lunes, 31 de diciembre de 2012

ProMujer acredita para el sello BBB



En un comunicado de prensa, la institución financiera especializada en microfinanzas y desarrollo, Pro Mujer, informó que obtuvo el “Sello de Caridad Better Business Bureau (BBB)”. “Por reunir los 20 estándares de responsabilidad de caridad, la organización internacional denominada Better Business Bureau (BBB), con base en Estados Unidos, ha otorgado su sello de caridad a Pro Mujer”, destaca.

En el documento se explica que BBB otorga su sello de caridad a “organizaciones excepcionales sin fines de lucro que cumplen con los estándares que son parte de la responsabilidad de caridad establecida por BBB Wise Giving Alliance”. En este conjunto de normas se incluyen áreas como gobernanza, eficacia y transparencia financiera.

El beneficio de este premio permite acceder a nuevos financiadores. “Mediante la identificación de organizaciones que cumplen con estos estándares, BBB ofrece a los donantes potenciales una forma clara, concisa y accesible para tomar decisiones informadas antes de donar”, subraya el comunicado de Pro Mujer.

Agrega que la misión de BBB es ser una guía para promover la confianza en el mercado: “cumple su misión creando una comunidad de negocios confiables, estableciendo estándares para la confianza en el mercado, celebrando buenos modelos como es el caso de Pro Mujer, y denunciando conductas inapropiadas”.

La administración de programas de desarrollo y cooperación internacional (recursos financieros, humanos y materiales) se encuentra centralizada en Pro Mujer Internacional, que es la sede central de la organización en Nueva York y apoya las operaciones de Argentina, Bolivia, México, Nicaragua y Perú.

domingo, 30 de diciembre de 2012

sábado, 29 de diciembre de 2012

AUDITORÍA DE CALIDAD - I

GENERALIDADES DE LAS AUDITORÍAS


La auditoría es un examen crítico que se realiza con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una sección, un organismo, una entidad, etc. La palabra auditoría proviene del latín auditorius, y de ésta proviene la palabra auditor, que se refiere a todo aquel que tiene la virtud de oír. Es un proceso sistemático, independiente y documeiitado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios.
Se utiliza para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de calidad. Los hallazgos de las auditorías se usan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de calidad y para identificar oportunidades de mejora.
Es también un examen metódico e independiente con el fin de determinar si las actividades y los resultados de calidad satisfacen a las disposiciones preestablecidas y si estas disposiciones son aplicadas de manera eficaz y son aptas para alcanzar los objetivos, tales como:
• Comprobar el establecimiento de un sistema de calidad según una norma de referencia.
• Comprobar la implantación de dicho sistema.
• Comprobar la operatividad y efectividad del sistema implantado.
• Identificar las posibles inconformidades respecto al sistema de calidad establecido.
• Definir las acciones correctoras necesarias para subsanar los puntos débiles, carencias y deficiencias detectadas.

PROCESOS DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000 - V

Una vez que se cumple con la mejora continua como parte del proceso de implantación del sistema de calidad, se realizan las auditorías por parte de la empresa certificadora; aunque los auditores hayan colaborado dentro del proceso de gestión de la calidad, es a partir de aquí donde se comienza con la evaluación formal, donde se va a realizar una preauditoría, la cual va a proporcionar un diagnóstico claro de los errores por corregir o en caso de que no existan errores e inconvenientes, los auditores de la empresa certificadora darán su aceptación para llevar a cabo la auditoría final, en la cual se acepta la certificación o se rechaza. 
Por lo regular se va a la segura, ya que la preauditoría es parecida a la final. En la figura 22 se muestra el proceso de certificación a partir del momento en que la empresa lo solicita, es decir, una vez que se implantó
el sistema de gestión de calidad y culminó con su revisión interna.

viernes, 28 de diciembre de 2012

PROCESOS DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000 - IV


Paso 4: actuación
Dentro de la organización, un vez que se lleva a cabo la unificación de criterios, como se muestra en la figura 19, la información debe ser simple y entendible para todo el personal de una organización. El cronograma
identificará las fechas de las actividades y la entrega de documentos a los auditores de la empresa certificadora.

Este paso no deja de ser tan importante como los demás, ya que una vez que el personal esté involucrado en el proyecto cada integrante de la organización o empresa debe conocer la misión, las políticas y los objetivos, pues si alguno no responde adecuadamente a los auditores, son puntos que se restan para aprobar la certificación. Otro punto que se presenta en el organigrama es el cronograma de actividades en general, el cual traza el tiempo y las tareas, es decir, se consideran las siguientes interrogantes:
¿cuál es el plazo?, ¿quién lo hará?, ¿cómo lo hará?, ¿qué hará?; asimismo, se toman en cuenta las responsabilidades de los participantes, y por supuesto las mediciones de calidad.

Paso 5: control
• ¿Qué es el control?
• Verificar si lo realizado se ajusta a lo previsto.
Actitud activa de análisis de causas de las desviaciones y toma de medidas oportunas para corregir el proceso.

El control incluye las auditorías internas y están fuertemente relacionados con el factor humano, como se muestra en la figura 20.

Paso 6: mejora continua
La mejora continua no se da por casualidad, es todo un trabajo que puede ser el comienzo de un gran cambio. En la figura 21 se da a conocer el sistema que se puede utilizar para lograr este objetivo, el cual puede ser asesorado por especialistas, siendo ellos quienes implanten el sistema de gestión de calidad.

jueves, 27 de diciembre de 2012

PROCESOS DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000 - III

Una vez que surge la idea o necesidad de buscar la certificación de calidad, es necesario conocer todo el proceso que llevará a este objetivo; como se ha mencionado, es muy importante dar a conocer la flexibilidad de las normas ISO 9000:2000, donde cada empresa tomará de éstas lo mejor que se adecúe a sus necesidades.
A continuación se describe en las figuras 13 y 14 el flujo del proceso de implantación de la norma de calidad ISO 9000:2000, así como los seis pasos representados esquemáticamente de la primera etapa de implantación de la ISO 9000-2000 en las figuras de la 14 a la 22.
Paso 1: idea
El diagnóstico de la situación (figura 15) y la voluntad de cambio (figura 16) son los ingredientes básicos para iniciar con los procesos de gestión de calidad, y sus fases principales son:
Paso 2: decisión
Todo comienza con la idea, pero si no se toma la decisión de llevar a cabo tal proyecto jamás se verán resultados en la organización. Se comienza con un plan estratégico (figura 17), el cual va a indicar la forma de llevar a cabo este proceso, desde elegir el sistema de gestión de calidad hasta la empresa certificadora. Posteriormente, se analizará la información, se promoverá su difusión y la comprensión del objetivo en todos los niveles, y si es necesario, se llevarán a cabo seminarios en ISO, con los cuales se documentará de manera formal acerca del proyecto en puerta (Certificación ISO 9000).
Paso 3: compromiso
El compromiso de tomar el proyecto por toda la empresa es otro reto, ya que si alguno de los miembros involucrados no llega a realizar su trabajo como lo exige la certificación, todo el trabajo caerá y se verá retrasado, asimismo, perderá una gran inversión actual y potencial. La figura 18 muestra desde la política de calidad y la fijación de los objetivos hasta la fijación de objetivos particulares y generales con una división de tareas, por un lado el impulso y seguimiento del programa y por otro la organización del proyecto, el cual
integrará los comités y grupos con sus respectivos objetivos.

miércoles, 26 de diciembre de 2012

martes, 25 de diciembre de 2012

PROCESOS DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000 - I

La familia de normas ISO 9000 proporciona un sistema o núcleo genérico de normas para ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamaño en la implantación y operación de sistemas de calidad.
Específicamente la norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad, así como la terminología para esta disciplina. 
El sistema de gestión de calidad de una organización está influenciada por los objetivos de la misma, por sus productos y por sus prácticas específicas, y por lo tanto varía de una organización a otra. Un sistema de gestión de calidad asesora a la organización para analizar los requisitos del cliente, contar con personal capaz y motivado, definir los procesos para la producción y prestación de servicios y mantenerlas bajo control.
La organización debe tomar en cuenta que los requisitos de los clientes no son homogéneos ni estáticos, por lo tanto, deben mejorar continuamente sus procesos y sus productos. Un sistema de este tipo es el modo más eficaz hasta ahora ideado, pues proporciona el marco de referencia para la mejora continua con objeto de satisfacer a los clientes. La familia de normas ISO 9000, en su conjunto, ha demostrado su eficacia con la reducción de costos de operación, mejor control de los procesos, mejor calidad en los productos y servicios, sobre todo, mayor participación en el mercado, llámese nacional o internacional.

lunes, 24 de diciembre de 2012

FACTORES CLAVE PARA LLEVAR A CABO UNA BUENA GESTIÓN DE CALIDAD

Dentro de la gestión de calidad en la empresa existen factores que comprenden la justificación de un buen trabajo, el cual va a demostrar posteriormente a los auditores el método de trabajo que se llevó a cabo, así como los logros obtenidos; en caso de que exista algún error, los auditores de la empresa certificadora tienen la obligación de hacer correcciones y dar una opinión más clara. Se consideran algunos de los factores más importantes (véase figura 12), los cuales proporcionan una división del trabajo que a su
vez tiene que ser en equipo, definiendo el método de trabajo, evaluación del mismo, revisión de los adelantos, además de involucrar al personal de la empresa y sus recursos.

domingo, 23 de diciembre de 2012

¿ISO 9000 VERSUS CALIDAD TOTAL? - VI

La formación, técnica y humana, es la base del buen principio de este proyecto, el cual encierra comunicación y responsabilidad para poder tener la capacidad de tomar una decisión acertada en cualquier momento. En la figura 11 se muestran los pasos o requisitos para formar el grupo de trabajo que se encargará del buen funcionamiento del sistema de gestión que se implante, por supuesto con el objetivo común: la calidad.

sábado, 22 de diciembre de 2012

¿ISO 9000 VERSUS CALIDAD TOTAL? - V

La necesidad de integrar un sistema de gestión de calidad surge a partir del estudio que se realiza al personal de la empresa en todos los niveles, para poder reunir al grupo de trabajo que se encargará de este nuevo proyecto. Por supuesto, son varios aspectos los que identificarán a cada uxio de los integrantes, pero es indispensable que si alguno de ellos no cuenta con el conocimiento necesario para cumplir con sus objetivos, se someta a una capacitación de acuerdo coii las funciones que se le encomienden.

viernes, 21 de diciembre de 2012

¿ISO 9000 VERSUS CALIDAD TOTAL? - IV


Acreditan a Ibnorca para certificar

El Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca) obtuvo una acreditación para certificar, bajo rangos internacionales, el estaño metálico en lingotes, documento con el cual la exportación de este mineral podrá ampliar su mercado. La acreditación fue otorgada por el Instituto Boliviano de Metrología (Ibmetro), tras una profunda evaluación realizada al personal del área de certificación. Confiabilidad. El director ejecutivo de Ibmetro, Juan Carlos Castillo, señaló que su institución tiene atribuciones para reconocer los mecanismos de evaluación que existen en el país, para lograr la certificación, lo cual se ha convertido en una práctica mundial de confiabilidad de diferentes productos. Según el presidente de Ibnorca, Víktor de los Heros, actualmente ya no es suficiente que el empresario productor garantice la calidad de lo que oferta, sino que “ahora la certificación, el ente certificador, también debe avalar que su legitimación es confiable”. Para ello dependen de la acreditación de la Dirección Técnica de Acreditación (DTA) dependiente de Ibmetro. Beneficio para vinto. El encargado de la División de Calidad de la Empresa Metalúrgica Vinto, de Oruro, Job Sean Yapura, explicó que para la exportación es muy importante la certificación de los productos. “Con el actual precio de los metales, las expectativas son enormes, Vinto exporta al día y llega a exportar 11.000 toneladas métricas anuales de este metal, de pureza A1, aunque con la certificación se abrirán más mercados”.

jueves, 20 de diciembre de 2012

¿ISO 9000 VERSUS CALIDAD TOTAL? - III


Visitas de seguimiento: en esta etapa se realizan las visitas acordadas coii el organismo certificador, normalmente se realizan dos visitas al año, pero el requisito mínimo es al menos una visita anual.

En la figura 9 se muestra un ejemplo práctico para llevar a cabo el proceso de certificación ISO 9000:2000. El diagrama demuestra el proceso de revisión interna antes de implantar algún sistema de gestión de calidad, en este caso, es una empresa productora de bieiies. Es por medio de este diagrama donde se encontrarán e identificarán las etapas del sistema de gestión de calidad, paso a paso o departamento por departamento, taiito su función exterior como interior.

En la figura 10 se muestra la planificación de una empresa de servicios, eii la cual se identifican las etapas iiiternas y externas. Se puede considerar como más sencillo el proceso de gestión de calidad en una empresa

de servicios, ya que no existen calibraciones de materiales e instrumentos, simplemente se basa en mi desarrollo directamente con el usuario o consumidor de los servicios que se otorga; las series ISO 9000 establecen que existe más flexibilidad en cuanto a su certificación, ya que no suele ser tan complejo su proceso productivo al igual que las comercializadoras. También es importante mencionar que los principios de las normas ISO 9000:2000, pueden ser aplicadas de manera más sencilla y coii uii enfoque de fácil
comprensión.

miércoles, 19 de diciembre de 2012

¿ISO 9000 VERSUS CALIDAD TOTAL? - II


Capacitación: en esta etapa, generalmente, se inicia con un curso de sensibilización para todo el personal para que conozcan el alcance del proyecto y lo que se espera de cada área. Eii el transcurso del proyecto
se deben impartir diferentes cursos de acuerdo coxi la necesidad de cada organización.
Documentación: en esta etapa se establece por escrito, a través de manuales, cada una de las políticas de la organización y su manera de cumplir la norma o estándar. También se definen los procedimientos e  instrucciones de trabajo de los procesos operativos. La pregunta de hasta dónde o qué tan detallado se van a documentar los procedimientos, va a depender del tipo de organización.
Implantación: en esta etapa se llevan a la práctica todas las políticas definidas y los procedimientos desarrollados. Es una de las etapas más difíciles porque involucra la participación de todo el personal.
Auditorías internas: eii esta etapa, personal de la misma empresa realiza auditorías para detectar evidencias sobre incumplimientos en la documen-tación, en los registros o eii el conocimiento del personal. Las auditorías internas son uii ejercicio para conocer el grado de aplicación del sistema 3' detectar oportunidades de mejora. Ésta es la etapa límite para seleccionar una compañía certificadora una vez que la empresa esté lista para recibir una auditoría.
Preauditoría: en esta etapa se realiza la visita de la compañía certificadora para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad. Las preauditorías son una auditoría de certiíicacióii real, sólo que 110 tieiie validez para registro. Ésta sirve como un sano ejercicio de preparación para la certificación,
algunas organizaciones 110 llevan a cabo esta evaluación, pero es recomendable para ubicar en qué parte del proceso se está débil. 
Certificación: eii esta etapa se realiza la visita de la compañía certificadora para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad los resultados de ésta tienen validez de acreditación. Las auditorías de certificación tieneii validez para registro. En el caso de cumplir con todos los requisitos, el organismo certificador emite una constancia con duración de tres años 3' bajo la condición de mantener el sistema de calidad. Una vez certificada la organización se tiene que volver a certificar al tercer año.

martes, 18 de diciembre de 2012

¿ISO 9000 VERSUS CALIDAD TOTAL? - I


 Tal como se ha comentado anteriormente, el aseguramieiito de calidad queda contenido dentro del concepto más amplio de calidad total cohereiite; con lo anterior, el modelo ISO 9000 de aseguramiento de sistemas de calidad quedará contenido en el modelo europeo de calidad total.
Como se ha visto, el elemento fundamental del concepto de calidad total es considerar a las organizaciones como conjuntos de procesos orientados a clientes. La implantación de la ISO 9000 con base eii procesos, anteriormente comentada, obliga a definir, analizar y eventualmente modificar los procesos operativos de la compañía. También se deberáii desarrollar posibles procesos inexistentes, que seaii íiecesarios para satisfacer alguno de los veiiite requisitos de la ISO 9000.

La implantación de un sistema de calidad de acuerdo con el modelo ISO 9000 constituye una excelente oportunidad para que las compañías reduzcan sus costos asociados a fallas internas y externas y creexi la base para la mejora continua de la satisfacción de sus clientes.

La posibilidad de utilizar la obtención de la certificación como herramienta mercadológica, aunque lícita, no debe constituir nunca el objetivo primordial de la implantación. El enfoque que se dé a la implantación de la ISO 9000 va a ser fundamental para que dicha oportunidad se convierta en realidad o se pierda al crear una burocracia adicional. Para la implantación de un sistema de calidad se sugieren las siguientes etapas:

Diagnóstico: en esta etapa inicial se determinan los recursos con los que se cuenta; la conveniencia de contratar un asesor externo; desarrollar personal internamente o ambos; detectar la interferencia de algún proyecto; detectar el compromiso del personal.
Compromiso: en esta etapa se debe hacer conciencia en todos los niveles de la importancia de iniciar el proyecto. El nivel jerárquico más alto de la organización debe estar comprometido, de lo contrario el proyecto quedará sólo eii buenas intenciones.
Planeación: en esta etapa se definen los tiempos de cada una de las actividades a realizar que serían los siguieiites puntos del cuatro al nueve. 
La experiencia nos dice que una empresa que busca implantar un sistema de calidad sin el apoyo de un asesor, tiene más probabilidad de duplicar el tiempo del proyecto. En promedio, un proyecto de ISO 9000 lleva eiitre un año y año y medio en implantarse. Si su empresa está familiarizada con manuales, procedimientos, control de formatos, etc., posiblemente el periodo baje a eiitre seis y diez meses.


lunes, 17 de diciembre de 2012

CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD - V


Se iría creando una documentación paralela en la que la organización no se sentiría involucrada.

Un esfuerzo de entrenamiento  la documentación paralela, previo a la auditoría de certificación, podría llevar a conseguir el ansiado diploma, a continuación se iniciaría su utilización como herramienta mercadológica, mediante la publicidad en distintos medios de comunicación.

Esta implantación forzada resulta muy negativa por lo siguiente:
Se desarrolla una estructura burocrática, paralela a la operativa, que tiene que ser mantenida, con los costos que esto ocasiona.

Se introduce un ajuste a la flexibilidad empresarial. En efecto, al haberse implantado la ISO 9000 sin teiter como base los procesos operativos reales, se ha creado un foso entre lo que sucede eii la empresa y lo que está escrito en los procedimientos.

El temor a no pasar las auditorías de mantenimiento mencionadas antes, hace que no se introduzcan los cambios eii los procesos que alejarían aún más lo existente de lo escrito, estableciéndose el ajuste anterior, sin embargo, la implantación con base en procesos no plantea traba alguna a la flexibilidad empresarial, ya que los cambios eii éstos soii traducidos de inmediato eii modificaciones de sus procedimientos asociados.
Los costos de implantación y de mantenimiento de la norma ISO 9000, horas de personal propio, honorarios de consultoría, honorarios empresa certificadora, etc., no tienen, en este tipo de implantación forzada, la contrapartida de una reducción de los costos de la 110 calidad que son los ocasionados por las fallas internas y externas.
En efecto, al no fundamentarse la implantación en los procesos operativos reales, los requisitos de la ISO 9000, control de los procesos de los productos 110 conformes y acciones correctoras y preventivas (4 -14), no actúan sobre los procesos asociados al funcionamiento de la empresa,

no llegando nunca ésta a alcanzar una disminución significativa de sus costos de no calidad. Por el contrario, una implantación de la ISO 9000 basada eii procesos, cumplirá el requisito de coiitrol de los procesos desde la descripción y mejora de los procesos clave de la organización, estruc-
turando sobre éstos los procesos de apoyo y procedimientos asociados que constituyen el control de los productos no conformes y acciones correctoras y preventivas.

domingo, 16 de diciembre de 2012

CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD - IV


Una vez realizada ésta, en el caso de que existan no conformidades, la empresa tendrá que planificar las acciones correctoras oportunas. Finalmente, el organismo de certificacióii coii los resultados de la auditoría y la planificación de acciones correctoras, toma la decisión sobre la concesión de la certificación.
Lo expuesto anteriormente, son las líneas generales eii las que se suelen basar los organismos para certificar sistemas de la calidad. 
Los procesos clave de la empresa se establecerán por el equipo directivo,que se habrá constituido en grupo de dirección del proyecto de implantación de la ISO 9000 o comité de calidad. Las actividades de los procesos clave se detallarán, dando origen a subprocesos de los anteriores. Cada subproceso se describirá mediante el procedimiento correspondiente.
El conjunto de procedimientos constituirá el manual de procedimientos, y el detalle de alguno de éstos llevará a iiistruccioiies de trabajo. Si no existiese proceso ligado a algún requisito, como podría ser el de auditorías internas, se procederá al diseño del proceso correspondiente. El conjunto constituirá el manual de procedimientos, y el detalle de alguno de éstos llevará a instrucciones de trabajo.
En paralelo al manual de procedimientos se irá desarrollando el manual de calidad, en el que estará la política de calidad, el organigrama y una síiitesis de la forma como la empresa satisface los diferentes  requisitos de la ISO 9000.

sábado, 15 de diciembre de 2012

CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD - III


Mediante la certificación de sistemas de calidad, el organismo de certificación declara haber obtenido la confianza adecuada en la conformidad del sistema de calidad de la empresa, debidamente identificada con algún modelo de sistema de calidad. Los modelos más conocidos y, por tanto, de los que existe una mayor actividad de certificación, son los descritos en las normas de la serie ISO 9000.

Aunque éstos soii los modelos más conocidos, se pueden certificar sistemas de la calidad siguiendo otros modelos, por ejemplo, los referenciales de las industrias del automóvil:

• EAQF/94 (Grupo PSA, formado por Peugeot y Citroen, y Renault)
• VDA6 (consorcio Volkswageii)
• QS9000 (Chrysler, Ford y General Motors)
¿Cómo se certifica?: los organismos de certificación desarrollan esta actividad con imparcialidad, transparencia y objetividad. Para lo cual disponen de procedimientos para la certificación de productos, servicios  3' sistemas de la calidad. Estos procedimientos describen los procesos de concesión de la certificación. 
En la certificación de productos, además del organismo de certificación, pueden participar laboratorios de ensayo y entidades de inspección. Es posible que una misma organización realice las funciones de los tres. Un esquema general de la certificación de producto sería el que se muestra en la figura 8.

En la certificación de sistemas de la calidad, el organismo de certificación suele pedir que junto con el cuestionario de solicitud de la certificación se remitan algunos documentos del sistema de la calidad (manual de calidad, listado de procedimientos). Posteriormente, el organismo revisa el cuestionario de solicitud y la documentación remitida. Si ésta es conforme al modelo del que se solicita la certificación, el organismo y la empresa acuerdan las fechas en las que se realizará la auditoría del sistema de la calidad de la empresa.


viernes, 14 de diciembre de 2012

CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD - II

Existen dos ámbitos en la certificación:

• Voluntario: es llevada a cabo por organismos independientes, manifiesta que se dispone de la confianza adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado, es conforme con una norma u
otro documento normativo especificado. Las empresas recurren a esta certificación de modo voluntario para diferenciarse de la competencia y/o para ofrecer a sus clientes una mayor confianza en sus productos o
servicios.

• Obligatorio: la administración debe asegurar que los productos que circulen sean seguros y 110 dañen la salud de los usuarios, ni el medio ambiente. Para ello, establecen reglamentos técnicos. Estos reglamentos, son: "especificaciones téciiicas relativas a productos, procesos o instalaciones industriales, establecidas con carácter obligatorio a través de una disposición para su fabricación, comercialización o utilización".
(Ley de Industria 21,16 de julio de 1992.) La certificación obligatoria es la actividad por la que se establece la conformidad con respecto a reglamentos técnicos y es llevada a cabo por la propia administración, o por
los organismos de coiitrol autorizados por ésta. Todo lo expuesto a continuación se refiere a certificación voluntaria, donde se toma en consideración qué y cómo se certifica:
¿Qué se certifica?: se pueden certificar, productos, sistemas de calidad, procesos o servicios. Las certificaciones más extendidas son las de productos y sistemas de la calidad.
Certificación de productos: es verificar que sus propiedades y características estáii de acuerdo con las normas y especificaciones técnicas que le son de aplicación.
Certificación de sistemas de calidad: es el conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para poner en práctica la gestión de calidad.

jueves, 13 de diciembre de 2012

CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD - I


El proceso de certificación
En la actualidad, existe una gran controversia en el entorno empresarial sol>re la conveniencia o no de implantar la ISO 9000 en las organizaciones. 

Algunas de las preguntas que los directivos de empresas industriales de bienes y servicios se plantean son:
• ¿Implica la implantación de la ISO 9000 la creación de burocracia adicional?
• ¿Representa la obtención de la certificación ISO 9000 algo más que una mera herramienta de marketing?
• ¿Constituye la ISO 9000 una buena etapa del camino hacia la calidad total o es contraproducente?
• ¿Existe una reducción de costos asociada a la implantación de la ISO 9000, o se trata de un gasto que se ve obligada a realizar la organización(como imposición de sus clientes, debido a que el competidor principal se ha certificado, etc.) que no tiene contrapartidas de ahorro?
• ¿Cómo debe implantarse la ISO 9000 para que constituya una base sólida de la futura puesta en marcha de un proyecto de calidad total en la empresa?
Por lo antes expuesto, la certificación es: "La actividad que permite establecer la conformidad de una determinada empresa producto o servicio con los requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas." (Ley de Industria 21,16 de julio de 1992.)

miércoles, 12 de diciembre de 2012

Diagrama de flujo - III


• Registros
Los registros de la calidad son datos relativos a ésta que surgen de los resultados de distintas inspecciones y ensayos: revisión y emisión del diseño, revisión y emisión de planos, inspecciones y ensayos de aceptación
del subcontratista, inspección y ensayos de recepción, ensayos del proceso, ensayos finales, ensayos de puesta en marcha y verificación práctica durante el servicio. Los registros de calidad pueden ser:
- Por la dirección.
- Del contrato.
- Del diseño.
- De verificación del diseño.
- De los subcontratistas.
- Los productos suministrados por los clientes, no aptos para su uso.
- La identificación de los productos.
- La capacidad de los procesos.
- La aptitud de los equipos.
- La calificación del personal.
- Inspección y ensayo.
- La calibración del equipo.
- No conformidades.
- Investigación de no conformidades.
- Acciones correctivas y preventivas tomadas.
- Productor reprocesados y reparados.
- La calidad de subcontratistas.
- Las auditorías internas y externas.
- Capacitaciones.
- Quejas y reclamos de los clientes.
- No conformidades encontradas durante el servicio postventa y las acciones correctivas tomadas.
- Las técnicas estadísticas utilizadas.

martes, 11 de diciembre de 2012

Diagrama de flujo - II


Finalmente, y para dar orden al trabajo realizado, conviene hacer una clasificación de estos procedimientos, que pueden agruparse en diversos tipos, por ejemplo:

• De contabilidad y finanzas
- Para administrar el programa de aseguramiento de calidad (control de documentos, compras, registros, no conformidades, capacitación, etcétera).

- Para verificación (inspecciones, pruebas, auditorías).
- Instructivos de trabajo o procedimientos específicos (operación y mantenimiento del equipo, calibración de la instrumentación, procesos o tareas especiales, etcétera).

• Instrucciones de trabajo
Algunas de las recomendaciones que se recopilaron para la redacción efectiva tanto de procedimientos como de instrucciones de trabajo son:

- Identificar todas las necesidades que requieren de procedimientos y/o instrucciones de trabajo.

- Dividirlas en secciones manejables.
- Obtener los documentos que ya están disponibles en planta sin aceptarlos como válidos.
- Iniciar delineando los puntos más importantes.
- Identificar el objeto, el resultado esperado y la forma de medir si el documento satisface los propósitos.
- Nunca se debe asumir que el lector del documento conoce de lo que se trata.
- Utilizar oraciones sencillas y palabras fáciles de entender.
- Escribir lo que se piensa.
- Dar ejemplos en los anexos para facilitar la comprensión al lector.
- Evitar el uso de adverbios como: muy, satisfactorio, extremadamente, ya que estos términos son relativos.
- Evitar el uso repetitivo de las mismas palabras.
- Poner atención a los detalles.
- Limitar los párrafos a un objetivo solamente.
- Evitar las ambigüedades.
- Evitar los modismos.
- Evitar demasiadas abreviaturas, de tal forma que se dificulte la lectura del documento.
- Utilizar títulos y encabezados cortos.
- Dejar que alguien lea lo que se ha escrito y siga las instrucciones a manera de ensayo.

lunes, 10 de diciembre de 2012

Diagrama de flujo - I


Es la presentación gráfica que muestra la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un trabajo determinado, indicando las unidades responsables de su ejecución.

El diagrama de flujo explica a través de símbolos y texto condensado, las actividades que componen un procedimiento.

Los diagramas de flujo se clasifican por su presentación en vertical, horizontal, tabular o columna. Mientras que su profundidad puede ser en bloque o detalle.

Cada diagrama deberá contar con un encabezado, que especifique el nombre del procedimiento que se describe. Asimismo, cada actividad descrita deberá quedar especificada y cada actividad debe señalarse por una simbología que ayude a describir su función. La información de cada acción debe ser clara y precisa.

Cada sistema, y por tanto su documentación, tiene que ser muy propia de cada empresa o institución, y la elaboración de ésta tiene que ser realizada por parte (o al menos con el auxilio) del personal interno, quien tiene la experiencia y los conocimientos necesarios; adicionalmente, esta tarea puede servir como parte del programa de capacitación.

Constituye muy buena práctica elaborar, en primera instancia, el procedimiento para preparar procedimientos, que comprenda tanto el formato que debe ser empleado como una guía detallada para la redacción de los mismos.

domingo, 9 de diciembre de 2012

Elementos que deben contener los manuales de procedimientos - III


En ciertos casos, lo importante no es cómo elaborar el manual de procedimientos, sino primeramente identificar cuántos y cuáles van a ser los procedimientos contenidos en ese manual. Para esto, será importante iniciar por hacer un análisis de los procesos, con base en el cual se puedan crear dos diagramas de bloques, que demuestren la secuencia y continuidad de tales procesos: uno que esquematice el proceso global externo (estudios de mercado, comercialización, proveedores, compras, clientes, ventas,distribución, instalación, servicio, relaciones industriales, etc.) y otro que muestre el proceso interno (diseño, ingeniería, operaciones, producción, reparación, mantenimiento, pruebas, capacitación, etcétera).

Ambos diagramas pueden ser ciclos cerrados, abiertos, o una combinación, con ramales paralelos que pueden divergir para luego converger; pueden estar basados y mantener la secuencia y los principios del ciclo de mejora continua: planear, hacer, anotar, comprobar, corregir (phacc), además de considerar, por supuesto, los requisitos y controles de las normas de calidad. Ellos sirven para que los macroprocesos se puedan segmentar, acotar los subprocesos en forma discreta, asignarle a cada uno un procedimiento escrito y con esto tener las bases del manual de procedimientos. Esta idea es acorde con el concepto de estratificación de la documentación del sistema, o sea, la asignación de capas, con su correspondiente nivel de jerarquía.

Estos diagramas de bloques pueden construirse con la filosofía de los rompecabezas, donde cada pieza cubre un espacio determinado, ocupa un lugar único, no se traslapa con otras piezas, ni tampoco deja espacios sin cubrir. Un diagrama bien elaborado y el manual de procedimientos emanado de aquél, deben tener cobertura sobre todas las actividades, sin dejar de cubrir ningún caso, alternativa o posibilidad y sin duplicar funciones ni hacer un dispendio de recursos innecesario. El hecho de que algunos aspectos (equipo, personal y documentación) deban estar fuera del ámbito del sistema de calidad, es otro asunto que deberá quedar aclarado al diseñar el sistema.
Para la planeación, preparación y elaboración de un procedimiento o de un instructivo, también puede ser de gran ayuda el apoyo de un diagrama de flujo, el cual, a diferencia del diagrama de bloques, contiene puntos de decisión (simbolizados por rombos), que durante la secuencia del proceso consideren varias opciones o alternativas, dependiendo de las condiciones específicas. De este modo, el procedimiento tendrá diversas situaciones, desvíos, caminos cortos, regresos y repeticiones, o vías y salidas rápidas.


sábado, 8 de diciembre de 2012

Elementos que deben contener los manuales de procedimientos - II

Contar con manuales de procedimientos estandarizados y congruentes no sólo representa una manera ordenada de recopilar el material de trabajo, sino que la uniformidad de los procedimientos y los instructivos les proporciona una cualidad singular, una calidad propia que los hace prácticos, esto es, útiles a los usuarios que a su vez redunda en la estandarización de las actividades y los procesos.
Elaborar un manual de procedimientos, como cualquier otro componente de un sistema (de calidad o simplemente de administración), requiere de una adecuada planeación. Es muy conveniente, entonces, preparar primeramente el manual de calidad (que bien puede llamársele manual de políticas o manual de organización), en el que se describan los objetivos fijados por la compañía, se establezcan las políticas dictadas por la dirección general y se plasmen las responsabilidades asignadas al personal directivo y ejecutivo con capacidad de decisión.
En este manual tiene perfecta cabida la descripción de los procesos (operativos, productivos y administrativos), que comprenda la segmentación de los mismos, y conjuntamente se haga referencia a los procedimientos que deban ser utilizados en la ejecución de las actividades requeridas para la culminación de tales subprocesos.
Una vez elaborado este manual (que bien puede quedar sintetizado en no más de cuarenta cuartillas), ya tiene sentido el surgimiento del manual de procedimientos. Similarmente, los procedimientos pueden hacer referencia a instructivos (de trabajo, de inspección o de pruebas) que se utilicen para ejecutar tareas específicas. Desde la óptica de la estructura documental en los sistemas de calidad ISO 9000, se habla de tres, cuatro o hasta cinco estratos o niveles en dicha documentación, que tienen la peculiaridad de mantener una jerarquía, con la ventaja de que los cambios requeridos por la actualización afecta a documentos de menor jerarquía, pero nunca deben tener efecto en los de más alto nivel.

viernes, 7 de diciembre de 2012

Elementos que deben contener los manuales de procedimientos - I


Un manual de procedimientos típico, según la ISO, deberá estar constituido de la siguiente forma:
• Carátula.
• Contenido.
• Documentos de aprobación técnica y registro del manual.
• Documento de actualización.
• Introducción.
• Base legal.
• Objetivo del manual.
• Procedimientos:
-  Carátula del procedimiento.
-  Folio o número del procedimiento.
-  índice del procedimiento.
-  Base legal.
-  Objetivo del procedimiento.
-  Políticas y/o normas de operación.
-  Descripción narrativa del procedimiento.
-  Clasificación de los procedimientos (por su presentación: libreto y bloque, por su profundidad: generales, específicos y mixtos).
-  Diagrama de flujo del procedimiento.
- Formularios y/o impresos.
- Información general.
- Responsable.
- Actividad.

jueves, 6 de diciembre de 2012

Procedimientos documentados del sistema de calidad Part 2


Ya que el procedimiento describe la forma de actuar durante la realización de un proceso, se tienen que definir las acciones que se toman:
• ¿Quién hace qué?
• ¿Quién realiza las inspecciones y ensayos?
• ¿Quién aprueba qué?
• ¿Quién se hace responsable, en qué caso?
• ¿Quién supervisa qué?
Los elementos que se deben incluir en un procedimiento son: objetivo, alcance, definiciones de términos específicos, abreviaturas de términos, responsabilidad y autoridad, enunciado del procedimiento, supervisión, modificaciones, distribución, proceso de documentación, listado de documentación relacionada y anexos.
Los manuales de procedimientos tienden a proporcionar una explicación global. A veces los consultores cometen el error de fomentar la aplicación de los manuales para describir todos los procesos posibles tomando en cuenta todas las posibilidades. El resultado es un manual que consiste de páginas y páginas de manuales carentes de importancia. Este proceso de documentar y diagramar cada actividad es, por sí solo, muy caro y de dudoso valor, ya que es probable que nadie lea jamás los volúmenes de procedimientos que
pretenden congelar en el tiempo muchos sistemas activos.

Los procedimientos son importantes, sin embargo, nunca garantizan que no ocurran infortunios o escenarios extraños. En algunos casos, la aplicación rutinaria de los procedimientos puede llevar a escenarios ridículos, e, incluso, de vez en cuando éstos reemplazan al sentido común.
El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de las tareas y actividades que deben seguirse para la realización de lasfunciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas. Incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando sus responsabilidades y participación. Suele contener información y ejemplos de fonnularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipos de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar para el correcto desempeño.

miércoles, 5 de diciembre de 2012

Procedimientos documentados del sistema de calidad Part 1

Los procedimientos documentados del sistema de calidad deben formar la documentación básica utilizada para la planificación general y la gestión de las actividades que tienen impacto sobre la calidad, también deben cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de la calidad.
Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal que dirige, efectúa y verifica el trabajo que afecta a la calidad, cómo se deben efectuar las diferentes actividades, la documentación que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.
Cada procedimiento documentado debe abarcar una parte del sistema de calidad, tal como un elemento completo del sistema de calidad o una parte de éste, o una secuencia de actividades interrelacionadas ligadas con más de un elemento del sistema de la calidad.
El usuario es quien determinará la cantidad de procedimientos documentados, el volumen de cada uno y la naturaleza de su formato, dependiendo de la complejidad de las instalaciones, la organización y la naturaleza de la empresa.
Si los procedimientos son organizados en la misma estructura y formato, los usuarios podrán familiarizarse con el enfoque consistente aplicado a cada requisito y así habrá más posibilidad de lograr el cumplimiento
sistemático de la norma.
Los procedimientos documentados contribuyen también a la aplicación eficaz del sistema de la calidad establecida en los objetivos siguientes: reducir la variación de los parámetros al mínimo, factibilidad para controlar debidamente los procesos, uniformar los procesos, reducir la dependencia de personas, definir las necesidades de capacitación.

martes, 4 de diciembre de 2012

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Part 2


Unidad responsable será el individuo, puesto u órgano administrativo o académico que participa en las actividades descritas en el procedimiento. 

Importancia de los manuales de procedimientos. Las ventajas de que las organizaciones cuenten con un manual de procedimientos son:

• Orienta acerca de la manera de ejecutar un trabajo determinado.
• Establece los lincamientos y mecanismos para la correcta ejecución de un trabajo determinado.

• Contribuye a dar continuidad y coherencia a las actividades que describe.
• Delimita responsabilidades y evita desviaciones arbitrarias o malos entendidos en la ejecución de un trabajo determinado.

Facilita la supervisión del trabajo y proporciona a los jefes los elementos necesarios para verificar el cumplimiento de las actividades de sus subordinados.

Sirve para lograr la agilización, simplificación, automatización o desconcentración de las actividades que se llevan a cabo en las dependencias.


lunes, 3 de diciembre de 2012

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Part 1


Manual: es un documento que integra lo sustancial de un tema de estudio, da una visión íntegra y proporciona información básica y concisa sobre la materia.

Un manual de procedimientos: es el documento administrativo integrado por un conjunto de procedimientos interrelacionados, que pueden corresponder a un área específica o a la totalidad de una dependencia.

En este caso, los procedimientos son una serie de actividades relacionadas entre sí, cronológicamente, que muestran la forma establecida en que se realiza un trabajo determinado, explicando en forma clara y precisa quién, qué, cómo, cuándo, dónde y con qué, se realiza cada una de las actividades. Los procedimientos deben estar integrados por: objetivo, normas de operación, descripción narrativa, diagramas de flujo, formatos y demás documentos que describan las actividades que se realizan para la ejecución de un trabajo determinado.

La actividad será entonces el conjunto de operaciones afines y sucesivas que son ejecutadas por una unidad responsable para la realización de un trabajo determinado.

Operación será cada una de las acciones físicas y mentales necesarias para ejecutar una actividad o labor determinada.

domingo, 2 de diciembre de 2012

DISEÑO Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE CALIDAD (TÍPICO) Part 7


h)   guía para el manual de la calidad:

Una guía puede suministrar una descripción de la organización del manual de la calidad y un breve resumen de cada una de sus secciones. 
Con la ayuda de esta sección los lectores que están interesados, sólo en ciertas partes del manual, deberían ser capaces de identificar qué parte de éste puede contener la información que está buscando.


i)   apéndice para la información de apoyo:

Por último, puede ser incluido un apéndice que contenga información de apoyo al manual de la calidad.

sábado, 1 de diciembre de 2012

DISEÑO Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE CALIDAD (TÍPICO) Part 6

f) elementos del sistema de calidad:
En el resto del manual se deben describir todos los elementos aplicables del sistema de la calidad. Esto se puede hacer incluyendo procedimientos documentados del sistema de la calidad.

Como los sistemas de calidad y los manuales de calidad son únicos para cada organización, no se puede definir un formato, un esquema, un contenido, ni un método de presentación únicos para la descripción de los elementos del sistema de la calidad.
Las normas de la familia COVENIN-ISO 9000 o la norma utilizada por la organización, suministran los requisitos para los elementos de los sistemas de la calidad.
Luego de seleccionar la norma a utilizar, la organización debe determinar los elementos del sistema de calidad que sean aplicables, y basados en los requisitos de dicha norma la organización definirá cómo intenta aplicar, alcanzar y controlar cada uno de los elementos seleccionados.
En la determinación del enfoque de la organización debe considerarse:
• La naturaleza del negocio, la mano de obra y los recursos.
• La importancia asignada a la documentación del sistema de la calidad y al aseguramiento de la calidad.
• Las distinciones entre políticas, procedimientos e instructivos de trabajo.
• El medio seleccionado para el manual.

El manual resultante debe reflejar los métodos y los medios propios de la organización para satisfacer los requisitos formulados en la norma de la calidad seleccionada y sus elementos del sistema de la calidad.

g) definiciones:
Esta sección debe ubicarse inmediatamente después del alcance y del campo de aplicación. Dicha sección debe contener las definiciones de los términos y conceptos que se utilicen únicamente dentro del manual de la calidad. Las definiciones deben suministrar una comprensión completa, uniforme e inequívoca del contenido del manual de la calidad. Es recomendable el uso de referencias, como la norma COVENIN-ISO 8402.

viernes, 30 de noviembre de 2012

DISEÑO Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE CALIDAD (TÍPICO) Part 5


c)   páginas introductorias:
Las páginas introductorias de un manual de calidad deben suministrar información general acerca de la organización y del manual de la calidad.

La información acerca de la organización debe ser: nombre, ubicación y los medios de comunicación; también se puede adicionar información acerca de su línea de negocio y una breve descripción de sus antecedentes, su historia, su tamaño.

En cuanto a la información acerca del manual de calidad debe incluir la edición actual, la fecha de edición, una breve descripción de cómo se revisa y se mantiene actualizado el manual de calidad, una breve descripción de los procedimientos documentados utilizados para identificar el estado y para controlar la distribución del manual. También debe incluir evidencia de aprobación por aquellos responsables de autorizar el contenido del manual de calidad.

d)   política y objetivos de la calidad:
En esta sección del manual de calidad se deben formular la política y los objetivos de la calidad de la organización. Aquí se presenta el compromiso de la organización con respecto a la calidad.

Dicha sección también debe incluir cómo se logra que todos los empleados conozcan y entiendan la política de la calidad y cómo es implantada y mantenida en todos los niveles.

e) descripción de la organización, las responsabilidades y las autoridades:

Esta sección suministra una descripción de la estructura de la organización de alto nivel. Puede incluir un organigrama de la organización que indique la responsabilidad, la autoridad y la estructura de interrelaciones.

Igualmente las subsecciones, dentro de esta sección, deben suministrar detalles de las responsabilidades, las autoridades y la jerarquía de todas las funciones que dirigen, desempeñan y verifican trabajos que afectan la calidad.


jueves, 29 de noviembre de 2012

DISEÑO Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE CALIDAD (TÍPICO) Part 4


Una alternativa del contenido de un manual de calidad se da a continuación:

a.   El título, el alcance y el campo de aplicación.
b.   La tabla de contenido.
c.   Las páginas introductorias acerca de la organización y del manual.
d.   La política y los objetivos de la calidad.
e.   Descripción de la estructura de la organización, las responsabilidades y autoridades.

f.   Descripción de los elementos del sistema de la calidad.
g.   Definiciones, si es apropiado
h.   Guía para el manual de la calidad, si es apropiado,
i. Apéndice, si es apropiado.

Es importante mencionar que el orden del contenido del manual de la calidad puede ser cambiado de acuerdo con las necesidades del usuario.


Hemos considerado importante describir cada uno de los puntos antes citados para un mejor entendimiento del lector.


a)   título, alcance y campo de aplicación:
El título y el alcance del manual de la calidad deben definir la organización a la cual se aplica el manual. En esta sección también se debe definir la aplicación de los elementos del sistema de la calidad. También
es conveniente utilizar denegaciones, por ejemplo: qué aspectos no cumple un manual de la calidad y en qué situaciones no debería ser aplicado. Esta información puede ser localizada en la página del título.

b)   tabla de contenido:
Ésta debe presentar los títulos de las secciones incluidas y cómo se pueden encontrar. La numeración de las secciones, subsecciones, páginas, figuras, ilustraciones, diagramas, tablas, etc., debe ser clara y lógica.



miércoles, 28 de noviembre de 2012

DISEÑO Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE CALIDAD (TÍPICO) Part 3


1.   PLANEACIÓN
1.1  Organización
1.2  Sistema de calidad
1.3  Estructura documental
1.4  Registros
1.5  Capacitación
1.6  Técnicas estadísticas
2.   CONTROLES ADMINISTRATIVOS
2.1  Revisión de contrato
2.2  Servicio posventa
2.3  Control de adquisiciones y productos proporcionados por el cliente
2.4  Control de los procesos
2.5  Control de los productos en almacenes y en tránsito
3. VERIFICACIONES
3.1 Inspecciones y pruebas
3.2  Estado de las inspecciones y pruebas
3.3  Identificación y rastreabilidad
3.4  Calibración del equipo de medición
4.   CORRECCIONES
4.1  Auditorías de calidad
4.2  Incumplimientos
4.3  Acciones correctivas
5.   CONTROLES ESPECIALES (opcional)
5.1 Se conforman a criterio del prestador de servicios y el usuario.

martes, 27 de noviembre de 2012

DISEÑO Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE CALIDAD (TÍPICO) Part 2

A este manual se le pueden integrar también otros capítulos de generalidades (para mostrar los objetivos, los compromisos y otros aspectos de tipo informativo) y de control de diseño (para los casos en que se deba cumplir con la norma ISO 9001).

Además, en este manual tienen perfecta cabida las buenas prácticas de manufactura (gmp), los planes de análisis de riesgos y puntos de control críticos (haccp), así como las normas de producto (asme, astm, ansí, ieee), y otros estándares, códigos, guías, regulaciones y especificaciones particulares del ramo o de la industria específica donde se van a aplicar.

La preparación del manual de calidad, de los procedimientos administrativos y operativos y, en consecuencia, de los instructivos de trabajo, de inspección, de pruebas y de verificación, deben tomar en cuenta también las directrices indicadas en la norma ISO-9004-1.

Estos documentos constituyen la parte documental del programa de aseguramiento de calidad, el cual debería ser considerado como la plataforma que sirve para aspirar al desarrollo de un sistema de calidad total, que involucra a todo el entorno: proveedores, clientes y servicios públicos.

De acuerdo con la ISO, un manual de calidad típico debe contener los siguientes puntos:


0. INTRODUCCIÓN
0.1 Datos generales
0.2 Antecedentes
0.3 Condiciones actuales
      0.4 Mercadotecnia
      0.5 Productos     
      0.6 Clientes
      0.7 Misión

lunes, 26 de noviembre de 2012

DISEÑO Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE CALIDAD (TÍPICO) Part 1

La extensa mayoría de los manuales de calidad tienen exactamente el mismo orden de los veinte requisitos de la Norma ISO 9001, lo cual no puede decirse que esté del todo mal, sin embargo, ese orden de ningún modo es obligatorio. Sin embargo, tiene el inconveniente de que cuando el estándar cambie, el manual sea obsoleto.
Mas aún, las buenas prácticas indican que en el diseño del sistema de calidad y su estructura documental es necesario adaptarlos a las condiciones (necesidades y posibilidades) particulares de la organización y que es
conveniente incorporar una impresión propia, el "sello de la casa", con la iniciativa y creatividad del personal interno.
De acuerdo con lo anterior, el manual de calidad puede ser diseñado en un formato con cuatro capítulos y dieciocho secciones principales, para cumplir con los requerimientos de la norma de calidad ISO 9002, y
utilizando los componentes del ciclo de mejora continua, planear, ejecutar, comprobar, actuar (PECA).
Cada una de esas dieciocho secciones puede estar dividida en tres rubros:
• La política dictada por la máxima autoridad, relativa a cada criterio, cláusula o requisito.
• Las responsabilidades asignadas al personal, en cumplimiento a las políticas dictadas.
• La referencia a los procedimientos aplicables para cada caso.

domingo, 25 de noviembre de 2012

Copias no controladas

Se deben identificar claramente, como copias no controladas, todos aquellos manuales distribuidos con propósitos de propuestas, su uso fuera del sitio por parte del cliente y otra distribución del manual en donde no se prevea el control de los cambios.

sábado, 24 de noviembre de 2012

PROCESO DE ELABORACIÓN APROBACIÓN, EMISIÓN Y CONTROL DEL MANUAL DE CALIDAD

El proceso en cuanto a la elaboración y coordinación debe ser asignado a un organismo delegado competente. Las actividades reales de redacción y transcripción deben ser ejecutadas y controladas por dicho organismo o por varias unidades funcionales individuales, según sea apropiado. El uso de referencias y documentos existentes puede acotar significativamente el tiempo de elaboración del manual de la calidad, así como también ayudar a identificar aquellas áreas en las cuales existan deficiencias en el sistema de la calidad que deban ser contempladas y corregidas. 
Siempre que sea apropiado, se debe incorporar la referencia a normas o documentos que existen y estén disponibles para el usuario del manual de la calidad. El organismo competente delegado debe asegurar que el esquema del manual de la calidad sea exacto y completo, y que la continuidad y el contenido del mismo sean adecuados. 
Antes de que el manual sea emitido, el documento debe ser revisado por individuos responsables para asegurar la claridad, la exactitud, la adecuación y la estructura apropiada. La emisión de este manual debe ser aprobado por la gerencia responsable de su aplicación y cada copia de éste debe llevar una evidencia de su autorización. 
El método de distribución del manual debe proporcionar la seguridad de que todos los usuarios tengan acceso apropiado al documento. La distribución puede ser facilitada mediante la codificación de copias.
Se debe diseñar un método para proveer la propuesta, elaboración, revisión, control e incorporación de cambios en el manual. Al procesar cambios se debe aplicar el mismo proceso de revisión y aprobación utilizado al desarrollar el manual básico.
El control de la emisión y de los cambios del documento es esencial para asegurar que el contenido del manual está autorizado adecuadamente. Se pueden considerar diferentes métodos para facilitar el proceso físico de la realización de los cambios. En cuanto a la actualización de cada manual se debe utilizar un método para tener la seguridad de que cada poseedor del manual reciba los cambios y los incluya en su copia.

viernes, 23 de noviembre de 2012

Manuales y registros de procedimientos Part 3


El manual de calidad, en cualquier empresa u organización, tiene que haber sido elaborado para cumplir con un objetivo triple:

1. Ser un documento rector dentro de la organización, porque describe de forma general las políticas y los objetivos de la empresa, además de las responsabilidades de los integrantes para cumplir con esas políticas y objetivos trazados.

2. Es el mejor método para mostrar a clientes actuales y potenciales la organización, sus compromisos con la calidad y la manera de operar de la empresa, con toda la transparencia que el caso amerite, y así reforzar su confianza y mejorar las relaciones.
3. Es el documento básico de referencia para que cualquier organismo certificador acreditado realice las auditorías de tercera parte. 

De los tres, el primero es definitivamente el principal, es la base para la elaboración de los procedimientos e instructivos, es el soporte para la ejecución de las actividades y los trabajos y es el cimiento para el desarrollo de los programas de capacitación en el ámbito específico de la cultura de calidad.