lunes, 28 de febrero de 2011

Red de mercadeo y de normalización

• CITA de Costa Rica ha estado apoyando metodológicamente a todos los países en estas dos áreas.

Dificultades encontradas

• Hay cierta polémica en el sector textil del Proyecto acerca de lo que es más conveniente, si las auditorías con orientación hacia TQM o la preparación para la certificación ISO 9000.

domingo, 27 de febrero de 2011

Red de lácteos - Subproyecto de queserías rurales en Centroamérica

• participación de los 6 países centroamericanos y unas 106
empresas en 5 de ellos,
• realización de diagnóstico de calidad en base a la metodología de diagnósticos tecnológicos cuantitativos (DTC), diseñada por el CITA de Costa Rica,
• capacitación de las Coordinaciones nacionales del área en la implementación de los diagnósticos,
• catastro de las queserías,
• estudios de mercado,
• selección de 5 empresas por país, llamadas Centros de Instrucción
y Difusión (CID) para difusión y transferencia,
• creación de la Federación de Asociaciones Queseras Rurales de Centroamérica, en base a asociaciones ya existentes o creadas en el marco del Proyecto,
• vinculación con los Ministerios de Salud y Agricultura y con las asociaciones de procesadores de leche,
• difusión del método de pasteurización, diseñado en el marco del
Proyecto, rentable a partir de una producción diaria de 650 litros.

sábado, 26 de febrero de 2011

Auditorías de puntos críticos del éxito

Se trata de una metodología propia del Proyecto, también conocida como “TQM a la medida”, diseñada por el Dr. Yoram Malevski en base a la experiencia de muchos años de trabajo con PYMEs latinoamericanas

• 17 cursos, unidos a diagnósticos de calidad, en 7 países, con
participación de 293 gerentes (75 de ellos Gerentes Generales),
• consolidación de los “Club de Gerentes”, particularmente en Bolivia, Ecuador y Uruguay. También existen en El Salvador Hondu- ras, y Nicaragua,
• módulos de capacitación para los Club de Gerentes en planificación estratégica, mercadeo, desarrollo organizacional, desarrollo de productos.

viernes, 25 de febrero de 2011

Sector textil

• se consolidó el trabajo en redes, por medio de la página en Internet, el uso de las computadoras adquiridas, la participación de todas las instituciones en la Feria Textil de Milán y en seminarios (Costos
de Calidad, en Montevideo),
• se trabajó en auditorías ISO 9000 pero con la profundidad y el sentido de mejoramiento continuo propio de TQM,
• se trabajó en el estudio del subsector tintorería (una industria muy contaminante),
• se prepararon muchas empresas para que puedan llevar a cabo auditorías ambientales.

jueves, 24 de febrero de 2011

Fase II (Proyecto aprobado para 1994-1996, ejecutado entre 1994 y septiembre 1997) IV

R.9. Debate promovido sobre la importancia de la estrategia de calidad
para las PYMEs.

R.9.1. por lo menos una publicación trimestral sobre TQM en PYMEs en cada país del Proyecto entre junio 1994 y mayo 1996; este indicador se amplió a “...cualquier otro tipo de acción de difusión que se pueda verificar a través de los informes de proyecto
(periódicos, TV, medios electrónicos, conferencias)”

• se publican boletines en seis países, se cuenta con páginas en
Internet y se hacen actividades de difusión por video.

Durante esta segunda fase se llevaron a cabo 17 cursos de
Auditoría de la Calidad “Puntos Críticos del Éxito (PCE)”, “Gestión ambiental” e “ISO 14000”, con un total de 356 participantes, de los cuales
75 gerentes generales. Se llevaron a cabo reuniones de coordinación generales y a nivel de las redes de textiles y de lácteos.

miércoles, 23 de febrero de 2011

Fase II (Proyecto aprobado para 1994-1996, ejecutado entre 1994 y septiembre 1997) III

R.6. Mayor participación del Proyecto en programas de educación al consumidor.

R.6.1. al menos 6 de las coordinaciones nacionales participan en programas de educación al consumidor entre junio 1994 y mayo
1996
• se ha cumplido ya que las coordinaciones nacionales participan en programas de educación al consumidor

R.7. Más empresarios conocen y participan activamente del Proyecto.

R.7.1. por lo menos 1500 empresarios han participado en seminarios
y cursos del Proyecto entre junio 1994 y mayo 1996
• se ha llegado a una cifra total en el período de 4602 participantes
en los cursos, sobrepasando así la meta propuesta en la programación inicial
R.7.2. por lo menos 40 empresas tienen manuales de calidad y otras
50 tienen planes o diagnóstico de calidad en todos los países del
Proyecto, entre junio 1994 y mayo 1996
• 37 empresas tienen manuales de calidad; adicionalmente, 347
nuevas empresas cuentan con diagnósticos y/o planes de calidad
(398 los tenían anteriormente)

R.8. Mejor coordinación de los esfuerzos nacionales y regionales dentro y entre distintos sectores

R.8.1. once países del Proyecto participan en por lo menos dos reuniones regionales e intersectoriales entre junio 1994 y mayo
1996
• se ha cumplido en más de un 50% entre reuniones regionales (de metodologías, de la red de textiles, de la red de lácteos) y de coordinación
R.8.2. participación del Proyecto con al menos un programa PYME o de Ciencia y Tecnología en cada país.
• se cumplió en nueve de los países: Argentina, Brasil, Ecuador,
Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, República
Dominicana y Uruguay
R.8.3. dos nuevos consultores nacionales participan en el
Proyecto en cada país
• este indicador se cumple en 8 países
R.8.4. al menos 5 actividades de cooperación horizontal por año. Al definir el indicador, se subestimó la dinámica de cooperación hori- zontal que generó el Proyecto; se redefinió el indicador para incluir al menos 15 actividades
• se han identificado 86 actividades de cooperación horizontal durante
el período, cumplidas particularmente por Costa Rica y Guatemala

martes, 22 de febrero de 2011

Fase II (Proyecto aprobado para 1994-1996, ejecutado entre 1994 y septiembre 1997) I

En esta fase, el acuerdo firmado aportó al Proyecto el equivalente de US$1 200 000 de GTZ y US$375 000 de la OEA. Las contrapartes nacionales se estiman en US$20 230 630 en inversiones y alrededor de 7910 dias/persona, entre empresarios y coordinadores, dedicados al Proyecto.
Previo al inicio de la Segunda Fase, se llevó a cabo en noviembre de 1993, en la Ciudad de Guatemala, un ZOPP (“ZielOrientierte ProjektPlanung” - “planificación de proyectos orientada a objetivos”). En la matriz resultante de este ejercicio conjunto quedan plasmados los resultados esperados que deben permitir alcanzar los objetivos trazados, los indicadores que permiten verificar objetivamente el grado de avance en el logro de los resultados, las fuentes de verificación de dichos indicadores y, cuando se estima necesario, algunos de los supuestos de importancia que se han debido tomar en cuenta por influencias externas que puedan representar un riesgo para el Proyecto.

Para este período, se incorporaron 756 nuevas empresas en adición a las que ya venían siendo atendidas; los indicadores de resultados se dan en el Cuadro 9 y se detallan a continuación:

R.1. Mayor uso de la investigación de mercado contribuye al mejor reconocimiento de las expectativas del consumidor.

R.1.1. en 10% de las empresas del Proyecto haya un cambio en las estrategias de mercadeo
• este indicador ha sido superado ya que se cumple en al menos un
13% de las empresas

R.1.2. al menos en 30% de las investigaciones de mercado se identifican las expectativas del consumidor
• esto se ha dado en el 100% de los casos

R.2. Más PYMEs implantando mejoras tecnológicas.

R.2.1. PYMEs graduadas del Proyecto aumentan productividad en un
15% annual
• este indicador no fue evaluado como tal para esta fase

R.3. Mayor número de PYMEs con planes de protección del medio ambiente

R.3.1. Indicador original: 35% de la empresas del Proyecto cuentan con manuales o procedimientos sobre efluentes en junio de1996;
Indicador redefinido: 35% de las empresas asesoradas por el

lunes, 21 de febrero de 2011

Fase II (Proyecto aprobado para 1994-1996, ejecutado entre 1994 y septiembre 1997) II

R.4. Mayor número de normas técnicas y legislación conocidas por las
PYMEs

R.4.1. sistema de información sobre legislación y normas implantado
y actualizado en cada país
• se cumple en 8 países
R.4.2. PYMEs del Proyecto reciben información completa sobre normas técnicas del sector cada año
• se cumple en 8 países

R.5. Más recursos humanos capacitados en Gestión de la Calidad Total
(TQM) y motivados para su aplicación.

R.5.1. la Coordinación participa en por lo menos dos cursos de TQM, uno de ellos regional, durante el período junio 1994 a mayo 1996
• este indicador fue ampliamente superado
R.5.2. empresarios participan en más de un 60% de los cursos planificados y de la asesoría ofrecida entre junio 1994 y mayo 1996
• este indicador fue superado ya que la participación supera el 70%; adicionalmente se observó que alrededor del 25% de las empresas participantes en los cursos TQM solicitan asesoría del Proyecto

domingo, 20 de febrero de 2011

Dificultades encontradas

Durante el desarrollo del Proyecto en estos años, tanto durante la
Fase inicial como durante las siguientes, se presentaron algunas dificultades que se fueron superando pero que es conveniente recordar:

• se dieron demoras en la firma de los Acuerdos con la consiguiente demora en la disponibilidad de fondos,
• algunos gobiernos no cumplían con el pago de las cuotas a la
OEA y por lo tanto se daban dificultades para asegurar la participación del país,
• los conceptos de gestión de la calidad no estaban claramente definidos,
• algunas de las empresas seleccionadas de primera intención resultaron tener una organización deficiente, poco favorable a la consecución de los objetivos del Proyecto,


• en algunos participantes se presentaban grandes debilidades
tecnológicas por lo que fue necesario reforzar la infraestructura y adquirir equipo,
• debido a imprevistos, se hizo necesario hacer cambios de las empresas seleccionadas inicialmente,
• la mayoría de las empresas participantes acusaban debilidad gerencial,
• algunas instituciones coordinadoras nacionales presentaron problemas de organización interna,
• se dieron cambios de autoridades gubernamentales con una consiguiente reestructuración de entidades y de proyectos,
• también se dieron cambios de personal en las coordinaciones y en las empresas,
• en algunos casos, se puso énfasis en la tecnología en detrimento de los aspectos administrativos de la gestión de la calidad,
• en algunos países, exisitía la tendencia a usar fondos del Proyecto para el fortalecimiento de instituciones nacionales,
• la transición desde un énfasis en servicios de consultoría a plantas específicas hacia una diseminación más amplia de resultados, resultó en menor disponibilidad de recursos para las plantas.

A pesar de ello se buscó resolver los problemas, abrir el Proyecto
a otros sectores y a otros países, y las dificultades quedaron bajo el con- trol de las Coordinaciones nacionales.

sábado, 19 de febrero de 2011

Resultados regionales

A nivel de actividades regionales, se pueden destacar:

1) Red textil:
a) intercambio de información,
b) red de institutos técnicos de MERCOSUR, c) estudios conjuntos de mercadeo,
d) subproyectos relacionados con aspectos de contaminación
(procesos húmedos, tintorería), e) ISO 9000,
f) sistemas de certificación (NIST).

2) Red de mercadeo alimentario en Centroamérica.

3) Red de calidad del sector lácteo, Subproyecto de queserías rurales:
a) diseño de proyecto conjunto, b) técnicas en áreas críticas:
i) semipasteurización,
ii) cultivos por adición directa,
iii) contaminación por efluentes.

4) Red de calidad del sector cárnico:
a) visita a la Feria de la Carne en Frankfurt, Alemania.

5) Actividades regionales de capacitación:
a) seminario metodológico de estudios de mercado, b) curso sobre gestión de la calidad,
c) curso sobre análisis sensorial,
d) cursos sobre tecnología de carnes,
e) seminario sobre gestión de la calidad, f) seminario sobre empaques,
g) curso de mercadeo para la calidad,
h) curso sobre medición de la calidad desde el punto de vista del consumidor.

viernes, 18 de febrero de 2011

Resultados en el sector

Por otra parte, el Proyecto ha tenido un impacto sobre los sectores
o subsectores en los que trabajan las empresas modelo. El Proyecto se inició con 24 empresas, al final de la Fase I eran 56 las empresas que trabajaban en él. Adicionalmente se visitaron otras 76 para un total de 132 empresas atendidas.
Las empresas del sector reaccionaron relanzando productos,
mejorando la calidad de sus empaques, incrementando sus campañas publicitarias.

A nivel de sector se puede señalar asimismo que las acciones del Proyecto han dado como resultado la creación o revitalización de las asociaciones gremiales, su participación en los estudios de mercado y en
la elaboración de normas técnicas sectoriales, su desarrollo de campañas publicitarias para educar al consumidor y defender las mejoras en la calidad de los productos y, en general, una mejora de la imagen con un mejor posicionamiento.

Se llevaron a cabo programas de capacitación por parte del
Proyecto el cual financió directamente 174 meses/persona de capacitación
a empresarios y técnicos. Estas actividades se extendieron a los subsectores y a la industria en general, por medio de 100 cursos con 8 000 capacitados y 120 conferencias con 7 000 participantes.

Otro aspecto interesante de remarcar es la cooperación horizontal que se dió en el ámbito del Proyecto, por medio de apoyo de entidades a otros países, de visitas entre empresas, de cursos compartidos entre países, de intercambio de materiales informáticos.

jueves, 17 de febrero de 2011

Resultados a nivel de empresas

Las acciones desarrolladas en cada país fueron analizadas a la
luz de los objetivos y de los criterios de evaluación establecidos previamente. A nivel de las empresas, los resultados más destacados que muestra el Proyecto en esta Fase incluyen:

1) inversiones inducidas por las recomendaciones del Proyecto por un monto de US$12 000 000, lo cual representa 4 veces más del aporte de OEA y GTZ durante el período,

2) un 42% de las empresas del Proyecto (10) están en el primer lugar de ranking; al menos dos empresas han ganado premios a la calidad,

3) todas las empresas tienen manuales internos de calidad,

4) todas las empresas tienen Gerentes o encargados de la calidad, que responden directamente a la gerencia general,

5) desde el punto de vista de materias primas:
a) todas las empresas controlan a sus proveedores y los apoyan a mejorar procesos,
b) existe una tendencia a reducir el número de proveedores y a pactar contratos de exclusividad,
c) se marca una tendencia a la integración vertical.


6) desde el punto de vista de distribución en planta (layout):
a) las empresas han invertido US$3 000 000 para hacer cambios de disposición de sus plantas,
b) se han separado las áreas, p.e. recepción, procesos, productos terminados, empaque y otros,
c) se han optimizado los flujos,
d) se hace tratamiento de residuos y del agua, e) se ha reducido la contaminación.

7) desde el punto de vista de mercadeo:
a) las empresas están conscientes de la importancia de la satisfacción del consumidor,
b) para todos los países se han hecho estudios de mercado y estudios de preferencias del consumidor,
c) se han reformulado los planes estratégicos, d) se han creado Gerencias de mercadeo,
e) se han incrementado los canales y unidades de distribución, en promedio en un 150%,
f) ha mejorado la competitividad de las empresas, están resistiendo la apertura de mercados e incluso exportando.

8) desde el punto de vista económico de las empresas modelo:
a) se ha mostrado, a través del ejemplo, que la calidad no es un gasto sino una inversión,
b) se ha dado un crecimiento porcentual de la productividad,
c) se ha dado un crecimiento porcentual de la producción y de las ventas,
d) se ha dado una fuerte disminución de rechazos; en el caso más notorio éstos bajaron de un 25% a un 3.5% habiendo logrado, al menos dos empresas, llegar a un 0% de rechazos.

miércoles, 16 de febrero de 2011

Los objetivos señalados para esta Fase fueron:

1) implantar sistemas de calidad en un grupo de empresas en once
(11) países; inicialmente se trabajó con 24 empresas para llegar hasta
56.
2) Mostrar que es posible aplicar la metodología de calidad total en pequeñas empresas.
3) Difundir la filosofía de la calidad total en la industria.
4) Capacitar a las instituciones técnicas participantes en la organización de programas de calidad total en las PYME.

domingo, 13 de febrero de 2011

Fase intermedia

En el período 1985-1988 no se contó con aportación financiera de GTZ. Sin embargo, muchos de los países siguieron llevando a cabo actividades relacionadas, con fondos de diferentes orígenes - por ejemplo OEA, Naciones Unidas, fondos propios - las cuales sirvieron posteriormente de infraestructura y apoyo al Proyecto cuando éste se reanudó como tal.

sábado, 12 de febrero de 2011

Fase inicial

(Proyecto aprobado para 1982-1984, ejecutado entre 1983 y 1985).

Para esta fase, según el acuerdo firmado, la GTZ contribuyó el equivalente a US$360,000 y la OEA US$20,000 en forma directa más el apoyo de todos sus programas relacionados.

En esta fase las Coordinaciones nacionales iniciaron los estudios de los subsectores, seleccionaron la o las empresas y determinaron su metodología de trabajo.

Durante esta fase el Proyecto9 inició acciones en el subsector cárnico en cinco países: Argentina, Honduras, Panamá, Ecuador, Uruguay; frutas y hortalizas en Haiti. Se contó con apoyo para expertos, profesores y becarios, y la adquisición de equipos. Los fondos aportados por la OEA se emplearon principalmente en los rubros que no eran financiados por GTZ, tales como equipos para laboratorios de ensayo y personal local.

viernes, 11 de febrero de 2011

Ejecución, logros y dificultades del Proyecto (II)

El Proyecto se originó de los programas de servicios industriales desarrollados por la OEA en las áreas de normalización, metrología y calidad. Frente a la tradicional reticencia de las empresas productivas a colaborar con el sector público y a los nuevos conceptos de calidad total, la OEA juzgó importante trabajar con una nueva orientación basada esencialmente en el trabajo directo con las empresas productivas y el apoyo a la creación de “empresas modelo” con el fin de poder difundir con el ejemplo los conceptos y las herramientas de la calidad total a otras empresas, del mismo o de diferentes sectores. Éste fue el enfoque apoyado por la GTZ.

La metodología empleada, en las diversas fases, descansa en que
el Proyecto se lleva a cabo con una contraparte técnica nacional y que involucra a las asociaciones gremiales existentes; se elabora un programa de actividades que inicie con un análisis de las empresas del subsector y un estudio de mercado, se identifica y selecciona una empresa modelo (llamada a menudo planta piloto) para la cual, después de un diagnóstico, se establece un plan de calidad. Entre los resultados esperados del trabajo, están una mejora de la calidad a todo nivel y la disponibilidad de manuales técnicos, resultados que son difundidos y pueden originar que el modelo se aplique en otros sectores. Uno de los factores de éxito y que puede mostrar que “la calidad no es un gasto sino inversión” es el aumento en los rendimientos y en la productividad. La ejecución del Proyecto ha considerado en todo momento el balance entre los aspectos de producción y los de gestión de la calidad.

El caso de la Red Textil merece una aclaración. Se trata de un modelo diferente al planteado para el Proyecto, en el cual la principal contribución del Proyecto al sector es la oportunidad que se le brinda de enterarse de avances en las tecnologías, en la administración de plantas, en el control de la calidad y, en general, en la gestión de la calidad. Este es un modelo de cooperación entre instituciones nacionales y la industria, similar al que se da en países industrializados; por ello, y por las características propias de los países involucrados, se aceptó esta modalidad de trabajo.

A continuación se dan, en forma necesariamente resumida, los datos de ejecución y los principales logros obtenidos a lo largo de cada una de las fases. Los datos detallados que sustentan los párrafos siguientes se encuentran principalmente en los informes de los coordinadores nacionales y en los informes de evaluación.


jueves, 10 de febrero de 2011

Criterios de evaluación

De conformidad con los objetivos señalados en cada fase, fue necesario establecer criterios de evaluación. El escrutinio de estos criterios permite asimismo identificar aquellos aspectos que son de importancia para determinar y medir la modificación de las empresas y del sector así como su camino hacia el mejoramiento de la calidad. Por lo tanto, para que se vea con mayor claridad lo que se esperaba del Proyecto, se recogen los criterios que se aplicaron en las diferentes fases del Proyecto.

5.3.1. Fase inicial. La fase desarrollada entre 1982-1984 se consideró una etapa de identificación de empresas y de desarrollo de la metodología. No parecen haber sido establecidos criterios de evaluación en forma explícita.

5.3.2. Fase I. Para el período 1989-1993, el Proyecto identificó indicadores para la evaluación de las actividades (cuadro 5), los que incluyen aspectos de: evaluación en relación a la planta modelo, en relación al subsector, a nivel nacional; y que fueron modificados para la evaluación del año 1993
(cuadro 6).

5.3.3. Fase II. La evaluación de la segunda fase del Proyecto, 1994-1996, se basó en una Matriz de Planificación, elaborada en forma conjunta como parte de un ZOPP llevado a cabo en Guatemala en noviembre de 1993 y
la cual contempla: objetivo superior, objetivo del Proyecto, las 9 categorías de resultados esperados, los 17 tipos de indicadores verificables y las 14 posibles fuentes de verificación (cuadro 7). Se partió de 4 supuestos importantes:

• que la apertura de la economía tendría un efecto positivo en la motivación de los empresarios,
• que se presentaría la exigencia de certificación de empresas con
ISO 9000 (fines de exportación),
• que se tendría estabilidad en las coordinaciones,
• que se contaría con la disponibilidad de líneas de crédito para
PYME.

Fase III. Para la tercera fase del Proyecto, 1997-1999/2000, la Matriz
de Planificación resultado de la Programación ZOPP hecha en agosto de
1996, recoge: objetivo superior, objetivo del Proyecto, 8 categorías de resultados esperados, 20 tipos de indicadores verificables y 18 posibles fuentes de verificación (cuadro 8) y 4 supuestos importantes:

• la política económica no es obstructiva para la PYME,
• hay estabilidad económica y política,
• hay estabilidad en el apoyo político para las coordinaciones,
• la apertura de la economía tiene un efecto positivo en la motivación de los empresarios.

miércoles, 9 de febrero de 2011

Ejecución, logros y dificultades del Proyecto (I)

El Proyecto es realmente un proyecto único, continuado a lo largo de varios años aunque para fines de ejecución y evaluación se han considerado diferentes fases que corresponden a los diversos acuerdos firmados entre la OEA y la GTZ.

Desde 1989, once Estados miembros de la Organización de Estados Americanos (OEA) introducen sistemas de gestión de calidad en las pequeñas y medianas empresas (PYME) agroindustriales de sus países especialmente afectadas por los riesgos de la progresiva globalización de sus áreas económicas. La primera fase del proyecto (1989 - 1993) tenía como objetivo recopilar experiencias, desarrollar saber hacer e introducir el tema “calidad” en el sector de PYME de los respectivos países mediante
el desarrollo ejemplar de empresas con sistemas de gestión de calidad. En la segunda fase (1994 - 1996) tenía como objetivo recopilar experiencias, desarrollar saber hacer e introducir el tema “calidad” en el sector de PYME de los respectivos países mediante el desarrollo ejemplar de empresas con sistemas de gestión de calidad y se otorgó prioridad a la divulgación de instrumentos de control de calidad y la formación de redes regionales de institutos especializados (procesamiento de leche y carne, sector textil). La tercera y última fase del proyecto tuvo como objetivo avanzar más en la divulgación de conceptos de calidad entre el grupo destinatario, mejorando así en particular la capacidad operativa de las empresas y su posición en el mercado. El entorno económico de las pequeñas y medianas empresas en toda la región latinoamericana se caracteriza por la competencia de importaciones, barreras a las exportaciones y estandarización de los productos. Por consiguiente, el problema central es: “En el marco de la
globalización, las PYME latinoamericanas no son suficientemente competitivas.”8

martes, 8 de febrero de 2011

Aspectos metodológicos (IV)

La calidad total en la empresa modelo tiene impacto en la organización empresarial, en la tecnología de procesos, en la productividad de la empresa. Pero, además, se esperaba que tuviera un efecto multiplicador particularmente en tres aspectos:

• capacitación de instituciones técnicas para apoyo tecnológico a las PYME (asesorías, aseguramiento de la calidad [ISO-9000], acreditación de laboratorios) y vinculación entre las instituciones de investigación y desarrollo y las industrias,
• difusión hacia las asociaciones empresariales (por medio de manuales, seminarios, y otras actividades),
• capacitación a consultores para apoyo tecnológico a las PYME.

lunes, 7 de febrero de 2011

Aspectos metodológicos (III)

A la extensa temática de Calidad se le fueron incorporando herramientas y conceptos fundamentales para su logro. Por ello se trabajó en informática para la calidad, mejora de la productividad, estudios de mercado, estudios de consumidor, técnicas estadísticas, aspectos de medio ambiente. Las herramientas metodológicas de apoyo incluyeron:

• criterios de selección de gerentes/empresas
• análisis de puntos críticos del éxito
• metodología para coordinadores del Proyecto
• diagnóstico tecnológico (incluyendo ISO-9000)
• guía para preparar manuales de calidad
• manual de mantenimiento
• guía técnica de mercadeo
• manual ambiental
• guía de técnicas estadísticas
• manual de gestión productiva
• análisis de laboratorio
• costo de calidad
• programa de informática de autoevaluación y administración de la calidad de la empresa
• manual de tecnología cárnica
• manual de tecnología láctica
• manual de recursos humanos y administración
• manual de legislación alimentaria


domingo, 6 de febrero de 2011

Aspectos metodológicos (II)

selección del modelo de acometida del Proyecto: el enfoque
escogido para trabajar con una sola o con varias plantas a la vez; las etapas de diagnóstico, trabajo en la(s) planta(s) piloto, la transferencia de conocimientos y experiencias al subsector; la
cooperación entre las empresas, el subsector y la entidad coordinadora; la cooperación con otros países,

• selección de la(s) planta(s) modelo: un perfil de la empresa modelo antes de su participación en el Proyecto, sus características, cómo motivar y persuadir para su participación en el Proyecto,

• papel de la entidad coordinadora: cuál es su papel, el alcance de su función en relación a los recursos con que cuenta, sus relaciones con otras entidades locales y sus papeles respectivos,

• concepción de acciones: de capacitación, de asistencia técnica, de adquisición de materiales y equipos, de viajes de actualización, etc., a la luz de la mecánica de ejecución,

• cooperación económica de la(s) empresa(s): las inversiones cualitativas y cuantitativas de la empresa, sus motivaciones para
la inversión,

• las investigaciones de mercado: metodología empleada en la
ejecución de investigaciones del sector, del mercado y del
consumidor; participación del gremio y de las asociaciones gremiales

• eficacia de la asistencia técnica y capacitación: los logros alcanzados por las acciones de asistencia ténica y de capacitación
y cómo ayudan a llegar a los resultados esperados,

• alcance de los objetivos: los diversos elementos de programación que deben ayudar a alcanzar los objetivos propuestos.

Inbolpack es la primera en obtener el Sello Líder

La Cámara Boliviana de Hidrocarburos y Energía (CBHE) entregó el primer certificado del Sello Empresa Líder a la compañía de servicios Inbolpack. Ésta cumplió con los requisitos exigidos por el Comité Técnico, que calificó aspectos Legales, Experiencia y Especialidad y Gestión Responsable.

El directorio en pleno de la CBHE, a través de su presidente, Carlos Delius Sensano, entregó a Wálter Saavedra, gerente General de Inbolpack, los documentos que acreditan la certificación y un reconocimiento especial por ser la primera Empresa Líder Certificada CBHE, que tiene vigencia de un año. “Nos enorgullece entregar el primer sello”, dijo.

El Sello Empresa Líder Certificada CBHE es un programa integrado de certificación de empresas en las áreas de Experiencia, Especialidad y Gestión Responsable que permite agilizar y simplificar el registro y actualización de información documental, necesaria para la compra de equipos y materiales, y la contratación de servicios en todo tipo de operaciones dentro de la industria.

Wálter Saavedra resaltó la labor de los funcionarios de Inbolpack que conformaron una comisión para realizar las gestiones y obtener el Sello Líder. Inbolpack es una empresa de transporte e izaje en general con 33 años de experiencia en Bolivia. Cuenta con oficinas centrales en Santa Cruz y filiales en Cochabamba, La Paz, Yacuiba y Arica.

sábado, 5 de febrero de 2011

Aspectos metodológicos (I)

Desde un principio, el Proyecto buscó que las acciones llevadas a cabo se enmarcaran dentro de una concepción y metodología específicas
y para ello se pidió a los coordinadores ajustarse a un modelo común para
la programación de sus actividades. Este modelo le pidió a cada país considerar varios aspectos:

• criterios de selección de la unidad coordinadora en cada país,

• caracterización de la entidad coordinadora: cuál es la naturaleza de la unidad ejecutora, sus experiencias y pericias, su ámbito de acción y la organización del Proyecto dentro de la misma,

• justificación de la selección del subsector como objetivo del Proyecto: las razones que justifican que el Proyecto se desarrolle en el subsector seleccionado.

Ibnorca: 20 por ciento de certificaciones es de empresas cochabambinas

El número de empresas con certificaciones de calidad en Cochabamba representa el 20 por ciento del total en todo el país. Existen 143 empresas certificadas en Bolivia de las cuales 30 pertenecen a Cochabamba, según remarcó el presidente del Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca), Viktor de los Heros.

“Bolivia cada vez requiere más servicios y trabajos de calidad de las empresas. Cochabamba en ese sentido es un departamento muy activo y tiene una tradición por trabajar en la innovación”, remarcó el presidente.

De esta cifra los productos industrializados son los que mayor demanda de certificación requieren. La solicitud del sector manufacturero empieza a crecer con la certificación “Hecho a mano”, para reconocer el valor de las artesanías bolivianas. Esta certificación es gratuita.

Ante tal demanda Ibnorca inauguró ayer sus nuevas oficinas ubicadas en la Av. Gabriel René Moreno Nº 1116, entre Casto Rojas y el parque Demetrio Canelas.

Otra de las mayores demandas en Cochabamba, es la capacitación de personal para la actualización de nuevas tendencias de los sistemas de gestión y aplicación de normas técnicas, según informó la directora nacional de Comercialización, Rocío Calancha.

Entre los meses de marzo y abril se impartirán los cursos de especialidad en inocuidad alimentaria, y seguridad y salud ocupacional.

viernes, 4 de febrero de 2011

Organización del Proyecto

Se trata de un proyecto copatrocinado por las dos entidades, OEA y GTZ. La coordinación técnica, administrativa y financiera del Proyecto la tuvo la OEA por medio del Departamento de Asuntos Científicos y Tecnológicos - posteriormente Oficina de Ciencia y Tecnología. Las actividades a nivel de cada país fueron programadas y ejecutadas a través de coordinaciones nacionales. Con el establecimiento de redes específicas: textil, cárnicos, lácteos, club de gerentes, los coordinadores de cada red (consultores y/o coordinadores locales) asumieron la responsabilidad de las actividades regionales de cada red.

jueves, 3 de febrero de 2011

Fase III

En base a los resultados obtenidos, se amplió la cooperación de GTZ para el período 1997-1999 (extendido a junio 2000) mediante el Acuerdo de implementación, proyecto #94.2018.3-06.200 con el nombre “Gestión de la calidad en pequeñas y medianas empresas de estados miembros de la OEA”.

miércoles, 2 de febrero de 2011

Fase II

Para el período 1994-1996, se firmó un Acuerdo de implementación entre GTZ y OEA, asignado número de proyecto 94.2018.3-06.200, “Desarrollo y aplicación de sistemas modelo de gestión de la calidad en las industrias de alimentos y textiles de estados miembros seleccionados de la OEA“, el cual fue ejecutado de 1994 a septiembre 1997

martes, 1 de febrero de 2011

Fase I

Posteriormente se firmó un Acuerdo de implementación entre GTZ y OEA; al que fue asignado número de proyecto 87.2288.6; con el nombre “Desarrollo y aplicación de sistemas modelo de gestión de la calidad en la industria de alimentos y textil de países seleccionados, miembros de la OEA”. Firmado entre agosto y septiembre 1989, para el período 1989-1993, la contribución de GTZ se hizo efectiva a partir de
1990.