perso- nas, generando desconcierto en ellas y duplicando o triplicando los costos. Muchas veces la ausencia de disciplinas que necesariamente deben estar presentes e interactuar entre sí, impide que el sujeto de cambio adopte voluntariamente y en armonía con su idiosincrasia y entorno, nuevas conductas para mejorar lo que está haciendo y/o incorpore elementos totalmente nuevos por su propia decisión, en un proceso caracterizado por velocidades variables en el alcance de logros, porque dependen, en- tre otros, de aspectos socio-económicos, recursos técnicos, nivel de conocimientos, características individuales, tradiciones, etc.

Uno de los desafíos mayores que se debió enfrentar para contribuir al desarrollo de las comunidades rurales y del cinturón suburbano de las ciudades, fue promover el camino hacia la autogestión con el objeto de que las personas puedan tomar sus propias decisiones para el cambio voluntario de costumbres y hábitos que impiden o dificultan su progreso y así alcanzar índices de calidad de vida medidos en términos de alimentación, vivienda, salud y educación.

La experiencia del Proyecto en este sector podría calificarse como de exitosa si se considera como éxito el haber modificado conductas y/o hábitos inadecuados que permitieron mejorar objetivamente los niveles
de productividad y calidad, germinado la autogestión en la mejora con- tinua, con características de irreversibilidad altamente probable. No obstante, hay que reconocer que no siempre se alcanzaron dichos resultados en todas las regiones.

domingo, 26 de agosto de 2012

Productos cárnicos

Como tal, no existe propiamente una “red de cárnicos”. Sin em- bargo, uno de los logros del Proyecto ha sido el promover la colaboración entre los industriales. Por ejemplo, en 1993, varios empresarios fueron a
la Feria de la Carne de Alemania y su participación grupal les dió un mejor poder de negociación a la hora de adquirir equipos.

En varios países las actividades sinérgicas han resultado en:

• aumento de la producción y de la diversidad de productos cárnicos,
• habilitación de maquinaria que estaba en desuso,
• mejoramiento de la calidad por ejemplo, eliminando colorantes no permitidos y reduciendo la cantidad de fécula en los embutidos,
• mejoramiento de la calidad sanitaria,
• todas las empresas empacan al vacío,
• se formaron asociaciones a nivel nacional y los industriales solicitan asistencia ya al margen del Proyecto.

En general puede decirse que en el sector de productos cárnicos hay empresas que “dejaron atrás” al Proyecto pero aún existen muchas, pequeñas y grandes, que necesitan ayuda.

sábado, 25 de agosto de 2012

Textiles - III

8.1.1. Medio ambiente: el Proyecto tuvo una marcada influencia en la creación de grupos relacionados con aspectos ambientales en todos los laboratorios directamente involucrados. Por ejemplo, el sector de área húmeda (tintorería y acabado) que es altamente contaminante, ha sido objeto de muchos de los trabajos llevados a cabo en el ámbito del Proyecto. También es de remarcar la participación en la Red Panamericana de Manejo de Residuos, REPAMAR.

8.1.2. Acreditación de laboratorios: a través de las acciones del Proyecto se ha logrado hacer conciencia de la importancia que tiene la acreditación de laboratorios; se han trazado planes de trabajo para ello; al menos 14 laboratorios están acreditados y varios más en proceso de obtener su acreditación.

Se siguen organizando ensayos interlaboratorios de materiales textiles entre los países de la región; principalmente CIT en Argentina, LAFITE en Brasil y LATU en Uruguay, además de empresas privadas, y se ha trabajado en:

• resistencia a la tracción de tejidos,
• estabilidad dimensional y composición de los materiales textiles,
• solideces,
• determinación de peso por metro cuadrado.

8.1.3. Actualización tecnológica: las acciones de la Red Textil han permitido la participación en eventos internacionales del más alto nivel, proporcionando así a los participantes y al sector empresarial al que atienden una actualización sobre la “alta tecnología” que se está manejando mundialmente; también se han favorecido intercambios en este sentido
Se ha venido dando participación regional en los congresos de tecnología textil, tanto a nivel de participante como de expositores y, asimismo, en los estudios de posgrado en las áreas de diseño industrial y textil-moda; principalmente Argentina, Brasil y Uruguay aunque también se ha contado con participación de Chile.

Hace dos años se firmó una alianza estratégica entre cuatro institutos del Mercosur (INTI de Argentina, que alberga al CIT, INMETRO de Brasil, LATU de Uruguay e INTN de Paraguay). Adicionalmente, dentro de la Red Textil, se mantiene un programa permanente de consultas técnicas y de calidad, a través de visitas, correo electrónico y fax.

viernes, 24 de agosto de 2012

Textiles - II

En estos países, el objetivo básico del Proyecto consistió en apoyar al conjunto de las empresas, a través de capacitación y de visitas de expertos, con seminarios abiertos, conferencias, mesas redondas con grupos de empresas sobre problemas comunes y asesorías ocasionales, a mantenerlas actualizadas en las últimas técnicas y avances mundiales en cuanto a equipos, instrumentación y técnicas de control de calidad de hilados y tejidos, administración de la producción, uso de automatización industrial (incluida la de los procesos de control) y otros. Con las asociaciones se busca ayudarlas a desarrollar estudios de mercado y estrategias de comercialización, basadas no tanto en el estudio cuantitativo de mercados sino en el de la calidad exigida por los clientes y en los últimos avances del diseño requeridos por la moda.

En 1993, en la reunión de coordinación realizada en Guatemala, el Proyecto promueve formalmente la creación de redes temáticas regionales. La red textil incluyó originalmente a Argentina, Brasil, México, Paraguay y Uruguay.

Sus objetivos pueden resumirse de la siguiente forma10:

• la realización de reuniones periódicas de coordinación para el intercambio de experiencias,
• la puesta en marcha de sistemas de aseguramiento de la calidad,
• el cuidado del medio ambiente,
• la acreditación de laboratorios (visitas, intercambio de materiales de referencia, ensayos interlaboratorio, reconocimiento mutuo),
• el uso de correo electrónico y la presencia en Internet,
• la participación grupal en ferias y congresos,
• los estudios regionales de mercado,
• la participación en otros proyectos de la OEA, a estos objetivos se agregaron posteriormente:
• el trabajo en aspectos de etiquetado,
• la capacitación en auditorías,
• la participación en grupos de trabajo ISO.

Hay tres aspectos de la red textil que pueden verse como los más relevantes desarrollados a lo largo del Proyecto.

jueves, 23 de agosto de 2012

Textiles - I

En Argentina y Brasil, donde el Proyecto se concentró en el sector textil, se comenzó a trabajar en una sola empresa, con buenos resultados. En la transferencia de resultados al resto del subsector debía jugar un papel central la asociación empresarial respectiva; donde no existiera, la estrategia del Proyecto era crearla. Mas aún, se recomendaba y así se trató de implementar, que la elección de la planta piloto debía hacerse en conversaciones con la Asociación. Sin embargo, debido a la complejidad y diversidad del sector (con grandes diferencias entre hilado, tejido y confección) y al mayor desarrollo industrial de ambos países, desde 1990
se decidió dirigir la acción al conjunto del sector a través de sus asociaciones. Esto responde también a la particular relación que tienen las instituciones coordinadoras - el Centro de Investigaciones Textiles del Instituto de Tecnología Industrial (CIT/INTI) de Argentina y el Departamento de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Santa Catarina en Florianópolis en Brasil - con las asociaciones industriales.

miércoles, 22 de agosto de 2012

Las redes

La razón de ser del Proyecto es el mejor desempeño de las PYMEs en los países, por lo tanto las actividades de las redes tienen ese mismo fin y pretenden favorecer la interacción gremial y el mayor aprovechamiento de los recursos empleados en el Proyecto.

Prácticamente desde el inicio del Proyecto, el sector textil se trabajó en forma de red, de preferencia sobre el enfoque de una planta piloto. Los subsectores del sector alimentos: cárnicos y lácteos, conformaron con el tiempo una red con el fin de asegurar la mejor difusión de los logros obtenidos; en el caso de lácteos, en parte por la dificultad de poder utilizar las plantas piloto como elementos de verdadera transferencia. Por otra parte, los aspectos enfocados netamente a gestión (Red Gerencial), por ser de aplicación universal, siempre se han dirigido a todos los sectores industriales en los que actúan las PYME.

martes, 21 de agosto de 2012

URUGUAY - II

En visita posterior, el consultor trabajó con grupos en el Club de Gerentes I y se se dió inicio al llamado Club de Gerentes II. Los integrantes de los clubes I y II, para seguir la metodología tan exitosa, se  constituyeron en una sociedad civil sin fines de lucro donde continúan trabajando en grupo de gerentes utilizando las mismas herramientas proporcionadas por el Proyecto.

Se llevaron a cabo pláticas para explicar el Modelo de Mejora Continua del Premio Nacional de Calidad y se dictó un curso sobre Desarrollo de Productos y Servicios. Además se participó en una reunión de coordinación en Quito, Ecuador.

A partir de 1998 continuaron la reuniones mensuales de los dos clubes y en capacitación fueron desarrollados varios módulos, entre ellos:

• gestión ambiental,
• planificación estratégica,
• gestión de personal,
• DGQ( Deutsche Gesellschaft für Qualitåt) - curso de gestión ambiental,
• curso de gestión de la calidad DGQ,
• curso JURAN para la mejora de la calidad,
• curso básico QM/KMU,
• capacitación QM/KMU.

La cordinación se mantiene en acción participando sus miembros y el consultor de OEA/GTZ en conferencias, auditorías, y la graduación de los miembros de los clubes.

lunes, 20 de agosto de 2012

URUGUAY - I

El Proyecto de Gestión de la Calidad empieza a ser trabajado en el año de 1983 (1984), cuando fue seleccionada la empresa piloto en el subsector de cárnicos. El Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU), fue seleccionado como entidad coordinadora.

En la primera etapa, las actividades iniciales estuvieron dirigidas a la concientización del personal de la planta piloto sobre la necesidad de implementar un plan de Gestión de la Calidad. Posteriormente, la asistencia abarcó todos los niveles de la empresa, en múltiples oportunidades, por parte de consultores del Proyecto y técnicos de LATU. El producto de todas las actividades fue un manual de calidad en el que estaba incluido todo lo relacionado con:

• control de materia prima,
• control del proceso,
• control del producto terminado,
• sistemas de muestreo,
• control de proveedores,
• etc.

Cumpliendo con el espíritu del Proyecto de transferir conocimientos y experiencias, los resultados del trabajo fueron divulgados por medio de conferencias, seminarios y mesas redondas, lo que motivó el interés de otras empresas de cárnicos y, en 1990, entran al Proyecto otras dos empresas. La asistencia cubrió todas las áreas de las empresas: proceso, administración, comercialización y mercadeo .

A partir de 1996 se trabajó con el Club de Gerentes, actividad que en 1997 se continuó con reuniones mensuales de dicho Club, con reuniones de trabajo entre el consultor y los miembros del Club, primero en grupo y después en forma individual.

En el Proyecto se identifica al Club de Gerentes como una asociación de gerentes de clase mundial que aplican la metodología de la Calidad Total a la Medida utlizando la Auditoría de los Puntos Críticos del Éxito.

domingo, 19 de agosto de 2012

REPÚBLICA DOMINICANA - V

6. Organización de higiene, sanitación y seguridad
• Capacitación del personal (cursos, charlas, etc.).
• Manual de higiene y seguridad.

7. Organización de la actividad de metrología (mediciones)
• Manual de calibración de equipos.
• Entrenamiento del personal.

En el sector lácteos el programa desarrollado fue el siguiente:

1. Selección de los centros de instrucción y difusión (CID).
2. Evaluación de los CID seleccionados.
3. Apoyo a la estrategia sectorial.
4. Adiestramiento de formadores dirigido a CID y otros agentes de extensión.
5. Asesoramiento a la coordinación nacional.
6. Apoyo a la estrategia sectorial.
7. Asistencia técnica a los CID.

El contenido de este programa está orientado preferentemente a intentar consolidar el sector mediante mecanismos propios que aseguren la continuidad post-Proyecto OEA-GTZ.

En el ámbito del Proyecto se han desarrollado acciones tales como:

• asistencia técnica a las empresas de los subsectores de productos cárnicos y lácteos,
• estudios del mercado orientados a las expectativas del consumidor,
• aplicaciones del Diagnóstico Técnico Cuantitativo (DTC),
• capacitación en el sistema de normas y legislación,
• difusión de información y temas relacionados con técnicas aplicables a los subsectores de trabajo,
• capacitación del personal de DIGENOR por medio de cursos, talleres y conferencias sobre temas en  reas relacionadas con técnicas aplicables en los subsectores de trabajo y gestión de la calidad,
• consultores del proyecto hicieron visitas de asistencia técnica a las empresas participantes de los  subsectores cárnicos y lácteos,
• la coordinación instaló su centro de información y base de datos,
• se continúa con acciones relacionadas con la defensa del consumidor.

sábado, 18 de agosto de 2012

REPÚBLICA DOMINICANA - IV

Para el sector cárnicos se estableció el siguiente programa para ser realizado en la planta piloto  seleccionada.

1. Organización del sistema crianza/sacrificio
• Elaboración del Manual.
• Asesoramiento para la instalación física adecuada.
• Capacitación del personal obrero.

2. Organización del sistema administrativo
• Organigrama.
• Manual de funciones.

3. Organización de sistemas de normalización
• Elaboración de normas de especificaciones y ensayos de productos.
• Elaboración de normas de procesos.
• Elaboración de normas de materias primas.

4. Organización de sistemas de producción
• Elaboración de Manual de Fabricación.
• Selección de equipos y maquinarias apropiadas.
• Guía de manejo de materiales.
• Estudio del aumento de la productividad.
• Estudio de la capacidad del proceso.
• Manual de mantenimiento.
• Capacitación y entrenamiento de personal.

5. Organización del departamento de control de calidad
• Diseño de planes de muestreo.
• Elaboración de manual de calidad.
• Elaboración de guía para inspectores.
• Selección de equipos y materias adecuadas para los laboratorios.
• Manual de laboratorio.
• Entrenamiento de personal.

viernes, 17 de agosto de 2012

REPÚBLICA DOMINICANA - III

En el año 1985 fue seleccionada una empresa del sector cárnicos como planta piloto del proyecto y en 1991 fue integrada también como planta piloto una empresa del sector Hielo la cual se graduó en 1993 y obtuvo el Certificado de Reconocimiento del Proyecto.

Motivado por la importancia que representan los productos lácteos en nuestro país y las dificultades presentes en este sector, la DIGENOR solicitó en la reunión de Coordinación de Quito, Ecuador de 1997, la inclusión de la República Dominicana en la Red de Lácteos, solicitud que fue aprobada, comenzando a trabajar en esta Red en 1998.

Para los sectores Cárnicos y Hielo la metodología utilizada, fue la implementación de plantas pilotos en las cuales se instalaron Sistemas de Gestión de la Calidad que sirvieron como modelos a las demás empresas del sector.

Con la red de lácteos se implementó la modalidad de integrar todos los sectores involucrados, enfatizando en la estrategia de la Educación al Consumidor, a fin de que en la medida que se tenga un consumidor educado habrá una demanda creciente de producto con calidad.

En este sentido se integraron todos los sectores relacionados al área, a saber, ganaderos, procesadores de leche, asociaciones de productores, asociación de procesadores, asociaciones de consumidores, el ministerio de salud, ministerio de educación, las universidades y la prensa radial y escrita.

El trabajo se fundamentó en la selección de los Centros de Instrucción Difusión (CID) en los cuales un asesor de la red implementaba técnicas de mejoramiento de los productos en cuestión y estos centros eran responsables de difundir todas las técnicas aprendidas, instruyendo a las demás empresas del sector.

Por otro lado se impartieron cursos - talleres de formación de formadores, utilizando los CID como lugares de entrenamiento y conjuntamente con las instituciones antes mencionadas se trabajó en la Educación al Consumidor.

jueves, 16 de agosto de 2012

REPÚBLICA DOMINICANA - II

La solicitud fue aprobada siendo la DIGENOR la entidad ejecutora del proyecto.

La Dirección General de Normas y Sistemas de Calidad, DIGENOR, es el organismo oficial en la República Dominicana para la Normalización, Certificación de la Calidad y la Metrología. Fue creada mediante la Ley 602 de fecha 20 de mayo de 1977, es una dependencia administrativa de la Secretaria de Estado de Industria y Comercio para actuar como entidad ejecutora de los programas y resoluciones de la Comisión Nacional de Normas y Sistemas de Calidad, creada también mediante esta misma Ley.

La Comisión Nacional de Normas y Sistemas de Calidad, está integrada por el Secretario de Estado de Industria y Comercio, quien la preside, el Secretario de Estado de Salud Pública, el Gobernador del Banco Central, el Secretario Técnico de la Presidencia, el Director Ejecutivo del Centro Dominicano de Promoción de las Exportaciones, el Secretario de Estado de Obras Públicas y Comunicaciones, el Secretario de Estado de Agricultura, el Director de la Defensa Civil, el Secretario de Estado de Trabajo, el Presidente de la Asociación de Industrias, el Presidente de la Cámara Oficial de Comercio, Agricultura e Industria, un representante del Sector Consumidor, el Director de DIGENOR y un representante de la Asociación de Exportadores.

Mediante las atribuciones que le confiere la Ley 3925 de pesas y medidas de fecha 17 de Septiembre de 1954, la Dirección General de Normas y Sistemas de Calidad, tiene a su cargo la Metrología (pesas y medidas) y la implantación del Sistema Internacional de Unidades (SI).

La DIGENOR se propuso que un mínimo de 2 ó 3 empresas, de las mayores productoras del sector cárnicos, pudieran contar con sistemas de calidad que les permitieran la obtención de productos que cumplieran de forma constante con los requisitos de calidad establecidos en las normas. Para ello se pretendía elaborar manuales de gestión de la calidad aplicable tanto a las empresas que se tomaran como piloto como a otras del sector.

miércoles, 15 de agosto de 2012

REPÚBLICA DOMINICANA - I

La Dirección General de Normas y Sistemas de Calidad, DIGENOR, dependencia administrativa de la Secretaría de Estado de In- dustria y Comercio, realizó en el año 1980 un estudio del sector carnes y productos cárnicos con el fin de diagnosticar la situación de este sector con relación a su organización para la calidad. El citado estudio reveló que la mayoría de las industrias de dicho sector carecía de sistemas efectivos de control de calidad que permitieran garantizar la calidad del producto fabricado.

En esa ocasión se procedió a remitir las observaciones y recomendaciones que, a juicio de la Dirección General de Normas y Sistemas de Calidad, debían ser puestas en práctica para la obtención de productos de calidad aceptables.

Dadas las constantes quejas que se generaban por parte de los consumidores con relación a los productos cárnicos, la DIGENOR procedió en 1984 (cuatro años más tarde), a realizar un estudio similar para determinar los cambios que dichas empresas pudieran haber experimentado. Sin embargo, los resultados fueron casi exactamente los mismos, ya que el estudio puso de manifiesto que no existían en los más altos niveles jerárquicos de las empresas del sector una clara conciencia de la importancia de la normalización y la gestión de calidad, así como de los beneficios que de esta técnica pueden derivarse.

Esta situación, unida al hecho de que el sector carnes y productos cárnicos es de suma importancia en nuestro país por su alto consumo y porque llega a una porción muy amplia de la población y con recursos muy limitados, motivó a la Dirección General de Normas y Sistemas de Calidad, a gestionar ante la Organización de Estados Americanos, OEA, el que se incluyera a la República Dominicana en el programa de asistencia técnica PRDCYT/GTZ, a fin de que se asesorara al referido sector para el establecimiento de sistemas adecuados de normalización y gestión de la calidad.

martes, 14 de agosto de 2012

PANAMÁ - III

Las experiencias desarrolladas por las dos plantas piloto, fueron divulgadas en beneficio del sector correspondiente.

En cuanto al subproyecto de Fruta y Hortaliza, se utilizaron los mismos criterios y metodologías que se usaron para el sector lácteo.

El subproyecto “Club de Gerentes”, desarrollado posteriormente, está obteniendo un buen éxito en los diferentes ámbitos. Se inició con muchas expectativas por parte de los participantes, que todavía piden intervenciones de expertos y apoyo por parte del Proyecto. Una empresa está mucho más adelantada que las demás y probablemente se gradúe en el 2000.

La Oficina de Gestión Tecnológica de la Universidad Tecnológica de Panamá, debido al impulso del Proyecto, se ha convertido en la Unidad de Enlace Universidad-Empresa y ha incrementado su presencia positiva en el campo de la asesoría en la Republica de Panamá con más de doce expertos preparados en las diferentes especialidades del Proyecto. En efecto, gracias al trabajo y apoyo de los asesores y de la Coordinación General del Proyecto patrocinado por la OEA y la GTZ, son más de cincuenta las empresas asesoradas que presentan grandes avances en el campo de la calidad y productividad.

lunes, 13 de agosto de 2012

PANAMÁ - II

Desde 1990 se trabajó en el subsector lácteo, en 1995 se inició el subsector frutas y en 1998 se inició el sub programa de “Club de Gerentes”, orientado a las medianas y grandes empresas. 

etapas:

En su inicio el Proyecto del subsector lácteo se organizó en tres

• Diagnóstico del subsector y de las plantas piloto.
• Aplicación de las técnicas de Gestión de la Calidad en las plantas piloto.
• Transferencia de los conocimientos y experiencias obtenidos en las plantas piloto a otras empresas del subsector.

Fueron seleccionadas dos empresas piloto, una mediana y la otra micro (las dos graduadas). Cabe resaltar que la micro empresa se graduó contando con un estudio de impacto ambiental y con un Manual de Calidad
y la mediana ha logrado alcanzar los mejores niveles de calidad en sus productos a escala nacional e internacional.

La capacitación del personal de las plantas, la asistencia técnica, los viajes de actualización y otras intervenciones, fueron concebidos de acuerdo a los resultados de varios diagnósticos que determinaron las necesidades reales y oportunidades de cada empresa.

Para identificar el posicionamiento de manera real con respecto a la competencia, se realizaron estudios cualitativos y cuantitativos de mercado del subsector lácteo.

Las herramientas y las metodologías aplicadas en los diferentes estudios son las recomendadas por la Coordinación General del Proyecto e incluyen, entre otros:

• Auditorías de Puntos Críticos de Éxito (PCE), para empresas medianas y grandes.
• Diagnósticos Tecnológicos Cuantitativos (DTC), para empresas mi- cro y pequeñas.
• Estudios de mercados cuantitativos y cualitativos, para empresas grandes, medianas, pequeñas y micro.

domingo, 12 de agosto de 2012

PANAMÁ - I

El Gobierno de la República de Panamá, debido a su política de apoyo a la productividad de la pequeña y mediana empresa en vista de la participación del país a la OMC primero y ALCA después, adherió prontamente al Proyecto “Gestión de la Calidad en Sectores Prioritarios” (cárnico, lácteo, y fruta y hortaliza) propuesto por la Organización de los Estados Americanos (OEA) y la Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ).

El proyecto fue asignado a quien le corresponde atender al sector productor: al Ministerio de Comercio e Industrias (MICI) a través de la Dirección General de Normas y Tecnología Industrial; la coordinación misma estaba en manos de la directora de esta unidad, apoyada por dos funcionarios que fungían como jefes de proyectos.

Desde el mes de junio de 1995, por considerar que la Universidad Tecnológica de Panamá (UTP) cuenta con autonomía que facilita la toma de decisiones y permite una más ágil ejecución, posee infraestructuras, equipos, laboratorios, dispone de un mayor número de profesionales idóneos para promover el proyecto a escala nacional a través de sus siete Centros Regionales y administra el Laboratorio Primario de Metrología por mandato del MICI, se le encomendó la coordinación del proyecto “Calidad y Productividad en las Pequeñas y Medianas Empresas de la República de Panamá”, respetando la metodología y los lineamientos establecidos por la Coordinación General del Proyecto.

La Oficina de Gestión Tecnológica de esta universidad se responsabilizó de la coordinación del proyecto en Panamá; las personas del Ministerio de Comercio e Industria que habían sido asignadas al Proyecto en el MICI, pasaron a trabajar con la Universidad.

De 1983 a 1987, se trabajó en el subsector cárnico logrando la promoción de una empresa que actualmente es líder en el mercado y está aplicando los conocimientos recibidos en las diferentes consociadas.

sábado, 11 de agosto de 2012

NICARAGUA - III

Dentro de las actividades desplegadas en la fase 1997-1999 cabe señalar las referentes al subsector lácteos en la producción de quesos donde se levantó el catastro y se trabajó en profundidad en proceso y gestión de la calidad con las empresas piloto. Directamente relacionados con el catastro están la identificación de quesos considerados como típicos y su caracterización, además del estudio de su mercado.

A lo largo del Proyecto, LABAL ha organizado los congresos de calidad que le han dado en el país una amplia difusión a la Gestión de la Calidad en todos sus componentes en el ámbito oficial y de la empresa privada.

El 23 de junio de 1999, en horas de la madrugada, las instalaciones de LABAL sufrieron serios daños producidos por una inundación.

LABAL continúa con un programa de:

• visitas de seguimiento a empresas que han participado en el Proyecto (cinco del sector cárnico y una del sector lácteo),
• divulgación del sistema de pasteurización y planta procesadora de quesos, de fabricación nacional (Taller América),
• divulgación de la Ley de Defensa del Consumidor, uso del código de barras, declaración de valores nutricionales en etiquetas,
• participación en actividades de normalización relacionadas con productos lácteos y norma sanitaria de manipulación de alimentos.

viernes, 10 de agosto de 2012

NICARAGUA - II

Hubo actividad en asistencia técnica, capacitación (asistencia a seminarios y cursos), adiestramiento en el sector cárnico (Rancho Müller en Guatemala).

En la fase del proyecto comprendida ente 1994 y 1996 de acuerdo al propósito de aumentar la cantidad de empresas participando en el Proyecto, éste se extendió a las siguientes áreas de trabajo:

• lácteos,
• cárnicos,
• frutas y legumbre,
• bebidas,
• aceite comestible y jabón,
• harinas y cereales,
• papel y cartón,
• fármacos,
• materiales de construcción,
• productos químicos,
• asociación de gerentes,
• medio ambiente.

Las acciones en esas áreas comprenden:

• aplicación de manuales,
• aplicación de normas ISO-9000,
• auditorias PCE,
• control de calidad,
• cursos de pasteurización,
• cursos sobre producción de quesos,
• desarrollo de nuevos productos,
• diagnósticos técnicos,
• diseño de etiquetas y empaque de productos,
• elaboración de normas,
• estrategias de mercadeo y comercialización,
• estudios de mercado,
• higiene y sanitación de plantas,
• preparación de manuales,
• selección de maquinaria y equipo,
• seminarios sobre gestión ambiental,
• utilización del código de barras.

jueves, 9 de agosto de 2012

NICARAGUA - I

El Gobierno adquirió en Montevideo, en el año de 1984, el compromiso de participar en el Proyecto Regional de Gestión de la Calidad y después de la reunión en Costa Rica en 1986 el país ingresó activamente. Como organismo ejecutor a nivel nacional se designó al Laboratorio de Tecnología de Alimentos (LABAL). El director de LABAL fue nombrado coordinador nacional.

La selección del subsector se hizo con base en una concurrencia de intereses, entre ellos el aprovechar la experiencia que había en otros paises y la importancia social del subsector.

El proyecto principió con el diagnóstico del subsector, a continuación se hizo la selección de la planta piloto y posteriormente se difundió la experiencia a otras empresas; cada una tendría su manual de gestión de la calidad.

En el plan de acción del Proyecto la estrategia emerge de las características del organismo ejecutor. La asistencia técnica local debía organizar la gestión de la calidad en la empresa estableciendo una base documentaria de apoyo a la función de calidad, es decir, elaborando conjuntamente con la empresa normas internas, formularios de control, formatos de información, los balances de materiales, y otros elementos clave para efectuar la labor de control de manera sistemática. La asistencia técnica internacional debía generar el marco referencial que facilitara la asistencia local. La capacitación y actualización local e internacional estarían destinadas a elevar el conocimiento y pericia del personal seleccionado en la empresa piloto.

La empresa seleccionada dió inicio a las mejoras con trabajos supervisados por el personal de LABAL; al gerente de planta se le adiestró en los laboratorios de LABAL en aspectos de microbiología y evaluación de calidad, y participó juntamente con personal de LABAL en la reunión de coordinación del Proyecto en San José de Costa Rica.

miércoles, 8 de agosto de 2012

HONDURAS - IV

En sectores diferentes al alimentario se capacitó a grupos técnicos en:

• filosofía básica de la calidad total,
• determinación de la visión y la misión de una empresa,
• analisis FODA,
• planeación estratégica,
• definición de políticas de calidad,
• establecimiento del programa de 5 ‘S,
• mejoramiento de procesos.

Personal de UNITEC visitó varios países miembros del Proyecto con el objeto de compartir experiencias.

Además, UNITEC, dentro de sus actividades normales, organiza periódicamente simposia con temas de interés actual para el sector empresarial, para lo cual organizó cinco (5) simposia de los cuales cuatro
(4) fueron apoyados por el Proyecto, contándose con la participación de conferencistas internacionales de prestigiosas universidades de Estados Unidos, México y Sur América, con la asistencia de sectores de la sociedad empresarial, académica, política y económica de Honduras; así como de representantes de la mayoría de las coordinaciones integrantes del Proyecto en la región. Los eventos mencionados realizados fueron:

• 1993. I Simposium de Ingeniería Industrial PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD, BANDERAS DEL ÉXIT O EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL
• 1995. II Simposium HONDURAS HACIA EL AÑO 2000.
• 1996. III Simposium Internacional de Ingeniería Industrial DESARROLLO INDUSTRIAL, UNA FILOSOFÍA INNOVADORA.
• 1997. Congreso multidisciplinario DESAFÍO EMPRESARIAL XXI.
• 1999. IV Simposio Industrial INGENIERÍA DE VANGUARDIA.


La lección aprendida durante estos nueve años de experiencia dentro del Proyecto es invaluable. Vemos que el trabajo en equipo es fun- damental, el intercambio de experiencias con los países miembros con trabajos en los mismos sectores es muy valioso, la sinergia que se puede crear con proyectos con enfoques similares dentro del país es sumamente provechosa, traduciéndose en resultados concretos y sistemáticos enfocados hacia un mismo objetivo nacional.

UNITEC adquirió experiencia y unido a su misión fundamental que es la de formar profesionales capacitados para crear y desarrollar empresas, vinculando todos los conocimientos con el sector empresarial, concretándose la formación del Centro de Calidad, por medio del cual se brinda al sector asesorías, consultorías y cursos específicos con el objetivo de implantar en las empresas sistemas de calidad total.

Finalmente, el Proyecto deja huella en el país, contribuyendo con la mejora del sector lácteo artesanal y el nombre que UNITEC deja en todo el sector empresarial, como pionero en implantación de los sistemas de calidad en las empresas.

martes, 7 de agosto de 2012

HONDURAS - III

Para 1994, se modificó la metodología de plantas piloto y se diseñó
un método que involucró la participación de mayor número de empresas, con enfoque dentro del sector lácteo artesanal, y nació el concepto de Centros de Instrucción y Difusión (CID), que consisten en queserías artesanales con infraestructura suficiente para realizar en ellas cambios y pruebas piloto, con la participación de queserías aledañas en un perímetro de 50 km aproximadamente. Asimismo, el dueño del CID debería tener un espíritu emprendedor y cierto liderazgo en la zona.

La selección del CID implicó realizar un muestreo para determinar el cumplimiento de los requisitos anteriormente indicados.

Con esta nueva metodología finalizó la segunda etapa del Proyecto, manteniéndose la misma dinámica, atendiendo más empresas con el propósito de que, aplicando la gestión de la calidad, mejoraran en todos sus aspectos (técnico, administrativo, ventas, etc).

Pueden citarse entre las actividades específicas las siguientes:

• asesorías para mejorar la infraestrutura y el equipo,
• cursos teórico-prácticos para los operarios de queserías,
• capacitacitación a propietarios y gerentes en dirección, administración, presupuestos y costes,
• taller sobre implantación de medidas higiénicas en las plantas queseras,
• asesorías en mercadeo,
• conferencias con los temas: Técnicas de higiene y conservación de alimentos, Cómo administrar un pequeño negocio, Técnicas de mercadeo y ventas, La Actitud emprendedora,
• cursos sobre la calidad ambiental de las empresas, excelencia gerencial y empresarial, administración de la calidad ambiental,
• giras de campo a queserías artesanales, con el fin de difundir en el sector gubernamental las mejoras implantadas en ellas.

En toda esta fase, el énfasis ha sido puesto en la mejora de las queserías y la gestión de calidad, tanto aumentando la cobertura como la difusión de preparación técnica y profesional. Asimismo, se inició con este
sector la capacitación y entrenamiento en los procesos gerenciales,utilizando metodologías propias de la gestión de calidad, pero adaptadas para el sector micro y de pequeña empresa.

lunes, 6 de agosto de 2012

HONDURAS - II

En 1993 una de las empresas se retiró como empresa piloto aduciendo problemas financieros.

Debido a los cambios de ajuste estructural de la economía, iniciados desde 1990, se provocó el cierre del Departamento de Investigaciones Industriales del Banco Central por lo que el Organismo Nacional de En- lace seleccionó a la Universidad Tecnológica Centroamericana, UNITEC,
universidad que se concentra en administración de empresas con programas dirigidos al empresariado. Esta orientación hacia la industria motivó al Gobierno a encomendar a UNITEC las funciones relacionadas con las actividades del proyecto de gestión de calidad, complementando de esta forma objetivos definidos en la misión de esta institución.

La nueva coordinación continuó trabajando con una de las empresas piloto y además, con apoyo de los consultores, se decidió involucrar al sector primario - es decir a los productores de leche - dentro de las actividades del Proyecto. Lo anterior significó actualizar el diagnóstico del sector productor de leche para determinar su nivel de tecnología, métodos utilizados para el manejo e industrialización de la leche, los procedimientos para el control de calidad, así como la tecnología utilizada en la elaboración de queso, quesillo y crema.

El diagnóstico antes mencionado indicó los temas para diseñar los programas de capacitación por lo que se desarrollaron los cursos siguientes:

• curso de tecnología de la leche,
• curso de producción, manejo e industrialización de la leche,
• curso de pasteurización de la leche,
• seminario sobre gestión total de la calidad,
• adiestramiento y pasantías dentro y fuera del país.


domingo, 5 de agosto de 2012

HONDURAS - I

El proyecto Gestión de la Calidad en la Industria Alimentaria se inició en Honduras en 1982, como continuación del proyecto apoyado por la OEA, denominado “Sistema de Normalización, Control de Calidad y Metrología” siendo el organismo coordinador y ejecutor el Ministerio de Economía y Comercio (MEC), a través de la Dirección General de Industrias.

Las actividades del proyecto Gestión de la Calidad en la Industria Alimentaria se iniciaron en el año de 1983, seleccionando el subsector de cárnicos y, dentro de éste, una empresa como empresa piloto; además se planificaron actividades de gestión de calidad en mataderos y carnicerías.

Siempre dentro del Proyecto y del sector alimentario, en 1988 y a sugerencia de OEA, el MEC formuló un proyecto dirigido al subsector lácteo. La coordinación seleccionó la planta piloto y al Laboratorio de Control de Alimentos del Ministerio de Salud Pública para que apoyara con el control de calidad.

El organismo nacional de enlace decidió en 1991 trasladar la coordinación del Proyecto al Departamento de Investigaciones Industri- ales del Banco Central de Honduras e incorporar el subsector lácteo y en el corto plazo se contó con dos plantas piloto.

Las etapas para desarrollar el Proyecto fueron las siguientes:

• diagnóstico de subsector lácteo y de las plantas piloto, • mejorar los procesos de la empresa,
• difusión de información al subsector, por medio de seminarios y visitas a las plantas piloto.

La coordinación trabajó fuertemente con las dos empresas en controles higiénicos, mejora de equipos y disposición en planta.

Entre las actividades específicas llevadas a cabo pueden citarse las siguientes:

• asesorías específicas en infraestructura y equipamiento,
• cursos teórico-prácticos,
• cursos de capacitación gerencial,
• asesorías en estudios de mercado.

sábado, 4 de agosto de 2012

GUATEMALA - II

Con base en las acciones anteriores se programa el trabajo que incluye la asesoría de consultores y especialistas en gestión de la calidad, tecnología de productos cárnicos, seguridad, higiene, estadística, mercadeo, análisis y control de calidad, y la asistencia a cursos de capacitación.

Entre las publicaciones realizadas dentro del Proyecto pueden mencionarse las siguientes:

• Estudio de la oferta de la carne a nivel nacional,
• Estudio de la demanda de la carne a nivel nacional,
• Condición de la higiene de la carne en rastros y expendios de Guatemala,
• Estudio de la carne molida en los mercados municipales de la Capital,
• Estudio de la evaluación sensorial de la preferencia de salchichas producidas por una empresa local,
• Boletín de gestión de la calidad. Además fueron elaborados:
• Manual de Calidad de la Empresa,
• Guías de trabajo para cada empresa,
• bases de información,
• materiales para cursos,
• seminarios y talleres de Gestión de la Calidad.

En el transcurso del Proyecto fueron incorporadas otras empresas como empresas modelo. En dos de ellas se realizaron trabajos importantes que las situaron dentro de la corriente de la calidad; como consecuencia de las asesorías y capacitación dada por el Proyecto, todos sus indicadores mejoraron.

Es de hacer notar que en agosto de 1995 el proyecto dejó de funcionar en la institución coordinadora pero cumplió con todos los compromisos adquiridos. Más adelante continuó en la Cámara de Indus- tria de Guatemala, en la Unidad Técnica de Apoyo a la Pequeña y Mediana Industria (UTEPYMI), como institución coordinadora; es en este periodo que son elaborados los manuales referentes a las dos nuevas plantas piloto:

• procesos de producción,
• diagramas de procesos, formulaciones, puestos y funciones,
• procedimientos administrativos,
• puesta en marcha de la planta.

viernes, 3 de agosto de 2012

GUATEMALA - I

La coordinación nacional estuvo inicialmente a cargo de la Escuela de Ingeniería Química de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Posteriormente, se hizo cargo de la misma la Unidad Técnica de Apoyo a
la Pequeña y Mediana Industria, UTEPYMI, de la Cámara de Industria.

El país entra al proyecto “Control de la Calidad de los Alimentos de Primera Necesidad” a finales de 1989, el cual posteriormente pasó a formar parte de proyecto general de “Gestión Total de Calidad”, orientado específicamente al subsector de productos cárnicos y embutidos.

Las actividades dieron principio en enero de 1990 en la Escuela de Ingeniería Química de la Universidad de San Carlos, estableciéndose la “Oficina de Gestión Total de la Calidad”, con tres personas y trabajando con una empresa modelo (planta piloto); en octubre de 1993 esa oficina contaba con catorce profesionales.

Al iniciar el trabajo, la coordinación estudia la situación del medio, elabora los parámetros para estimar la situación de la empresa piloto, participa en la realización del curso en tecnología de carnes, a nivel re-
gional, realizado en Guatemala en el Rancho Müller, coordina las actividades con otros proyectos relacionados con el campo del proyecto OEA/GTZ, que se desarrollan en la Facultad de Ingeniería, además capacita a su personal.

En el estudio de la situación, se muestra la realidad del subsector, dominado por el empirismo y por lo tanto carente de conocimientos sobre técnicas de la producción, conocimientos higiénico-sanitarios, y falto de personal capacitado; son muy pocas las empresas que escapan de esa situación. El control del abastecimiento de carne es deficiente.

En 1990 se programa el trabajo, se capacita al personal, se estudia el subsector, se hace un diagnóstico del mercado, se hace el estudio del mercado de la empresa seleccionada como “piloto”, se capacita al per- sonal de la empresa piloto y al de la Coordinación, se hacen diagnósticos y asesorías en empresas que quieren participar en el programa. Además da inicio la prestación de servicios del Laboratorio de Gestión Total de la Calidad. Son asesoradas ocho tésis de graduación sobre el tema del Proyecto, se inician las actividades para publicar un boletín bimensual, da inicio la creación del Manual de Calidad de la empresa piloto.

jueves, 2 de agosto de 2012

EL SALVADOR - III

Un aspecto que es conveniente señalar es la capacitación en metrología, con el equipamiento del laboratorio en las áreas de densidad, presión y longitud.

La coordinación del Proyecto ha mejorado su integración regional:

• realizando el Primer Encuentro Centroamericano de Lácteos en El Salvador, con participación centroamericana y de la República Dominicana,
• preparó la logística de ejecución sobre HACCP en El Salvador para el proyecto regional OIRSA,
• se realizaron varias asesorías en la red de lácteos, en la de cárnicos y en el Club de Gerentes,
• participó en la etapa de inducción del Club de Gerentes y en el Diplomado sobre Innovación Tecnológica, en seminarios de Planificación Estratégica, en la formación de Evaluadores de Laboratorios de Análisis y Ensayo y en la implementación de Sistemas de Calidad de acuerdo a los lineamientos de las Normas ISO.


En El Salvador, con el desarrollo del Proyecto, se brindó asistencia técnica mediante capacitaciones a un grupo aproximado de 350 técnicos y empresarios, en los temas antes mencionados.

miércoles, 1 de agosto de 2012

EL SALVADOR - II

En el desarrollo de actividades se hizo el estudio macroeconómico de los subsectores cárnico y lácteo, en especial de mercado y calidad de la leche

El trabajo con las empresas o plantas piloto mejoró a cada una de ellas en lo referente a Excelencia Gerencial, a calidad, en los procesos productivos, en el manejo higiénico de los productos, mercadeo y medio ambiente.

La segunda fase, 1994-1996, cubre las actividades del Club de Gerentes y las actividades de asistencia técnica del sector lácteo y el cárnico, mostradas en los cambios apreciables en sus estrategias de mercado, habiendo realizado investigaciones de mercado en ambos subsectores en las que se identifican las expectativas del consumidor. Las empresas han informado de un aumento en la productividad. En cuanto al medio ambiente se ha capacitado al personal tanto de empresas como al de instituciones gubernamentales y universidades sobre la importancia de la implementación de Sistemas de Gestión Ambiental de acuerdo a los lineamientos internacionales de la ISO 14 000. En el aspecto reglamentario se elaboraron aproximadamente unas 25 normas relacionadas con la calidad y su gestión. Los empresarios y la Coordinación participaron en cursos y seminarios de sensibilización sobre el tema; así como sobre la importancia de la implementación de Sistemas de Calidad en las empresas salvadoreñas. Se concientizó a los consumidores sobre la importancia de la educación respecto a la calidad e higiene requerida en los productos adquiridos participando en programas de educación del consumidor y capacitando personal relacionado con el tema. La divulgación fue amplia y con asesoria de CITA se hicieron diagnósticos tecnológicos en empresas del sector cárnico y lacteo.

En la fase 1997-1999, se trabajó para incrementar la competitvidad de las PYMEs, habiéndose asistido en:

• aseguramiento de la calidad a 50 empresas salvadoreñas, en coordinación con el ICONTEC de Colombia y el Instituto de Formación Profesional (INSAFORP),
• en diversificación de productos lácteos,
• en excelencia gerencial dentro de las actividades del Club de Gerentes,
• en cárnicos en aspectos higiénicos, de manejo y normativos en la verificación de la calidad,
• en aseguramiento de la calidad de acuerdo a las normas ISO 9000 versión 2000, bajo la asesoria de consultores del LATU,
• en educación del consumidor sobre el Modelo de Educación al consumidor,
• en la aplicación de la Guía ISO/IEC 25 con la asesoría del NIST, INMETRO SGS y TECNOS,
• en la aplicación de la Norma ISO 17 025 con la asesoría del LATU,
• en certificación de productos (Sellos de Calidad),
• en la creación de un Centro de Información de Normas
(www.infoq.sv) que permita a los empresarios el fácil acceso a normativas internacionales y de apoyo para sus productos a nivel nacional e internacional.