lunes, 31 de enero de 2011

Fase de transición

Entre 1985 y 1988 se dió una serie de cambios en la asignación y distribución de recursos dentro de la OEA, situación que coincidió con cambios de personal, de organización y de prioridades. Toda esta situación parecía poner en duda la continuidad del proyecto conjunto y, cuando menos, originaba retrasos en la aprobación y financiamiento de su siguiente fase.

Esta transición difícil contrastaba con los positivos resultados ya obtenidos por parte del Proyecto, los que determinaron el interés de mantenerlo y desarrollarlo todavía más en lo posible; un interés que era compartido por las entidades latinoamericanas nacionales participantes,
la dirección del PRDCYT y la GTZ misma.

El Proyecto no se detuvo pero fue necesario asegurar su supervivencia en la difícil situación que se había creado. Para esto era preciso mantener el apropiado flujo de informaciones sobre el significado
y mérito del proyecto conjunto hacia la Dirección de la GTZ y de la OEA misma; afinar y concentrar la orientación del Proyecto, especialmente en su cobertura y prioridades entre los sectores y las áreas de problemas cubiertos; y hacer compatibles y satisfacer los requerimientos de tipo administrativo y financiero mínimos, antiguos y nuevos, que establecían las normas de operación de la GTZ de un lado y de la Secretaría General de la OEA, del otro lado.

En el aspecto sectorial, las actividades de la siguiente fase del Proyecto quedaron reconsolidadas en los sectores cárnico, de lácteos y de textiles y, en cuanto a las áreas de problemas cubiertos, en esta fase se realizó la consolidación de las actividades de interconexión de la gestión de la calidad con los análisis de mercadeo de los productos, una temática en cuyo desarrollo se puede afirmar que el Proyecto OEA/GTZ figura en- tre los precursores con varios y significativos trabajos conceptuales, teóricos, metodológicos y prácticos, realizados y difundidos tanto a nivel general como a nivel específico de sectores y países.7

domingo, 30 de enero de 2011

Sistemas modelo de gestión de la calidad en industrias prioritarias

Como resultado de la Misión y de intercambios posteriores, se llegó a la firma de un proyecto “Sistemas modelo de gestión de la calidad en industrias prioritarias”, Primer Acuerdo entre la Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ) y la Organización de los Estados Americanos (OAS), conocido en adelante como Proyecto OEA/GTZ, para ser llevado a cabo de octubre 1982 a diciembre 1984, y que fue realizado de 1983 a 1985 (Cuadro 1).

En base a los resultados y a una misión de evaluación en noviembre de 1984, la GTZ recomendó que se comenzara a elaborar la siguiente fase de ejecución del Proyecto, para la cual se sugirió aumentar la participación de países y por consiguiente la demanda de fondos a Alemania. Siguiendo esas directivas se elaboró un documento “Proposal for a joint OAS/Federal Republic of Germany project to spread Quality Management concepts in small and medium sized food processing indus- tries” de febrero de 1985.

Inbolpack es la primera firma en obtener sello Líder

La Cámara Boliviana de Hidrocarburos y Energía (CBHE) entregó el primer certificado del Sello Empresa Líder a la compañía de servicios Inbolpack, que cumplió con los requisitos exigidos por el comité técnico, que calificó aspectos legales, experiencia, especialidad y gestión responsable de la firma.
El directorio en pleno de la CBHE, a través de su presidente, Carlos Deluis, entregó en manos de Wálter Saavedra, gerente general de Inbolpack, los documentos que acreditan la certificación y un reconocimiento especial por ser la primera Empresa Líder Certificada CBHE, que tiene vigencia de un año.
El Sello Empresa Líder Certificada CBHE es un programa integrado de certificación de empresas en las áreas mencionadas.

sábado, 29 de enero de 2011

Aplicación de modelos de gestión de la calidad en sectores o ramas industriales prioritarios

Posteriormente, en 1979 en Madrid, este proyecto con ciertas modificaciones fue presentado ante representantes de Gobiernos de Europa Occidental, como parte de un grupo de proyectos. El Gobierno de Alemania Federal se interesó en el Proyecto OEA#12: “Aplicación de modelos de gestión de la calidad en sectores o ramas industriales prioritarios”.

El objetivo de este proyecto residía en “crear modelos de gestión de la calidad en ciertos sectores o ramas industriales prioritarios de la industria que son de importancia para los países relativamente menos desarrollados y que ayuden a resolver los problemas de exportaciones de productos no tradicionales. Estos modelos deben contener elementos que los hagan transferibles al mismo sector en otros países o a otros sectores industriales dentro de un mismo país”. Señalaba como áreas prioritarias la tecnología de alimentos y la tecnología del cuero y su metodología se basaba en la capacitación y en misiones de asistencia técnica.

viernes, 28 de enero de 2011

Gestión de la Calidad en la Industria Alimentaria

Se puede considerar que el Proyecto nació del Proyecto Especial de la OEA “Gestión de la Calidad en la Industria Alimentaria”, discutido y aprobado en una reunión de coordinación en Caracas, en julio de1978, con representantes de Argentina, Costa Rica, Ecuador, Honduras, Haiti, Panamá, Paraguay y Venezuela. Dicho proyecto se planteó para las ramas alimentarias y la industria de la curtición de pieles.

El origen primario6 se encuentra en que, a raíz del Congreso sobre Control de Calidad organizado por el Instituto Argentino de Control de Calidad (IACC) en 1976, se preparó un primer esquema diseñado por representantes de instituciones de Argentina (IACC) y Uruguay (Instituto Uruguayo de Normas Tecnicas-UNIT). Posteriormente, ese esquema se transformó en anteproyecto con objetivos, metas y actividades comunes para ambos paises quienes lo presentaron al PRDCYT de la OEA. Luego de ser estudiado y con adaptaciones sugeridas por la OEA, los proyectos que resultaron fueron aprobados para el año fiscal 1977/78. Problemas internos de Uruguay demoraron el comienzo de su proyecto de modo que Argentina comenzó sola la ejecución. Más adelante, y con el fin de ampliar a otros paises la idea surgida en Buenos Aires, se organizó la reunión de Caracas, en julio de 1978.

jueves, 27 de enero de 2011

El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas (VII)

El trabajar en una o pocas plantas en plan piloto de asistencia era necesario por los recursos relativamente escasos del Proyecto y por el carácter integral del enfoque moderno de la gestión de la calidad que requiere trabajar en múltiples dimensiones de la empresa: desde la recepción de las materias primas, el dominio de la tecnología como apoyo básico, la distribución de la planta y los procesos, la utilización eficiente de los equipos, la elaboración de manuales de calidad para los procesos, la organización de la empresa para la búsqueda de la calidad, la higiene - particularmente en el caso de los alimentos, los métodos estadísticos de control de la calidad.

Finalmente, el Proyecto introdujo entre los temas de trabajo el estudio de los mercados como una forma de tratar de detectar las preferencias de los consumidores y los atributos de calidad que éstos buscan en los productos, y el perfeccionamiento de las estrategias de mercado, diseño de nuevos productos, calidad y comercialización. En una empresa sólo se puede decir que se ha tenido un impacto en mejorar los sistemas de gestión de la calidad si se ha transformado ésta en todos esos aspectos.

El moderno concepto de la gestión de la calidad implica todo un cambio de perspectiva en la organización de la producción, es decir que el Proyecto trabaja sobre la calidad del producto y en la calidad de la gestión:
el principio rector y organizador de la empresa es ser eficiente y eficaz al mismo tiempo dado que estos conceptos son complementarios. Eficiente, en cuanto al uso de los recursos disponibles, y eficaz, en cuanto toda la actividad de la organización esté dirigida hacia la satisfacción del consumidor y el alcance de todos los objetivos. Como dice Deming: La calidad lleva a la cantidad. Esto es lo que el Proyecto trata de mostrar al medio empresarial, no en teoría, sino a través de resultados concretos en un grupo de empresas de su subsector.

Con respecto a la metodología, cabe hacer una observación de
importancia con respecto a la heterogeneidad de los países participantes en el Proyecto y de los sectores en que se trabajó: los países que trabajan en el sector de alimentos son países pequeños, con la posible excepción de Uruguay que, si bien es pequeño en dimensiones, tiene una gran tradición en el procesamiento de alimentos. También cabe destacar la situación particular de Costa Rica. En todos estos países se ha utilizado el método de trabajar en una planta piloto y de ir ampliando a varias plantas. Se trata por lo demás de subsectores, cárnico y lácteo, con sus diferencias pero más tradicional el primero, sobre todo en el subsector embutidos. En este subsector sobre todo, pero también en el lácteo en cuanto a la mate- ria prima y la relación con el sector ganadero, en los países participantes con la posible exclusión de Uruguay y Costa Rica, hay problemas básicos muy serios de higiene, escaso nivel técnico y mano de obra no tecnificada que no permiten generalizar los resultados obtenidos ni las técnicas utilizadas a sectores de mayor complejidad. Inclusive, el nivel de problemas básicos de higiene, materias primas, tecnología y desconocimientos de los mercados, hace difícil trabajar con el enfoque y la metodología modernos de gestión de la calidad. Sin embargo, el trabajo realizado en estos sectores permite afirmar que, con las debidas adaptaciones, es posible introducir en empresas muy pequeñas y en sectores tradicionales el concepto moderno de gestión de la calidad. Más aún, los logros más espectaculares del proyecto han sido en estos sectores. En el aspecto de transferencia, no se alcanzaron todas las expectativas iniciales, principalmente debido a la reticencia de los empresarios a abrir sus puertas frente a los competidores locales; sin embargo, personal de las empresas modelo sí ha participado en acciones de difusión y de capacitación para otras empresas del sector y, en general, para otras empresas en el país.

Las normas ISO ganan terreno en empresas

Hasta hace algunos años atrás la implementación de las normas ISO en Bolivia estaba ligado sobre todo al campo petrolero y la prestación de servicios en ese rubro.
Recientemente esta corriente está cambiando la manera de pensar de los empresarios que apuestan a certificar a sus compañías en los diferentes aspectos como las de gestión de calidad (ISO 9000) las de gestión de residuos (14000), inocuidad alimentaria (22000), sistemas de seguridad en informática (27000) o cualquiera de las más de 18 mil normas ISO que existen en el mundo.
El experto en este tema y actual gerente general de la Sociedad Boliviana de Ingenieros (SIB) Marcelo Vásquez, señaló que los rubros que deberían apostar por su implementación son el sector turístico y las pequeñas y medianas empresas (Pymes)..

En el mundo A nivel mundial, el país que cuenta con mayor cantidad de certificaciones de ISO es China, que hasta el año pasado registraba 250 mil empresas, cuando a nivel mundial existen alrededor de 500 mil empresas.

miércoles, 26 de enero de 2011

El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas (VI)

La metodología propuesta se basó en los siguientes elementos:5

• concentración en un solo subsector o rama; por ejemplo, en el subsector alimentos, frutas y vegetales, procesamiento de carnes, productos lácteos,

• concentración de los esfuerzos en una empresa (planta en plan piloto de asistencia), llamada planta piloto o empresa modelo. Las características que debía reunir la empresa eran: capacidad de crecer en calidad, disposición a seguir las recomendaciones de los consultores contratados por el Proyecto y apertura para que el resto del subsector pudiera visitar la planta y conocer sus resultados y experiencias,

• transferencia de los resultados obtenidos en la planta modelo al resto del subsector y, en la medida de lo posible, a otras ramas y sectores industriales. Desde un principio se consideró que los instrumentos centrales para esta transferencia de resultados eran: difusión del Manual de Calidad que debería elaborarse para la planta piloto; programas de capacitación abiertos a otras empresas, donde también se deberían presentar las experiencias del Proyecto
en la planta piloto; apertura de ésta al resto del sector, para que las demás empresas pudieran visitarla, conocer las técnicas básicas de la gestión de la calidad y percibir los beneficios de dichas técnicas para la planta piloto.

martes, 25 de enero de 2011

El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas (V)

En una segunda etapa y una vez demostrada la factibilidad y aceptabilidad del nuevo concepto - aunque en forma insuficiente la parte gerencial - la estrategia varió hacia ampliar el campo de aplicación de la metodología pasándose de lo que se llamó “empresa piloto” dentro del rubro cárnico, a todo el sector alimentario pero que los paises redujeron a cárnico y lácteo; también se agregó el sector textil.
En la tercera etapa y por acuerdos entre las partes, la aplicación del concepto gestión de la calidad se centró en las PYMEs y en la formación de “redes sectoriales”.

Para la cuarta etapa, el énfasis se puso en el aspecto gerencial que en el Proyecto se llamó gestión de la calidad a la medida o calidad y productividad en las PYME. Se debe tener en cuenta que no todas las redes ni todos los paises han transitado por esta etapa.

Podría decirse que el Proyecto evolucionó de enfoques amplios con fines demostrativos hacia un enfoque puntualizado, con fines socio- económicos.

Los trabajos en el área específica de gestión fueron también evolucionando y abarcaron, además de los tres sectores, cualquier tipo de PYME dispuesta a escuchar y a mejorar.

lunes, 24 de enero de 2011

El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas (IV)

Este nuevo enfoque, de apoyo directo a las empresas productivas, a través de asesorías y programas de capacitación, permitiría generar un convencimiento desde la base, en las mismas empresas, de que la calidad rinde, en lugar de tratar de imponerlo desde arriba por fuerza de incentivos cuando no de sanciones.
El proyecto original de Gestión de Calidad de la OEA dejaba
claramente establecido en su fundamentación que se trataría de actuar sobre industrias de exportación o industrias donde se afecte la salud de la
población, un enfoque que influyó posteriormente en los sectores seleccionados para la ejecución del Proyecto OEA/GTZ.

El Proyecto trabajó principalmente en tres sectores industriales: textiles, productos cárnicos, productos lácteos. Enfocó dos componentes esenciales para las PYMEs: el técnico y el gerencial. Con mucho tino, los coordinadores no se limitaron a aspectos técnicos de calidad de la producción - buscaron capacitar a todo nivel y fomentar la calidad total y adaptar las técnicas y herramientas a las situaciones locales.

De esa cuenta, una de las características del Proyecto es la evolución que han tenido las empresas: control  control de calidad  gestión de calidad  calidad total  calidad total a la medida  excelencia gerencial  excelencia empresarial.

En general, podría decirse que el Proyecto evolucionó en varias etapas, las cuales no necesariamente coinciden con las que, para fines administrativos, se han llamado “Fases”.4

En una primera etapa, el concepto de gestión de la calidad se aplicó en una empresa elegida cuidadosamente por el coordinador nacional, dentro del subsector cárnico, con el fin de ser, al final de la etapa, una demostración visible del nuevo concepto sobre la calidad. Por
lo tanto se eligieron plantas relativamente grandes, con infraestructura, recursos humanos y financieros que dieran mejores probabilidades de llegar
a resultados satisfactorios

domingo, 23 de enero de 2011

El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas (III)

A partir de los años 70, la OEA, a través del Programa Regional de Desarrollo Científico y Tecnológico (PRDCYT) venía apoyando programas de normalización, metrología y gestión de calidad. El Programa de Calidad de la OEA llegó a la convicción de que los esfuerzos gubernamentales en
esa área tropezaban con serias limitaciones:


• resistencia de las empresas privadas a trabajar con instituciones públicas, sobre todo cuando se da en éstas con frecuencia una mezcla de organismo de regulación (dictado de normas técnicas), de control (inspección de las mismas o de reglamentos sanitarios y otros) y de asistencia técnica (promoción de programas de calidad),

• las normas impuestas o promovidas por estas instituciones, sobre todo cuando se han hecho sin una adecuada participación del sector productivo, se han considerado con frecuencia como poco adecuadas
al medio agravándose la situación por el hecho no infrecuente de irregularidades y diferencia de trato en el control de las normas y en las sanciones correspondientes.

En consecuencia, se fue generando en el proyecto OEA un nuevo enfoque:

• trabajar directamente con las empresas productivas, sobre todo las pequeñas y las medianas, capacitarlas y asesorarlas para que pudieran implementar ellas mismas sistemas integrales de gestión de la calidad,

• trabajar con el concepto moderno de gestión total de la calidad o control total de la calidad, basado, a diferencia del enfoque tradicional de control de la calidad, en un enfoque preventivo, de mejoras en los procesos desde su diseño, más que en uno de inspección de muestras de productos acabados y en un enfoque integral donde la búsqueda de la calidad interviene en todos los aspectos de la organización empresarial.

sábado, 22 de enero de 2011

El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas (II)


En relación al tamaño de las empresas, hay que tomar en cuenta
que no existe consenso en  torno a su definición. Por ejemplo, según el número de empleados, se tienen diferencias tan marcadas como éstas:2


micro-
pequeña
mediana
gran

empresa
empresa
empresa
empresa
Brasil
1-19
20-99
100-499
>500
Nicaragua
1-9
10-29
30-49/50-99
>99



Otras definiciones existentes de tamaño de empresa basadas en
otros  parámetros  que  no  sean  el  número  de  empleados,  presentan igualmente grandes diferencias. En el caso de este  Proyecto, el informe de la Misión previa a la firma de los acuerdos entre OEA y GTZ establece que   el Programa Regional de Desarrollo Científico y Tecnológico de la OEA, PRDCYT, no puso ninguna restricción en cuanto al tipo, sector in- dustrial, tamaño, etc. pero estableció preferencias en cuanto a orientar sus acciones a favorecer a las “empresas de tamaño medio y pequeño” en términos absolutos o sea a nivel mundial. Esto porque se consideró que las grandes no necesitan la cooperación en virtud de ser (la mayoría de ellas) o internacionales o de propiedad pública. La pequeña industria en América Latina es de carácter artesanal y no cuenta con la infraestructura mínima para llevar a cabo proyectos dentro del PRDCYT.

Desde la década de los años 60, la OEA viene desarrollando en América el aspecto científico y tecnológico con el objeto de fortalecer el bienestar de toda la región. Como ese esfuerzo no es suficiente para la consolidación  industrial,  se  originaron  otros  programas  suplementarios como información, normalización, metrología y gestión de la calidad, pero
el problema económico para las PYMEs no solamente es la calidad sino la supervivencia en la competencia, por lo tanto se impone un cambio radical en la gestión y se propuso un proyecto que allanara las dificultades de todas las barreras a la asistencia.

viernes, 21 de enero de 2011

Sostenibildad

Una de las mayores preocupaciones suele ser: ¿qué pasa de ahora en adelante? En este caso, todo parece indicar que las acciones llevadas a cabo en el marco del Proyecto continuarán dentro de los países, en mayor o menor grado según las posibilidades de financiamiento propio y externo que se den.

jueves, 20 de enero de 2011

El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas (I)

El Proyecto de Gestión de la Calidad en Pequeñas y Medianas Empresas es un proyecto copatrocinado por la Organización de los Estados Americanos, OEA, y por la Agencia de Cooperación Alemana para el Desarrollo, GTZ. Este proyecto ha venido trabajando a lo largo de casi 18 años, en un total de 12 países. Durante ese período, ha contado con diferentes coordinadores por parte de la OEA y de GTZ. Aunque su finalidad se mantuvo, por ser un proyecto dinámico, sus objetivos se fueron ajustando
a lo largo de su ejecución.

El Proyecto ha sido conocido oficialmente por diferentes nombres en los diversos esquemas presentados por la OEA en 1978 y 1979, y en los acuerdos firmados entre la OEA y la GTZ a partir de 1982, Los nombres en cuestión son los siguientes:

- Gestión de la Calidad en la Industria Alimentaria (1978)
- Aplicación de modelos de gestión de la calidad en sectores o ramas industriales prioritarios (1979)
- Sistemas modelo de gestión de la calidad en industrias prioritarias
(1982)
- Desarrollo y aplicación de sistemas modelo de gestión de la calidad en la industria de alimentos y textil de países seleccionados, miembros de la OEA (1989-1993 y 1994-1996)
- Gestión de la calidad en pequeñas y medianas empresas de estados miembros de la OEA (1997-1999 y 2000)

Adicionalmente, se le ha nombrado “Calidad y Productividad en la Pequeña y Mediana Empresa” y, ocasionalmente, se le ha identificado simplemente como Proyecto OEA/GTZ.

miércoles, 19 de enero de 2011

Otros aspectos positivos del Proyecto han sido

• la creación y funcionamiento exitoso de redes multinacionales, basadas en la presencia de problemáticas similares, en la indus- tria textil, cárnica y láctea y en el área de gestión, las cuales han permitido un enriquecedor intercambio de experiencias,

• las actividades compartidas de capacitación que han resultado en un número considerable de personal capacitado, la mayor disponibilidad de publicaciones diseñadas para los distintos niveles de participantes, de redes formales e informales de cooperación, y un cambio en las actitudes hacia la gestión de la calidad,

• reducción de la pobreza a través de efectos indirectos como la mejora y estabilización del mercado laboral,

• colaboración sur-sur en el aspecto tecnológico,

• incorporación de las agroindustrias y regiones rurales al proceso de desarrollo.

martes, 18 de enero de 2011

Conclusiones acerca de la metodología

El Proyecto ha sido definido como demostrativo. Como tal, no se opone a la metodología de muchos programas nacionales de calidad que trabajan en la acreditación de laboratorios, los incentivos a la calidad a través de premios o sellos de calidad, la difusión y enseñanza de los conceptos y técnicas de gestión de la calidad. El Proyecto se propuso inicialmente situarse al otro extremo - trabajo directo en empresas, asistencia en planta. Se trató de enfoques complementarios.

La experiencia del Proyecto ha permitido llegar a perfilar una metodología de trabajo, no novedosa y que por cierto coincide con tendencias que se van afirmando en la región en el trabajo con la pequeña
y mediana empresa, y que tiene los siguientes elementos:
• es fundamental el trabajo con la asociación empresarial, sea ésta
subsectorial, sectorial o nacional,

• además de la acción en las empresas con las que se trabaja más
intensamente, se diseñan actividades comunes tales como: estudios de mercado, laboratorios de calidad, bancos de insumos, búsqueda común de fuentes de materia prima, etc.

El trabajo con las asociaciones permite la consolidación en su seno de una estructura de apoyo a la gestión tecnológica y empresarial de las empresas asociadas. Ésta es una tendencia reciente en las asociaciones empresariales latinoamericanas a las que se presenta hoy día, en una época de privatizaciones y de libre comercio, el reto de tomar el relevo del sector gubernamental y de sus institutos tecnológicos para asumir ellas el liderazgo en el apoyo a la gestión tecnológica y de calidad de las empresas.

lunes, 17 de enero de 2011

Factores de éxito

De acuerdo a las coordinaciones nacionales y a las propias empresas,
el Proyecto ha alcanzado los logros gracias a una serie de factores que podemos denominar factores de éxito.

2.4.1. el carácter integral del enfoque de gestión de la calidad que no se ha limitado a aspectos del tradicional control de calidad,


2.4.2. el trabajo a nivel subsectorial que ha permitido utilizar consultores
altamente especializados (desde higiene, tecnología, medio ambiente, gestión de la calidad, elaboración de manuales, técnicas estadísticas, laboratorios, estudios de mercado),

2.4.3. participación de instituciones nacionales coordinadoras que conocen
el medio, que han sabido responder a las demandas de las empresas y que han vencido la reticencia del medio empresarial a los organismos públicos; estas instituciones han fomentado la cooperación horizontal, la multinacionalidad y el estudio de la problemática sectorial,

2.4.3. el elemento que debe destacarse muy especialmente reside en la capacidad empresarial y gerencial de los directivos de las empresas. El
Proyecto adoptó, primero implícitamente y luego explícitamente, la
estrategia de seleccionar empresas que contaran con directivos o propietarios con capacidad empresarial para asegurar el éxito de las acciones. El Proyecto ha tenido un efecto catalítico que ha significado incentivo a los empresarios para que ellos a su vez “reinviertan” en sus empresas y en sus países.

2.4.4. la flexibilidad del Proyecto ante variaciones en el entorno que le ha permitido adaptarse a las necesidades reales detectadas.

domingo, 16 de enero de 2011

Impacto en el conjunto de la industria a nivel nacional

La llamada cultura de la calidad es cada vez más conocida y común en los países. El Proyecto ha contribuido a ese mayor conocimiento, gracias a una serie de acciones tales como la ayuda a programas oficiales o privados, la ayuda a institutos tecnológicos, a las universidades, a los organismos de normas técnicas y a una mayor vinculación de éstos con la industria.
Cabe destacar que se dió una fuerta interacción entre el Proyecto y otros programas tales como: protección al consumidor, medio ambiente y, particularmente, con los de metrología, normas, acreditación de laboratorios y certificación apoyados por la OEA. En este sentido, el Proyecto ha contribuido a que los países tengan un enfoque más integrado de los servicios tecnológicos que apoyan a las PYMEs para que éstas logren una mayor competitividad.

Uno de los subproductos más importantes, es el aumento de experiencia y calidad de las instituciones nacionales contrapartes o coordinadoras para vincularse con la industria.

sábado, 15 de enero de 2011

A nivel de subsector

El Proyecto buscaba que la demostración por medio de las plantas piloto creara, en cada subsector, una conciencia creciente de la importancia y de los beneficios de la calidad así como el conocimiento del concepto y metodología modernos de la gestión de la calidad.
Esto se considera logrado, gracias, en gran parte, a la transferencia de resultados. El vehículo principal ha sido la asociación industrial subsectorial la cual, cuando era inexistente o inactiva, fue promovida o reactivada por acciones del Proyecto. Un indicador de esta transferencia lo constituyó la demanda creciente de las empresas por participar en el Proyecto.

viernes, 14 de enero de 2011

Clínicas gerenciales

Los empresarios han aprendido a reunirse para discutir problemas comunes, intercambiar experiencias, apoyarse entre sí para negociaciones, mantenerse al tanto de lo que sucede a nivel mundial que pueda afectar a sus empresas, etc.

Entregarán certificación de calidad a artesanos alteños

La ministra de Desarrollo Productivo, Antonia Rodríguez, informó que la recientemente inaugurada oficina del Servicio Nacional de Propiedad Intelectual (Senapi) en El Alto, podrá entregar y gestionar certificaciones de calidad a productores y artesanos, incluyendo el certificado 9001:2008.

De acuerdo con la ministra Rodríguez, en Bolivia no se tomaba en cuenta, ni se conocían los beneficios del registro de la propiedad intelectual. Indicó que durante la última gestión se ha fortalecido al Servicio Nacional de Propiedad Intelectual mediante la Certificación de Calidad ISO 9001:2008 para el registro de signos distintivos; el cual incluye marcas denominativas, figurativas, mixtas, tridimensionales, auditivas y colectivas.

También, se han mejorado las oficinas de La Paz y se ha inaugurado un Centro de Atención en El Alto. “Hemos inaugurado en El Alto porque es una de los ciudades con mayor cantidad de emprendedores y trabajo pujante” puntualizó.

La autoridad expresó que se necesita promocionar más la propiedad intelectual en el país. “Hay países que han avanzado bastante. Nosotros estamos en camino de fortalecer la propiedad intelectual en el país mediante la promoción y el respeto al trabajo mutuo”.

La autoridad manifestó que el registro de las marcas, invenciones y cualquier creación intelectual le da un valor agregado a la producción e impulsa al emprendedor para obtener mayores beneficios de su esfuerzo.

Rodríguez explicó las ventajas que obtienen los productores y empresarios al registrar un signo distintivo que identifique su producción. “Mediante la obtención de una certificación que acredite la propiedad del producto, se puede mejorar su calidad y saber que otros no se aprovecharán del esfuerzo de uno. Cuando cuentan con la certificación de propiedad intelectual, eso les ayuda a crecer bastante como empresa, como imagen, en la producción y, consiguientemente, en lo económico” explicó.

La Ministra mantiene que es importante promocionar a los emprendedores y los inventos en Bolivia desde una visión conjunta, tanto de los productores, los consumidores y el Gobierno. “El registro de las innovaciones le da un valor agregado al producto y se puede contagiar a otros hermanos y hermanas para que se animen a producir. De esta manera pueden obtener también mejores ingresos”, expresó.

“Necesitamos proteger fuertemente la propiedad intelectual. Que el productor se sienta protegido ayuda incluso en su confianza y en sus ganas de seguir produciendo, porque sabe que va a recibir los frutos de su sacrificio” añadió.

jueves, 13 de enero de 2011

Desempeño económico-comercial

En su calidad de proyecto demostrativo, el Proyecto buscaba mostrar que la calidad rinde y que por lo tanto es una inversión productiva. Se confiaba desde un comienzo en que un desempeño económico satisfactorio por parte de las plantas piloto
sería un aliciente para que el resto del subsector y otros subsectores se
interesaran por mejorar sus sistemas de calidad. Los indicadores económico-comerciales muestran:

• aumento en ventas y producción: las plantas piloto aumentaron todas su producción y sus ventas; aumento que es de destacar cuando se da en el seno de economías muchas de ellas en recesión
y en sectores - como el de embutidos y lácteos - con crecimiento menor al de la población,

• aumento en productividad: para fines del Proyecto se ha definido productividad como la relación entre costos totales y las unidades producidas, es decir, los costos totales por unidad de producto; en los casos que fueron directamente evaluados, la productividad prácticamente se ha duplicado,

• inversiones: se considera a las inversiones como un indicador del desempeño económico y del dinamismo de la empresa y, al mismo tiempo, como un indicador de la conciencia que las empresas han ido adquiriendo respecto a la importancia de la calidad. Los efectos en este sentido se pueden considerar espectaculares. A lo largo del Proyecto las inversiones hechas por las empresas, directa o indirectamente inducidas por el Proyecto, pasan de los 20 millones de dólares.


miércoles, 12 de enero de 2011

Mejoras en los sistemas de calidad (II)

uso de informática: en diversos grados, las empresas han introducido sistemas informáticos en áreas tales como materias primas, producción, costos, control integral de procesos,

• normas: el Proyecto ha permitido la participación de las empresas en la introducción paulatina de métodos y normas adecuados, adaptados a la realidad del mercado interno; por otro lado, al elevarse el nivel de calidad de las empresas, ellas mismas están exigiendo normas cada vez más exigentes, no solamente con fines
de exportación sino para defenderse de la competencia de empresas informales,

• atención a los mercados y diversificación de productos: el Proyecto fomentó los estudios de preferencias de los consumidores, a nivel sectorial y no exclusivamente de los productos de las empresas piloto; un resultado de ello, ha sido la preocupación de las empresas por diversificar sus productos,

• estructuras de mercadeo: las empresas han establecido estructuras de mercadeo, vinculadas a la de la calidad, y han creado o aumentado los canales de comercialización

lunes, 10 de enero de 2011

Mejoras en los sistemas de calidad (I)

son varios los factores que sirven de base para la aseveración de que, efectivamente, se han dado mejoras en los sistemas de calidad.

• posicionamiento: las empresas que recibieron asesoría, particularmente las que pueden considerarse plantas piloto, mejoraron su posición en el “ranking” y aumentó su participación en el mercado; algunas se han hecho acreedoras a premios relacionados con la calidad,

• reducción en número de rechazos: las devoluciones se redujeron hasta niveles entre 0 y 3.5%, en algunos casos en forma tan dramática como el caso de una empresa que de un 25% de rechazos pasó a un 3.5%,

• cambios en disposición de salas y flujos del proceso: las inversiones hechas por las empresas en construcciones y cambios físicos han reducido en forma considerable los peligros de contaminación y han contribuido a una mayor productividad y control de tiempos,
manuales de calidad: con asesoría del Proyecto, las empresas
piloto han desarrollado sus propios manuales de calidad. La metodología para su preparación es bien conocida por las coordinaciones nacionales y se está difundiendo a otras empresas,

• gestión total de la calidad: ya no se habla de un control de calidad postproducción, las empresas han integrado los aspectos de calidad en la búsqueda de una gestión total; se ha logrado un uso más racional de los laboratorios existentes, a nivel de las empresas pero también haciendo un mejor uso de los laboratorios nacionales existentes,

domingo, 9 de enero de 2011

Empresas tienen Guía ISO 26000 para su responsabilidad social

Certificar la responsabilidad social de las empresas como una norma de calidad no se impuso en la discusión mundial realizada en la Organización Mundial de Normalización ISO, pero se estableció una Guía. Así nació la ISO 26000.

El 1 de noviembre del 2010 se realizó el lanzamiento de una de las normas internacionales ISO más esperadas de los últimos años, la ISO 26000:2010, Orientación sobre la Responsabilidad Social (RS), que proporciona orientación a las organizaciones de los sectores público y privado sobre la materia.

ISO 26000 fue presentada en un evento en Ginebra, Suiza, en el cual el secretario general de ISO, Rob Steele, invitó a los miembros del grupo de trabajo de expertos que desarrollaron la norma y a representantes de los miembros de ISO.

Asimismo, estuvieron presentes representantes de los usuarios potenciales de la norma, incluyendo la industria y los gobiernos que han expresado gran interés y apoyo a una norma internacional de orientación sobre la responsabilidad social.

Steele comentó que “la publicación de la norma ISO 26000 es muy esperada por las organizaciones en todo el mundo, ya sean empresas u organizaciones del sector público. Operar de una manera socialmente responsable ya no es una opción. Se está convirtiendo en una exigencia de la sociedad en todo el mundo”.

“Lo que hace de ISO 26000 excepcional entre las muchas iniciativas que ya existen es que resulta de un consenso internacional sobre lo que realmente significa la responsabilidad social y cuáles son las materias fundamentales que deben ser abordadas para su aplicación. Además, se basa en la información general de los interesados, incluidos los países en desarrollo, empresas, gobiernos, consumidores, trabajadores, organizaciones no gubernamentales y otros”, señaló.

De acuerdo con la norma, la percepción y la realidad del desempeño de una organización sobre esta temática puede influir en una ventaja competitiva, reputación, capacidad para atraer y retener a los trabajadores o socios, clientes, consumidores o usuarios; mantenimiento de la moral, compromiso y productividad de los empleados; percepción de los inversores, propietarios, donantes, patrocinadores y de la comunidad financiera, entre otros.

Destaca que permite mejorar la relación con empresas, gobiernos, medios de comunicación, proveedores, pares, clientes y la comunidad en la que opera.

Historia. El desarrollo de la ISO 26000 se inició el 2005 con el grupo de trabajo de ISO sobre responsabilidad social (ISO/GT SR) cuya composición fue la mayor y de más amplia base mundial, en términos de representación de los actores de un solo grupo conformado para desarrollar una norma ISO.

Seis grupos de actores principales fueron involucrados: industria, gobierno, trabajadores, consumidores, organizaciones no gubernamentales y de servicios, apoyo, investigación y otros, así como un equilibrio geográfico y de género, entre los participantes.

También estuvo compuesto por expertos de los miembros de ISO (organismos nacionales de normalización - ONN) y de las organizaciones de enlace (asociaciones que representan a empresas, consumidores o trabajadores, organizaciones intergubernamentales o no gubernamentales).

En la última reunión del ISO/GT RS, realizada en julio del 2010, estuvieron presentes 450 expertos participantes y 210 observadores de 99 países miembros de ISO y 42 organizaciones de enlace que intervinieron en el trabajo. Cuatro meses después se realizó el lanzamiento mundial. Incluir cuadrito del Sepa más: www.iso.org

Ocho años duró su construcción

La norma internacional ISO 26000:2010 ha sido elaborada por el ISO/TMB WG Responsabilidad Social y se ha desarrollado utilizando un enfoque de múltiples partes interesadas, con la participación de expertos de más de 90 países y 40 organizaciones internacionales o regionales con amplia implantación, involucradas en diversos aspectos de la implementación de esta materia. Tras ocho años de discusiones, fue presentada en sociedad el 1 de noviembre del año pasado.

Esta norma internacional proporciona orientación sobre los principios que subyacen en la responsabilidad social, las materias fundamentales y los asuntos que la constituyen y sobre las maneras de integrar este comportamiento en las estrategias, sistemas, prácticas y procesos organizacionales existentes en las empresas e instituciones.

También enfatiza en la importancia de los resultados y mejoras en el desempeño de la responsabilidad social. La ISO 26000:2010 pretende ser de utilidad para todo tipo de organizaciones del sector privado, público y no gubernamental, con independencia de que sean grandes o pequeñas y estén operando en países desarrollados o en países en desarrollo.

Ibnorca aportó desde Bolivia

El 3 de noviembre fue presentada en Bolivia la ISO 26000:2010, que se constituye en una herramienta de mucha utilidad para ayudar a las organizaciones, públicas y privadas, a pasar de las buenas intenciones a las buenas acciones sobre responsabilidad social. El desarrollo de esta norma se inició el año 2005 y fue la labor del Grupo de Trabajo de ISO a nivel mundial.

El Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca) tuvo participación activa en el Comité Internacional como miembro y representante de ISO en Bolivia. En el país se desarrollaron varios eventos para analizar las propuestas que se iban presentando. Lo que quedó establecido es que esta norma no certifica la RS si no marca la guía para las acciones.

En Ginebra, uno de los responsables del grupo que presentó esta norma internacional, Rob Steele, invitó a los miembros del grupo de trabajo y expertos que desarrollaron la norma, además de representantes de la industria y gobiernos, usuarios potenciales de la norma, que además de expresar su interés presten su apoyo para que se avance en su aplicación.

Revisión por la Dirección

Como se explica ampliamente en el capítulo siguiente, se detalla en el mismo cómo debe ser el Sistema de Gestión de Prevención y por extensión a lo largo
de todo el documento, la responsabilidad del funcionamiento de la implantación

de un SGPRL la tiene la Dirección mediante el establecimiento de los plazos de revisión y evaluación para conseguir el objetivo final que es la correcta implantación de la Política y los Objetivos fijados en los apartados correspondientes de la norma.


La Norma en este aspecto es muy clara quiere que la revisión del SGPRL esté documentada aunque sea a través de actas donde se indiquen los temas tratados y las decisiones de la Dirección ante las deficiencias detectadas:


Se contemplarán la adaptación de la empresa a la política y los objetivos definidos y marcados, mecanismos de medición y control de riesgos, revisión y eficacia de los procesos de comunicación de peligros, datos sobre siniestrabilidad.

sábado, 8 de enero de 2011

Auditoría.

Aunque se detalle en un apartado dentro del documento más a delante donde se describirá en detalle tanto el proceso de auditoría externa como interna, en este apartado de la Norma 4.5.4.

Este punto se refiere más establecimiento de procedimientos para controlar el SGPRL de forma interna mediante la planificación y realización de auditorias; a través del establecimiento aparte de sus correspondientes planificaciones y metodologías para llevarlas a cabo, de registros de control y de no conformidades.