Resultados en el sector I

Por otra parte, el Proyecto ha tenido un impacto sobre los sectores o subsectores en los que trabajan las empresas modelo. El Proyecto se inició con 24 empresas, al final de la Fase I eran 56 las empresas que trabajaban en él. 

Adicionalmente se visitaron otras 76 para un total de 132 empresas atendidas. Las empresas del sector reaccionaron relanzando productos, mejorando la calidad de sus empaques, incrementando sus campañas publicitarias.

Resultados a nivel de empresas III

7) desde el punto de vista de mercadeo:
a) las empresas están conscientes de la importancia de la satisfacción del consumidor,
 b) para todos los países se han hecho estudios de mercado y estudios de preferencias del consumidor,
c) se han reformulado los planes estratégicos, d) se han creado Gerencias de mercadeo,
e) se han incrementado los canales y unidades de distribución, en promedio en un 150%,
f) ha mejorado la competitividad de las empresas, están resistiendo la apertura de mercados e incluso exportando.
 8) desde el punto de vista económico de las empresas modelo:
a) se ha mostrado, a través del ejemplo, que la calidad no es un gasto sino una inversión,
 b) se ha dado un crecimiento porcentual de la productividad,
c) se ha dado un crecimiento porcentual de la producción y de las ventas,
d) se ha dado una fuerte disminución de rechazos; en el caso más notorio éstos bajaron de un 25% a un 3.5% habiendo logrado, al menos dos empresas, llegar a un 0% de rechazos.

Ibnorca lanzó la convocatoria para Premio Nacional a la Calidad 2012

El Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca) lanzó la convocatoria para el Premio Nacional a la Calidad. El objetivo de este premio es la promoción de la ingestión integral de la calidad, la autoevaluación y el reconocimiento público de los logros de aquellas organizaciones que demuestran la implantación exitosa del Sistema Boliviano de Gestión.

De acuerdo al presidente de Ibnorca, Víctor de los Heros, la segunda versión de este premio servirá mucho para todas las empresas. “Es una actividad inédita en el país. Se invita a todas las empresas, micro, artesanales; no necesitan estar certificados.

“Inclusive si no se tiene un sistema de gestión certificado puede postular porque si demuestra que ha hecho en eficiencia energética un gran paso sin ser todavía certificado puede ser premiado”, señaló.

El premio nacional a la calidad “IB” es el máximo galardón otorgado a las empresas que demuestran un desempeño sobresaliente en la implementación del Sistema Boliviano de Gestión, el cual será otorgado a través de un trofeo que será entregado a las empresas que hayan obtenido los más altos puntajes según su categoría de tipo y tamaño y su elección en el área de resultados.

El equipo de evaluación estará integrado por expertos nacionales e internacionales.

Podrán participar todas las empresas privadas, públicas y de cualquier naturaleza, dedicadas a la producción de bienes y servicios, legalmente establecidas y que se encuentren radicadas en territorio boliviano.

Resultados a nivel de empresas II

5) desde el punto de vista de materias primas:
 a) todas las empresas controlan a sus proveedores y los apoyan a mejorar procesos,
b) existe una tendencia a reducir el número de proveedores y a pactar contratos de exclusividad,
 c) se marca una tendencia a la integración vertical.
 6) desde el punto de vista de distribución en planta (layout):
a) las empresas han invertido US$3 000 000 para hacer cambios de disposición de sus plantas,
b) se han separado las áreas, p.e. recepción, procesos, productos terminados, empaque y otros,
c) se han optimizado los flujos,
d) se hace tratamiento de residuos y del agua,
 e) se ha reducido la contaminación.

Resultados a nivel de empresas I

Las acciones desarrolladas en cada país fueron analizadas a la luz de los objetivos y de los criterios de evaluación establecidos previamente. A nivel de las empresas, los resultados más destacados que muestra el Proyecto en esta Fase incluyen:

 1) inversiones inducidas por las recomendaciones del Proyecto por un monto de US$12 000 000, lo cual representa 4 veces más del aporte de OEA y GTZ durante el período,

 2) un 42% de las empresas del Proyecto (10) están en el primer lugar de ranking; al menos dos empresas han ganado premios a la calidad, 

 3) todas las empresas tienen manuales internos de calidad, 

 4) todas las empresas tienen Gerentes o encargados de la calidad, que responden directamente a la gerencia general,

Fase I

(Proyecto aprobado para 1989-1993, ejecutado entre 1987 y 1993.) En esta fase, el acuerdo firmado consideró aportes para el Proyecto del equivalente de US$ 2 200 000 de GTZ (1990-1993) y aportes de la OEA (1987-1992 de US$ 700 000. 9Ferreira, Rómulo – comunicación personal Objetivos: Los objetivos señalados para esta Fase fueron:

 1) implantar sistemas de calidad en un grupo de empresas en once (11) países; inicialmente se trabajó con 24 empresas para llegar hasta 56.

 2) Mostrar que es posible aplicar la metodología de calidad total en pequeñas empresas. 

3) Difundir la filosofía de la calidad total en la industria. 

4) Capacitar a las instituciones técnicas participantes en la organización de programas de calidad total en las PYME.

Fase intermedia

En el período 1985-1988 no se contó con aportación financiera de GTZ. Sin embargo, muchos de los países siguieron llevando a cabo actividades relacionadas, con fondos de diferentes orígenes - por ejemplo OEA, Naciones Unidas, fondos propios - las cuales sirvieron posteriormente de infraestructura y apoyo al Proyecto cuando éste se reanudó como tal.

Fase inicial

Proyecto aprobado para 1982-1984, ejecutado entre 1983 y 1985). Para esta fase, según el acuerdo firmado, la GTZ contribuyó el equivalente a US$360,000 y la OEA US$20,000 en forma directa más el apoyo de todos sus programas relacionados. En esta fase las Coordinaciones nacionales iniciaron los estudios de los subsectores, seleccionaron la o las empresas y determinaron su metodología de trabajo. Durante esta fase el Proyecto9 inició acciones en el subsector cárnico en cinco países: 

Argentina, Honduras, Panamá, Ecuador, Uruguay; frutas y hortalizas en Haiti. Se contó con apoyo para expertos, profesores y becarios, y la adquisición de equipos. Los fondos aportados por la OEA se emplearon principalmente en los rubros que no eran financiados por GTZ, tales como equipos para laboratorios de ensayo y personal local.

Ejecución, logros y dificultades del Proyecto III

El caso de la Red Textil merece una aclaración. Se trata de un modelo diferente al planteado para el Proyecto, en el cual la principal contribución del Proyecto al sector es la oportunidad que se le brinda de enterarse de avances en las tecnologías, en la administración de plantas, en el control de la calidad y, en general, en la gestión de la calidad. Este es un modelo de cooperación entre instituciones nacionales y la industria, similar al que se da en países industrializados; por ello, y por las características propias de los países involucrados, se aceptó esta modalidad de trabajo.

 A continuación se dan, en forma necesariamente resumida, los datos de ejecución y los principales logros obtenidos a lo largo de cada una de las fases.

 Los datos detallados que sustentan los párrafos siguientes se encuentran principalmente en los informes de los coordinadores nacionales y en los informes de evaluación.

Ejecución, logros y dificultades del Proyecto II

El Proyecto se originó de los programas de servicios industriales desarrollados por la OEA en las áreas de normalización, metrología y calidad. Frente a la tradicional reticencia de las empresas productivas a colaborar con el sector público y a los nuevos conceptos de calidad total, la OEA juzgó importante trabajar con una nueva orientación basada esencialmente en el trabajo directo con las empresas productivas y el apoyo a la creación de “empresas modelo” con el fin de poder difundir con el ejemplo los conceptos y las herramientas de la calidad total a otras empresas, del mismo o de diferentes sectores. Éste fue el enfoque apoyado por la GTZ. La metodología empleada, en las diversas fases, descansa en que el Proyecto se lleva a cabo con una contraparte técnica nacional y que involucra a las asociaciones gremiales existentes; se elabora un programa de actividades que inicie con un análisis de las empresas del subsector y un estudio de mercado, se identifica y selecciona una empresa modelo (llamada a menudo planta piloto) para la cual, después de un diagnóstico, se establece un plan de calidad.

 Entre los resultados esperados del trabajo, están una mejora de la calidad a todo nivel y la disponibilidad de manuales técnicos, resultados que son difundidos y pueden originar que el modelo se aplique en otros sectores. Uno de los factores de éxito y que puede mostrar que “la calidad no es un gasto sino inversión” es el aumento en los rendimientos y en la productividad. La ejecución del Proyecto ha considerado en todo momento el balance entre los aspectos de producción y los de gestión de la calidad.

Ejecución, logros y dificultades del Proyecto I

El Proyecto es realmente un proyecto único, continuado a lo largo de varios años aunque para fines de ejecución y evaluación se han considerado diferentes fases que corresponden a los diversos acuerdos firmados entre la OEA y la GTZ. Desde 1989, once Estados miembros de la Organización de Estados Americanos (OEA) introducen sistemas de gestión de calidad en las pequeñas y medianas empresas (PYME) agroindustriales de sus países especialmente afectadas por los riesgos de la progresiva globalización de sus áreas económicas. La primera fase del proyecto (1989 - 1993) tenía como objetivo recopilar experiencias, desarrollar saber hacer e introducir el tema “calidad” en el sector de PYME de los respectivos países mediante el desarrollo ejemplar de empresas con sistemas de gestión de calidad.

 En la segunda fase (1994 - 1996) tenía como objetivo recopilar experiencias, desarrollar saber hacer e introducir el tema “calidad” en el sector de PYME de los respectivos países mediante el desarrollo ejemplar de empresas con sistemas de gestión de calidad y se otorgó prioridad a la divulgación de instrumentos de control de calidad y la formación de redes regionales de institutos especializados (procesamiento de leche y carne, sector textil). La tercera y última fase del proyecto tuvo como objetivo avanzar más en la divulgación de conceptos de calidad entre el grupo destinatario, mejorando así en particular la capacidad operativa de las empresas y su posición en el mercado. El entorno económico de las pequeñas y medianas empresas en toda la región latinoamericana se caracteriza por la competencia de importaciones, barreras a las exportaciones y estandarización de los productos. Por consiguiente, el problema central es: “En el marco de la globalización, las PYME latinoamericanas no son suficientemente competitivas.

Fase III.

Para la tercera fase del Proyecto, 1997-1999/2000, la Matriz de Planificación resultado de la Programación ZOPP hecha en agosto de 1996, recoge: objetivo superior, objetivo del Proyecto, 8 categorías de resultados esperados, 20 tipos de indicadores verificables y 18 posibles fuentes de verificación (cuadro 8) y 4 supuestos importantes: 

 • la política económica no es obstructiva para la PYME, 

• hay estabilidad económica y política, 

• hay estabilidad en el apoyo político para las coordinaciones, 

• la apertura de la economía tiene un efecto positivo en la motivación de los empresarios.

Fase II.

La evaluación de la segunda fase del Proyecto, 1994-1996, se basó en una Matriz de Planificación, elaborada en forma conjunta como parte de un ZOPP llevado a cabo en Guatemala en noviembre de 1993 y la cual contempla: objetivo superior, objetivo del Proyecto, las 9 categorías de resultados esperados, los 17 tipos de indicadores verificables y las 14 posibles fuentes de verificación (cuadro 7). Se partió de 4 supuestos importantes: 

 • que la apertura de la economía tendría un efecto positivo en la motivación de los empresarios,

 • que se presentaría la exigencia de certificación de empresas con ISO 9000 (fines de exportación), 

• que se tendría estabilidad en las coordinaciones, 

• que se contaría con la disponibilidad de líneas de crédito para PYME.

Fase I.

Para el período 1989-1993, el Proyecto identificó indicadores para la evaluación de las actividades (cuadro 5), los que incluyen aspectos de: evaluación en relación a la planta modelo, en relación al subsector, a nivel nacional; y que fueron modificados para la evaluación del año 1993 (cuadro 6).

Fase inicial.

La fase desarrollada entre 1982-1984 se consideró una etapa de identificación de empresas y de desarrollo de la metodología. No parecen haber sido establecidos criterios de evaluación en forma explícita.

Criterios de evaluación

De conformidad con los objetivos señalados en cada fase, fue necesario establecer criterios de evaluación. El escrutinio de estos criterios permite asimismo identificar aquellos aspectos que son de importancia para determinar y medir la modificación de las empresas y del sector así como su camino hacia el mejoramiento de la calidad. Por lo tanto, para que se vea con mayor claridad lo que se esperaba del Proyecto, se recogen los criterios que se aplicaron en las diferentes fases del Proyecto.

Aspectos metodológicos V

La calidad total en la empresa modelo tiene impacto en la organización empresarial, en la tecnología de procesos, en la productividad de la empresa. Pero, además, se esperaba que tuviera un efecto multiplicador particularmente en tres aspectos: 

 • capacitación de instituciones técnicas para apoyo tecnológico a las PYME (asesorías, aseguramiento de la calidad [ISO-9000], acreditación de laboratorios) y vinculación entre las instituciones de investigación y desarrollo y las industrias,

 • difusión hacia las asociaciones empresariales (por medio de manuales, seminarios, y otras actividades), 

• capacitación a consultores para apoyo tecnológico a las PYME.

Aspectos metodológicos IV

Las herramientas metodológicas de apoyo incluyeron:

•     criterios de selección de gerentes/empresas

•     análisis de puntos críticos del éxito

•     metodología para coordinadores del Proyecto

•     diagnóstico tecnológico (incluyendo ISO-9000)

•     guía para preparar manuales de calidad

•     manual de mantenimiento

•     guía técnica de mercadeo

•     manual ambiental

•     guía de técnicas estadísticas

•     manual de gestión productiva

•     análisis de laboratorio

•     costo de calidad

•     programa de informática de autoevaluación y administración de la calidad de la empresa

•     manual de tecnología cárnica

•     manual de tecnología láctica

•     manual de recursos humanos y administración

•     manual de legislación alimentaria

Aspectos metodológicos III

cooperación económica de la(s) empresa(s): las inversiones cualitativas y cuantitativas de la empresa, sus motivaciones para la inversión, 

 • las investigaciones de mercado: metodología empleada en la ejecución de investigaciones del sector, del mercado y del consumidor; participación del gremio y de las asociaciones gremiales 

 • eficacia de la asistencia técnica y capacitación: los logros alcanzados por las acciones de asistencia ténica y de capacitación y cómo ayudan a llegar a los resultados esperados, 

 • alcance de los objetivos: los diversos elementos de programación que deben ayudar a alcanzar los objetivos propuestos. A la extensa temática de Calidad se le fueron incorporando herramientas y conceptos fundamentales para su logro. Por ello se trabajó en informática para la calidad, mejora de la productividad, estudios de mercado, estudios de consumidor, técnicas estadísticas, aspectos de medio ambiente.

Aspectos metodológicos II

• selección del modelo de acometida del Proyecto: el enfoque escogido para trabajar con una sola o con varias plantas a la vez; las etapas de diagnóstico, trabajo en la(s) planta(s) piloto, la transferencia de conocimientos y experiencias al subsector; la cooperación entre las empresas, el subsector y la entidad coordinadora; la cooperación con otros países, 

 • selección de la(s) planta(s) modelo: un perfil de la empresa modelo antes de su participación en el Proyecto, sus características, cómo motivar y persuadir para su participación en el Proyecto,

 • papel de la entidad coordinadora: cuál es su papel, el alcance de su función en relación a los recursos con que cuenta, sus relaciones con otras entidades locales y sus papeles respectivos, 

 • concepción de acciones: de capacitación, de asistencia técnica, de adquisición de materiales y equipos, de viajes de actualización, etc., a la luz de la mecánica de ejecución,

Aspectos metodológicos I

Desde un principio, el Proyecto buscó que las acciones llevadas a cabo se enmarcaran dentro de una concepción y metodología específicas y para ello se pidió a los coordinadores ajustarse a un modelo común para la programación de sus actividades. Este modelo le pidió a cada país considerar varios aspectos:

 • criterios de selección de la unidad coordinadora en cada país, 

 • caracterización de la entidad coordinadora: cuál es la naturaleza de la unidad ejecutora, sus experiencias y pericias, su ámbito de acción y la organización del Proyecto dentro de la misma, 

 • justificación de la selección del subsector como objetivo del Proyecto: las razones que justifican que el Proyecto se desarrolle en el subsector seleccionado,

El proyecto y su metodología

Organizació n del Proyecto
 Se trata de un proyecto copatrocinado por las dos entidades, OEA y GTZ. La coordinación técnica, administrativa y financiera del Proyecto la tuvo la OEA por medio del Departamento de Asuntos Científicos y Tecnológicos - posteriormente Oficina de Ciencia y Tecnología. Las actividades a nivel de cada país fueron programadas y ejecutadas a través de coordinaciones nacionales. Con el establecimiento de redes específicas: textil, cárnicos, lácteos, club de gerentes, los coordinadores de cada red (consultores y/o coordinadores locales) asumieron la responsabilidad de las actividades regionales de cada red.

Fase III

En base a los resultados obtenidos, se amplió la cooperación de GTZ para el período 1997-1999 (extendido a junio 2000) mediante el Acuerdo de implementación, proyecto #94.2018.3-06.200 con el nombre “Gestión de la calidad en pequeñas y medianas empresas de estados miembros de la OEA” (Cuadro 4).

Fase II

Para el período 1994-1996, se firmó un Acuerdo de implementación entre GTZ y OEA, asignado número de proyecto 94.2018.3-06.200, “Desarrollo y aplicación de sistemas modelo de gestión de la calidad en las industrias de alimentos y textiles de estados miembros seleccionados de la OEA“, el cual fue ejecutado de 1994 a septiembre 1997 (Cuadro 3).

Fase I

Posteriormente se firmó un Acuerdo de implementación entre GTZ y OEA; al que fue asignado número de proyecto 87.2288.6; con el nombre “Desarrollo y aplicación de sistemas modelo de gestión de la calidad en la industria de alimentos y textil de países seleccionados, miembros de la OEA”. Firmado entre agosto y septiembre 1989, para el período 1989-1993, la contribución de GTZ se hizo efectiva a partir de 1990 (Cuadro 2).

Fase de transición II

El Proyecto no se detuvo pero fue necesario asegurar su supervivencia en la difícil situación que se había creado. Para esto era preciso mantener el apropiado flujo de informaciones sobre el significado y mérito del proyecto conjunto hacia la Dirección de la GTZ y de la OEA misma; afinar y concentrar la orientación del Proyecto, especialmente en su cobertura y prioridades entre los sectores y las áreas de problemas cubiertos; y hacer compatibles y satisfacer los requerimientos de tipo administrativo y financiero mínimos, antiguos y nuevos, que establecían las normas de operación de la GTZ de un lado y de la Secretaría General de la OEA, del otro lado. 

 En el aspecto sectorial, las actividades de la siguiente fase del Proyecto quedaron reconsolidadas en los sectores cárnico, de lácteos y de textiles y, en cuanto a las áreas de problemas cubiertos, en esta fase se realizó la consolidación de las actividades de interconexión de la gestión de la calidad con los análisis de mercadeo de los productos, una temática en cuyo desarrollo se puede afirmar que el Proyecto OEA/GTZ figura en- tre los precursores con varios y significativos trabajos conceptuales, teóricos, metodológicos y prácticos, realizados y difundidos tanto a nivel general como a nivel específico de sectores y países.

NB ISO 9001:2008 Emapa recibe certificación de calidad internacional

La Empresa de Apoyo a la Producción de Alimentos, (Emapa) recibió ayer la certificación de calidad NB ISO 9001: 2008, por su efectivo proceso de apoyo a la producción agrícola y colocación de cartera.

La acreditación fue otorgada por el Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca) y el Instituto Argentino de Normalización y Certificación de Argentina.

Por segunda gestión consecutiva Emapa se sujetó a los controles y requisitos de calidad internacional establecidos por esas dos entidades, transparentando así la calidad de su sistema de gestión.

La certificación acredita la eficiencia del trabajo que desarrolla la empresa estatal con más de 23.000 pequeños y medianos agricultores de 750 asociaciones en 66 municipios de Potosí, Santa Cruz, Beni, Tarija, Chuquisaca y Cochabamba.

Según el director ejecutivo del instituto boliviano, Álvaro del Castillo, la obtención de la norma tiene alcance nacional y también internacional.

“Ibnorca, en conjunto con su homólogo de Argentina, está generando un tercer certificado el IQNet, por tanto Emapa puede indicar que su certificación tiene validez en cualquier parte del mundo”, remarcó.

El alcance de la certificación comprende el apoyo de la entidad extranjera en la fase de provisión de los insumos, como semillas, los agroquímicos y el combustible para la producción de alimentos.

Para el Gobierno, esos sistemas de gestión demuestran la transparencia que tiene la empresa estatal en todos sus procesos internos y externos.

Fase de transición I

Entre 1985 y 1988 se dió una serie de cambios en la asignación y distribución de recursos dentro de la OEA, situación que coincidió con cambios de personal, de organización y de prioridades. Toda esta situación parecía poner en duda la continuidad del proyecto conjunto y, cuando menos, originaba retrasos en la aprobación y financiamiento de su siguiente fase. 

Esta transición difícil contrastaba con los positivos resultados ya obtenidos por parte del Proyecto, los que determinaron el interés de mantenerlo y desarrollarlo todavía más en lo posible; un interés que era compartido por las entidades latinoamericanas nacionales participantes, la dirección del PRDCYT y la GTZ misma.

Fase inicial

Como resultado de la Misión y de intercambios posteriores, se llegó a la firma de un proyecto “Sistemas modelo de gestión de la calidad en industrias prioritarias”, Primer Acuerdo entre la Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ) y la Organización de los Estados Americanos (OAS), conocido en adelante como Proyecto OEA/GTZ, para ser llevado a cabo de octubre 1982 a diciembre 1984, y que fue realizado de 1983 a 1985 (Cuadro 1). 

 En base a los resultados y a una misión de evaluación en noviembre de 1984, la GTZ recomendó que se comenzara a elaborar la siguiente fase de ejecución del Proyecto, para la cual se sugirió aumentar la participación de países y por consiguiente la demanda de fondos a Alemania. Siguiendo esas directivas se elaboró un documento “Proposal for a joint OAS/Federal Republic of Germany project to spread Quality Management concepts in small and medium sized food processing indus- tries” de febrero de 1985.

Evolución del proyecto (II)

4.3. A raíz del interés mostrado por el Gobierno de Alemania Federal, en- tre el 9 de febrero y el 13 de marzo de 1981, se llevó a cabo una misión conjunta OEA-Gobierno Alemania Federal con los siguientes objetivos:

a)   visitar y dar a conocer a los representantes del Gobierno Alemán las instituciones latinoamericanas interesadas en participar,

b)   evaluar  su  infraestructura  organizativa,  material  y  humana,  sus recursos financieros y sus objetivos nacionales,

c)   evaluar la posibilidad de cooperación técnica y financiera del Gobierno

Alemán con el PRDCYT-OEA.

Los miembros de esta misión visitaron Guatemala, Ecuador, Uru- guay, Paraguay y Argentina, donde se discutieron modalidades, alcance, y operatividad  de  este  proyecto  destacando  que  no  se  trataba  de  ayuda bilateral de Alemania con cada país visitado sino por el contrario un refuerzo de la acción multinacional y regional del PRDCYT.

Como resultado de estas visitas se establecieron las siguientes modalidades de trabajo para el Proyecto

•     asistencia técnica a los centros y a las industrias con expertos,

•     capacitación de personal superior y técnico mediante cursos en América Latina y en Alemania,      becas individuales para técnicos en instituciones especializadas de Alemania,

•     equipos específicos para laboratorios de análisis y ensayos.

El Proyecto de Gestión de Calidad de la OEA dejaba claramente establecido en su fundamentación que se trataría de actuar sobre industrias de exportación o industrias que afecten la salud de la población.

Durante la misión, un tema abordado repetidas veces fue el de la participación  de  los  consumidores  en  todo  sistema  de  calidad  en  una economía de mercado. La pregunta invariable era: ¿quién defiende a los

consumidores  durante  el  proceso  de  elaboración  de  normas  y posteriormente en su aplicación?

Evolución del proyecto (I)

La  génesis  y  el  desarrollo  del  Proyecto  han  pasado  por  varias etapas que permiten identificar cuáles han sido las necesidades detectadas y los objetivos planteados para llenar esas necesidades a lo largo de la vida del Proyecto.

4.1. Se puede considerar que el Proyecto nació del Proyecto Especial de la  OEA “Gestión  de  la  Calidad  en  la  Industria Alimentaria”,  discutido  y aprobado en una reunión de coordinación en Caracas, en julio de1978, con representantes de Argentina, Costa Rica, Ecuador, Honduras, Haiti, Panamá, Paraguay y Venezuela. Dicho proyecto se planteó para las ramas alimentarias y la industria de la curtición de pieles.

El origen primario6 se encuentra en que, a raíz del Congreso sobre Control de Calidad organizado por   el Instituto Argentino de Control de Calidad  (IACC)  en  1976,  se  preparó  un  primer  esquema  diseñado  por representantes de instituciones de Argentina (IACC) y Uruguay (Instituto Uruguayo de Normas Tecnicas-UNIT). Posteriormente, ese esquema se transformó en anteproyecto con objetivos, metas y actividades comunes para ambos paises quienes lo presentaron al PRDCYT de la OEA. Luego de ser estudiado y  con adaptaciones sugeridas por la OEA, los proyectos que resultaron fueron aprobados para el año fiscal 1977/78. Problemas internos de Uruguay demoraron  el comienzo de su proyecto de modo que Argentina comenzó sola la ejecución. Más adelante, y con el fin de ampliar a otros paises  la idea surgida en Buenos Aires, se organizó la reunión de Caracas, en julio de 1978.

4.2.  Posteriormente,  en  1979  en  Madrid,   este  proyecto  con  ciertas modificaciones fue presentado ante representantes de Gobiernos de Europa Occidental, como parte de un grupo de proyectos. El Gobierno de Alemania

Federal se interesó en el Proyecto OEA#12: “Aplicación  de  modelos  de 

gestión de la calidad en sectores o ramas industriales prioritarios”.

El objetivo de este proyecto residía en “crear modelos de gestión de la calidad en ciertos sectores o ramas industriales prioritarios de la industria  que  son  de  importancia  para  los  países  relativamente  menos desarrollados y que ayuden a resolver los problemas de exportaciones de productos no tradicionales. Estos modelos deben contener elementos que los hagan transferibles al mismo sector en otros países o a otros sectores industriales dentro de un mismo país”. Señalaba como áreas prioritarias la tecnología de alimentos y la tecnología del cuero y su metodología se basaba en la capacitación y en misiones de asistencia técnica.