jueves, 31 de mayo de 2012

Fundamentación y antecedentes (VII)


También cabe destacar la situación particular de Costa Rica. En todos estos países se ha utilizado el método de trabajar en una planta piloto y de ir ampliando a varias plantas. Se trata por lo demás de subsectores, cárnico y lácteo, con sus diferencias pero más tradicional el primero, sobre todo en el subsector embutidos. En este subsector sobre todo, pero también en el lácteo en cuanto a la mate- ria prima y la relación con el sector ganadero, en los países participantes con la posible exclusión de Uruguay y Costa Rica, hay problemas básicos muy serios de higiene, escaso nivel técnico y mano de obra no tecnificada que no permiten generalizar los resultados obtenidos ni las técnicas utilizadas a sectores de mayor complejidad. Inclusive, el nivel de problemas básicos de higiene, materias primas, tecnología y desconocimientos de los mercados, hace difícil trabajar con el enfoque y la metodología modernos de gestión de la calidad. 
Sin embargo, el trabajo realizado en estos sectores permite afirmar que, con las debidas adaptaciones, es posible introducir en empresas muy pequeñas y en sectores tradicionales el concepto moderno de gestión de la calidad. Más aún, los logros más espectaculares del proyecto han sido en estos sectores.
En el aspecto de transferencia, no se alcanzaron todas las expectativas iniciales, principalmente debido a la reticencia de los empresarios a abrir sus puertas frente a los competidores locales; sin embargo, personal de las empresas modelo sí ha participado en acciones de difusión y de capacitación para otras empresas del sector y, en general, para otras empresas en el país.

miércoles, 30 de mayo de 2012

Fundamentación y antecedentes (VI)

El trabajar en una o pocas plantas en plan piloto de asistencia era necesario por los recursos relativamente escasos del Proyecto y por el carácter integral del enfoque moderno de la gestión de la calidad que requiere trabajar en múltiples dimensiones de la empresa: desde la recepción de las materias primas, el dominio de la tecnología como apoyo básico, la distribución de la planta y los procesos, la utilización eficiente de los equipos, la elaboración de manuales de calidad para los procesos, la organización de la empresa para la búsqueda de la calidad, la higiene - particularmente en el caso de los alimentos, los métodos estadísticos de control de la calidad. Finalmente, el Proyecto introdujo entre los temas de trabajo el estudio de los mercados como una forma de tratar de detectar las preferencias de los consumidores y los atributos de calidad que éstos buscan en los productos, y el perfeccionamiento de las estrategias de mercado, diseño de nuevos productos, calidad y comercialización. 
En una empresa sólo se puede decir que se ha tenido un impacto en mejorar los sistemas de gestión de la calidad si se ha transformado ésta en todos esos aspectos. El moderno concepto de la gestión de la calidad implica todo un cambio de perspectiva en la organización de la producción, es decir que el Proyecto trabaja sobre la calidad del producto y en la calidad de la gestión: el principio rector y organizador de la empresa es ser eficiente y eficaz al mismo tiempo dado que estos conceptos son complementarios. Eficiente, en cuanto al uso de los recursos disponibles, y eficaz, en cuanto toda la actividad de la organización esté dirigida hacia la satisfacción del consumidor y el alcance de todos los objetivos. Como dice Deming: La calidad lleva a la cantidad. 
Esto es lo que el Proyecto trata de mostrar al medio empresarial, no en teoría, sino a través de resultados concretos en un grupo de empresas de su subsector. Con respecto a la metodología, cabe hacer una observación de importancia con respecto a la heterogeneidad de los países participantes en el Proyecto y de los sectores en que se trabajó: los países que trabajan en el sector de alimentos son países pequeños, con la posible excepción de Uruguay que, si bien es pequeño en dimensiones, tiene una gran tradición en el procesamiento de alimentos. 

Ibnorca prepara curso sobre sistemas de gestión ambiental

El Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca) prepara un curso de capacitación para especialistas en sistemas de gestión ambiental de la Organización Internacional de Estandarización (ISO) 14001 versión 2005, con la finalidad de formar personal que tenga la capacidad de evaluar, mejorar e implantar sistemas de gestión ambiental en instituciones de acuerdo a la Norma Bolivia ISO14000.

El director Regional de Ibnorca, Marcelo Bayá Pradel manifestó ayer que dentro del programa de capacitación 2012, se realizan una serie de actividades académicas que tiene el denominativo de "Ibnorca es ISO en Bolivia", que significa que a lo largo del año se realizarán distintos cursos para especialistas en sistemas de gestión de calidad (NB/ISO 9001), cuyo último módulo se inicia hoy.

Además de los cursos para especialistas en inocuidad de los alimentos (NB/ISO 22000), gestión ambiental (NB/ISO 14000) y gestión de seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18000).

En relación al curso que se prepara, señaló que la idea es brindar los conceptos básicos requeridos sobre la calidad ambiental y el desarrollo sostenible que permitan su comprensión y aplicación en cada organización particular.

"Es identificar, seleccionar y evaluar los distintos elementos que componen un sistema de gestión ambiental y facilitar su implementación, según las directrices de las normas de la familia ISO 14000, alineados en el marco de la excelencia general y organizacional", aseguró.

Los capacitadores serán docentes del interior del país y de la ciudad de Oruro.

El curso está dividido en ocho módulos: Fundamentos en gestión ambiental, requisitos del sistema de gestión ambiental según la Norma Boliviana/ISO 14001, requisitos legales y otros requisitos, planificación del sistema de gestión ambiental, tecnologías limpias y final de tubería, documentación e implementación del sistema de gestión ambiental, verificación y auditorías del sistema.

martes, 29 de mayo de 2012

Fundamentación y antecedentes (V)


 En la tercera etapa y por acuerdos entre las partes, la aplicación del concepto gestión de la calidad se centró en las PYMEs y en la formación de “redes sectoriales”.
Para la cuarta etapa, el énfasis se puso en el aspecto gerencial que en el Proyecto  se llamó gestión de la calidad a la medida  o calidady productividad en las PYME. Se debe tener en cuenta  que no todas las redes ni todos los paises han transitado por esta etapa. 
Podría decirse que el Proyecto evolucionó de enfoques amplios con fines demostrativos hacia un  enfoque puntualizado, con fines socio- económicos.
Los  trabajos  en  el  área  específica  de  gestión  fueron  también evolucionando y abarcaron, además de los tres sectores, cualquier tipo de PYME dispuesta a escuchar y a mejorar.
La metodología propuesta se basó en los siguientes elementosconcentración en un solo subsector o rama; por ejemplo, en el subsector alimentos, frutas y vegetales, procesamiento de carnes, productos lácteos,
     concentración de los esfuerzos en una empresa (planta en plan piloto de asistencia), llamada planta piloto o empresa modelo. Las características que debía reunir la empresa eran: capacidad de crecer en calidad, disposición a seguir las recomendaciones de los consultores contratados por el Proyecto y apertura para que el resto del subsector pudiera visitar la planta y conocer sus resultados y experiencias,
•     transferencia de los resultados obtenidos en la planta modelo al resto del subsector y, en la medida de lo posible, a otras ramas y sectores  industriales.  Desde  un  principio  se  consideró  que  los instrumentos centrales para esta transferencia de resultados eran: difusión del Manual de Calidad que debería elaborarse para la planta piloto; programas de capacitación abiertos a otras empresas,donde también se deberían presentar las experiencias del Proyecto en la planta piloto; apertura de ésta al resto del sector, para que las  demás  empresas  pudieran  visitarla,  conocer  las  técnicas básicas de la gestión de la calidad y percibir los beneficios de dichas técnicas para la planta piloto

domingo, 27 de mayo de 2012

Fundamentación y antecedentes (IV)


El  proyecto  original  de  Gestión  de  Calidad  de  la  OEA  dejaba claramente establecido en su fundamentación que se trataría de actuar sobre industrias de exportación o industrias donde se afecte la salud de la población,  un  enfoque  que  influyó  posteriormente  en  los  sectores seleccionados para la ejecución del Proyecto OEA/GTZ.

El Proyecto trabajó principalmente en tres sectores industriales: textiles, productos cárnicos, productos lácteos. Enfocó dos componentes esenciales para las PYMEs: el técnico y el gerencial. Con mucho tino, los coordinadores  no  se  limitaron  a  aspectos  técnicos  de  calidad  de  la producción - buscaron capacitar a todo nivel y fomentar la calidad total y adaptar las  técnicas y herramientas a las situaciones locales.

De  esa  cuenta,  una  de  las  características  del  Proyecto  es  la evolución que han tenido las empresas:  control Þ control de calidad Þ gestión de calidad Þ calidad total Þ calidad total a la medida Þ excelencia gerencial Þ excelencia empresarial.

En general, podría decirse que el Proyecto evolucionó en varias etapas, las cuales no necesariamente coinciden con las que, para fines administrativos, se han llamado “Fases”.4

En una primera etapa, el concepto de gestión de la calidad   se aplicó   en  una  empres elegida  cuidadosamente  por  el  coordinador nacional,   dentro del subsector cárnico, con el fin de ser al final de la etapa, una demostración visible  del nuevo concepto sobre la calidad. Por lo tanto se eligieron plantas relativamente grandes, con infraestructura, recursos humanos y financieros que dieran mejores probabilidades de llegar a resultados satisfactorios

En una segunda etapa y una vez demostrada la factibilidad y aceptabilida del  nuevo  concepto  -  aunque  en  forma  insuficiente  la parte gerencial - la estrategia varió hacia ampliar el campo de aplicación de la metodología pasándose de lo que se llamó “empresa piloto dentro del  rubro  cárnico,  a  todo  el  sector  alimentario  pero  que  los  paises redujeron  a cárnico y lácteo; también se agregó el sector textil.

sábado, 26 de mayo de 2012

Fundamentación y antecedentes (III)

el programa de calidad de la OEA llegó a la convicción de que los esfuerzos gubernamentales en esa área tropezaban con serias limitaciones:3 
 • resistencia de las empresas privadas a trabajar con instituciones públicas, sobre todo cuando se da en éstas con frecuencia una mezcla de organismo de regulación (dictado de normas técnicas), de control (inspección de las mismas o de reglamentos sanitarios y otros) y de asistencia técnica (promoción de programas de calidad), 
 • las normas impuestas o promovidas por estas instituciones, sobre todo cuando se han hecho sin una adecuada participación del sector productivo, se han considerado con frecuencia como poco adecuadas al medio agravándose la situación por el hecho no infrecuente de irregularidades y diferencia de trato en el control de las normas y en las sanciones correspondientes. En consecuencia, se fue generando en el proyecto OEA un nuevo enfoque: 
 • trabajar directamente con las empresas productivas, sobre todo las pequeñas y las medianas, capacitarlas y asesorarlas para que pudieran implementar ellas mismas sistemas integrales de gestión de la calidad, 
 • trabajar con el concepto moderno de gestión total de la calidad o control total de la calidad, basado, a diferencia del enfoque tradicional de control de la calidad, en un enfoque preventivo, de mejoras en los procesos desde su diseño, más que en uno de inspección de muestras de productos acabados y en un enfoque integral donde la búsqueda de la calidad interviene en todos los aspectos de la organización empresarial. Este nuevo enfoque, de apoyo directo a las empresas productivas, a través de asesorías y programas de capacitación, permitiría generar un convencimiento desde la base, en las mismas empresas, de que la calidad rinde, en lugar de tratar de imponerlo desde arriba por fuerza de incentivos cuando no de sanciones.

viernes, 25 de mayo de 2012

Fundamentación y antecedentes (II)


En relación al tamaño de las empresas, hay que tomar en cuenta que no existe consenso en  torno a su definición. Por ejemplo, según el número de empleados, se tienen diferencias tan marcadas como éstas:2


micro-
pequeña
mediana
gran

empresa
empresa
empresa
empresa
Brasil
1-19
20-99
100-499
>500
Nicaragua
1-9
10-29
30-49/50-99
>99


 Otras definiciones existentes de tamaño de empresa basadas en otros  parámetros  que  no  sean  el  número  de  empleados,  presentan igualmente grandes diferencias. En el caso de este  Proyecto, el informe de la Misión previa a la firma de los acuerdos entre OEA y GTZ establece que   el Programa Regional de Desarrollo Científico y Tecnológico de la OEA, PRDCYT, no puso ninguna restricción en cuanto al tipo, sector in- dustrial, tamaño, etc. pero estableció preferencias en cuanto a orientar sus acciones a favorecer a las “empresas de tamaño medio y pequeño” en términos absolutos o sea a nivel mundial. Esto porque se consideró que las grandes no necesitan la cooperación en virtud de ser (la mayoría de ellas) o internacionales o de propiedad pública. La pequeña industria en América Latina es de carácter artesanal y no cuenta con la infraestructura mínima para llevar a cabo proyectos dentro del PRDCYT.
Desde la década de los años 60, la OEA viene desarrollando en América el aspecto científico y tecnológico con el objeto de fortalecer el bienestar de toda la región. Como ese esfuerzo no es suficiente para la consolidación  industrial,  se  originaron  otros  programas  suplementarios como información, normalización, metrología y gestión de la calidad, pero el problema económico para las PYMEs no solamente es la calidad sino la supervivencia en la competencia, por lo tanto se impone un cambio radical en la gestión y se propuso un proyecto que allanara las dificultades de todas las barreras a la asistencia.

A partir de los años 70, la OEA, a través del Programa Regional de Desarrollo Científico y Tecnológico (PRDCYT) venía apoyando programas de normalización, metrología y gestión de calidad