lunes, 30 de junio de 2008

Prevención y respuesta ante las emergencias.

Este punto sobre la prevención y respuesta ante las emergencias especifica la necesidad de que la Organización de la empresa o el empresario debe elaborar una sistemática que:


 Establezca planes y procedimientos ante situaciones de emergencia.

 Revise los mismos después de la ocurrencia de emergencias.

 Realice controles periódicos.


Dicho control introduce la recomendación de realizar simulacros, según aclara la

OHSAS 18002 en su punto 4.4.7, e incluso anima a la participación de los servicios de emergencias externos, aunque presenta un nivel de exigencia débil.


Es muy significativo el hecho de que la norma UNE solo trate el tema en su punto 4.3.1. al referirse únicamente a que la dirección general debe definir documentalmente las responsabilidades del personal que gestiona el SGPRL, a
fin de actuar en situaciones de emergencia estableciendo los planes correspondientes. El tratamiento de las emergencias es algo mayor en la UNE
81905, donde se menciona en el 4.2.2 sobre la revisión inicial y en el 4.5.2.



sobre el programa de gestión en cuanto al procedimiento para la planificación de

emergencias.



Los planes deben ser revisados periódicamente para asegurar que su contenido está vigente. El procedimiento debe recoger cómo se comprueba la eficacia del plan o procedimientos escritos, su periodicidad, así como los resultados de su comprobación. Este punto variará en función de la actividad. Se recomienda la realización de un informe que recoja los resultados y oportunidades de mejora.

domingo, 29 de junio de 2008

Términos relativos a la gestión: Sistema de Gestion II

objetivo de la calidad
algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad (3.1.1)

NOTA 1 Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la política de la calidad (3.2.4) de la organización.

NOTA 2
Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para los niveles y funciones pertinentes de
la
organización (3.3.1).

3.2.6
gestión
actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (3.3.1)

3.2.7
alta dirección
persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización (3.3.1)

3.2.8
gestión de la calidad

actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (3.3.1) en lo relativo a la calidad (3.1.1)

NOTA La dirección y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad (3.2.4) y los objetivos de la calidad (3.2.5), la planificación de la calidad (3.2.9), el control de la calidad (3.2.10), el aseguramiento de la calidad (3.2.11) y la mejora de la calidad (3.2.12).

sábado, 28 de junio de 2008

ESTRUCTURA PARA EL LEVANTAMIENTO DE CADA PROCEDIMIENTO E INSTRUCTIVO DE TRABAJO- ISO 9000 (Parte IV)

Documentación de referencia.
Debe mencionar todos aquellos documentos, normas, libros, artículos, etc. que se usaron para elaborar el procedimiento o la instrucción de trabajo, y además los que deben usar durante la ejecución de los pasos. Esta referencia debe indicar tipo, serial, titulo, autor, edición y página sino que debe referirse a como y donde ubicarla. En los casos de difícil acceso a la misma, y que sea necesaria para la realización de algunos de los pasos descritos, debe proveerse una copia de la misma como un anexo del procedimiento.

Registros.
Lista los números y nombres de los formularios, reportes y pantallas asociados al proceso que se utilizan para el monitoreo de las actividades y para la revisión y prueba necesarias para el asesoramiento de la calidad.

Glosario.
Refiere los términos y/o abreviaturas empleadas en el texto del documento.

Anexos.
Referido al conjunto de documentos relativos al proceso.

viernes, 27 de junio de 2008

ESTRUCTURA PARA EL LEVANTAMIENTO DE CADA PROCEDIMIENTO E INSTRUCTIVO DE TRABAJO- ISO 9000 (Parte III)

Condiciones/Normativas. • Normativas: Debe describir las condiciones específicas para el procedimiento o la instrucción de trabajo se pueda ejecutar.
• Aspectos de seguridad: Muestra los riesgos, las medidas y los implementos de seguridad que se deben considerar para la ejecución del documento.
• Materiales, Herramientas y equipos.
Descripción de las Actividades.
Describe en forma detallada y en el orden cronológico las actividades que deben llevarse a cabo para el aseguramiento de la calidad de los productos y/o servicios que se esperan obtener.
Flujograma.
Debe indicar de una manera lógica, la secuencia como deben ser ejecutados los pasos, la posición que debe ejecutarlos y los registros que deben elaborarse para el aseguramiento de la calidad, de los productos y/o servicios que se esperan obtener con el procedimiento. Aplica sólo para los procedimientos.

Fridosa obtiene una certificación

La Cámara de Exportadores de Santa Cruz (Cadex) informó que la empresa Fridosa se convirtió en el primer y único frigorífico del país de Primera Categoría, ratificando una vez más su compromiso con la inocuidad y la seguridad alimentaria para el consumidor boliviano.

Fridosa cuenta con más de 300 empleados y 300 proveedores de ganado; más de 2.500 puntos de venta y 40 distribuidores en el país. Es el número uno en faena.

Es el único productor industrial de hamburguesas y comercializador de cortes al vacío del país. Según la Cadex, esa certificación demuestra el cumplimiento de un riguroso reglamento sanitario y de inocuidad alimentaria exigido por el Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (Senasag).

jueves, 26 de junio de 2008

ESTRUCTURA PARA EL LEVANTAMIENTO DE CADA PROCEDIMIENTO E INSTRUCTIVO DE TRABAJO- ISO 9000 (Parte II)

A continuación se describirá cada uno de los aspectos mencionados con anterioridad:

TÍTULO Y APROBACIÓN DEL DOCUMENTO.
Es la primera página del procedimiento o instructivo de trabajo, posee los siguientes campos: Logotipo y Nombre de la Empresa, Serial, Revisión, Páginas, Firma de la persona responsable de la revisión y de la aprobación, Nombre del Procedimiento o Instructivo de Trabajo.

REGISTRO DE REVISIONES EFECTUADAS A ESTE DOCUMENTO.
Es la parte del Procedimiento o Instructivo de trabajo donde se señala el número de revisiones realizadas al Documento.
Objetivo.
Debe describir de manera clara el "Por que" y el "Que" del procedimiento o la instrucción de trabajo, centrándose en aquellos aspectos que lo hace único. Debe ser entendido y entendible por todos los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el documento.
Alcance.
Debe indicar tanto las áreas como las situaciones donde el procedimiento o la instrucción de trabajo debe ser usado, además de hacer sus excepciones (es decir lo que excluye). Debe ser entendido y entendible tanto por los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el procedimiento o la instrucción de trabajo.
Responsables.
Debe indicarse la(s) posición(es), que tienen la responsabilidad de ejecutar las actividades descritas en el documento y los responsables por que se cumpla el mismo, se deberá mencionar solo cargos y nunca hacer referencia en forma personal.

miércoles, 25 de junio de 2008

ESTRUCTURA PARA EL LEVANTAMIENTO DE CADA PROCEDIMIENTO E INSTRUCTIVO DE TRABAJO- ISO 9000 (Parte I)

Una estructura recomendada para el levantamiento de cada procedimiento e instructivo de trabajo es la siguiente.

PROCEDIMIENTOS:
Título y Aprobación del Documento
Registro de revisiones efectuadas a este documento

a. Objetivo
b. Alcance
c. Responsables
d. Condiciones/Normativas
e. Descripción de las Actividades
f. Flujograma
g. Documentos de Referencia
h. Registros
i. Glosario
j. Anexos (incluye formas y registros)


INSTRUCCIONES DE TRABAJO:
Título y Aprobación del Documento
Registro de revisiones efectuadas a este documento

a. Objetivo
b. Alcance
c. Responsables
d. Condiciones/Normativas
e. Descripción de las Actividades
f. Documentos de Referencia
g. Registros
h. Glosario
i. Anexos (incluye formas y registros)

martes, 24 de junio de 2008

EL MODELO DE COSTO DE CALIDAD PAF (PREVENCIÓN- EVALUACIÓN- FALLAS) (Parte II)

Este análisis técnico-económico puede ser hecho por ejemplo, siguiendo las pautas para la determinación y uso de los costos relacionados con la calidad de las normas tales como la BS 6143:1981 (British Standard Institution, 1981), la norma australiana AS 2561-SAA, 1982; o los procedimientos recomendados por la Sociedad Americana para el Control de la Calidad (Hagan, 1986; Moore, 1977).
Los costos de calidad no son fáciles de determinar a partir de los informes rutinarios de la contabilidad estándar y deben ser identificados primero y registrados en forma separada, en un libro contable auxiliar o en una cuenta acumulativa.
Los costos de calidad son usualmente analizados siguiendo el principio de Pareto: pocos factores responden por la mayor proporción de los costos. Estos son frecuentemente referidos a "los pocos vitales", mientras los restantes son los "muchos triviales". El principio de Pareto puede ser una herramienta útil en el análisis de los costos de calidad. Esto permite la consideración de la mayor proporción de los costos con relativamente poco esfuerzo y gasto (Sandholm, 1987).

Ibnorca impulsa normas en área de metalmecánica

El Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca) y la Sociedad de Ingenieros de Bolivia (SIB) firmaron, la pasada semana, un convenio que permitirá desarrollar normas técnicas en las áreas de metalmecánica, mantenimiento y química, según una nota de prensa.

El objetivo central de esta alianza estratégica, según Ibnorca, es la creación de unidades sectoriales para estas áreas, además de promover actividades conjuntas de difusión de normas y cursos de capacitación.

El convenio tiene el propósito de divulgar y promover el alcance y beneficios de las normas técnicas bolivianas, aplicables a las diferentes especialidades de ingeniería que aglutina la SIB Cochabamba.

"Esta relación interinstitucional contribuirá a las revisión y elaboración de documentos normativos que sean de interés para los sectores interesados", señaló Ibnorca.

Un valor agregado dentro del convenio es que la Sociedad de Ingenieros podrá participar en otras unidades sectoriales de normalización y comités técnicos que se desarrollen en otras regionales el país, mediante comités virtuales, en los que Ibnorca tenga presencia institucional.

"Se trata de una iniciativa interesantes que busca potencial el trabajo de las empresas bolivianas", agregó Ibnorca.

lunes, 23 de junio de 2008

EL MODELO DE COSTO DE CALIDAD PAF (PREVENCIÓN- EVALUACIÓN- FALLAS) (Parte I)

Feigenbaum (1974) propuso un modelo para analizar el costo de la calidad que es casi universalmente aceptado (Plunkett y Dale, 1987; Porter y Reyner, 1992). Este modelo supone que los costos de producción pertinentes a los cambios en la calidad pueden ser divididos en tres categorías: costos de prevención, costos de evaluación y costos de fallas, y pueden ser definidos como sigue (British Standard Institution, 1981):

Costos de prevención.
Los costos de cualquier acción dedicada a investigar, prevenir o reducir los defectos y las fallas.
Costos de evaluación.
Los costos para evaluar y registrar la calidad lograda.

Costos de fallas.
Los costos originados por fallas para lograr la calidad especificada. Estos pueden ser divididos en costos internos y externos, si ellas son producidas dentro de la planta o después de la transferencia del propietario al cliente.

El modelo supone que los costos PAF pueden ser identificados, medidos y particularmente controlados, esto significa que ellos pueden ser variados como resultado de una decisión gerencial. En consecuencia, usualmente son considerados los costos variables, dentro de los costos de producción. Los costos fijos (por ej., depreciación) no son considerados. Estas categorías de costos de calidad están limitadas al análisis de los costos de conformidad y de no conformidad.

domingo, 22 de junio de 2008

COSTOS DE PREVENCIÓN

Estos son los costos de las actividades dedicadas a la prevención de defectos que ocurren durante el desarrollo, producción, almacenamiento y transporte de un producto. Se refieren a la calidad, antes que una sola unidad de producto sea elaborada. Usualmente representan los costos previos, que deberían minimizar el costo global, por la realización de cada tarea adecuada y con éxito, desde el primer intento.
En el pasado, cuando se aplicaba el sistema clásico de control e inspección (CC), los costos de prevención recibieron poca atención, pero con la introducción de los conceptos de aseguramiento de la calidad (AC), se convirtieron en un componente esencial en el esquema de costos de la calidad. Los componentes incluidos dentro de los costos de prevención son usualmente los siguientes:

• Los costos comprendidos en la planificación y documentación del sistema de calidad de la compañía (incluyendo el establecimiento de las especificaciones del producto). La planificación de la calidad es hecha por personal del CC o AC, e implica el establecimiento de programas para el control de procesos. Las actividades de planificación de la calidad pueden ser también llevadas a cabo dentro de la compañía por otros departamentos (por ej.. Compras, Investigación y Desarrollo, Organización y Programación de la Producción y Ventas).
• Los costos de dirección, administración, ejecución y auditoria de las actividades de AC (incluyendo los salarios
• Los costos de la planificación e implementación de los programas de motivación y capacitación en las actitudes y operaciones para la calidad.
• El costo de las medidas y programas de seguridad industrial.
• El mantenimiento preventivo de los equipos de procesos. Esto incluye el costo asociado con los ajustes y reparaciones necesarias.

Fridosa logró la certificación de calidad que otorga Senasag

Fridosa ha logrado obtener la certificación del Senasag como frigorífico de primera categoría. Para los directivos, esta certificación demuestra el cumplimiento de un riguroso reglamento sanitario y de inocuidad alimentaría exigido por esta institución, así como por los servicios sanitarios de los otros países y que de hecho es una condición para exportar.
Para poder obtener el sello de primera categoría, Fridosa ha realizado inversiones así como cambios en sus procesos de producción. Lo más relevante para esto ha sido la construcción de un “matadero de emergencia” donde los animales sospechosos de portar alguna enfermedad infecto-contagiosa se deben faenar con fines de diagnóstico veterinario en un ambiente aislado del resto de la planta frigorífica.

sábado, 21 de junio de 2008

COSTOS DE EVALUACIÓN

Estos son los costos de inspección y ensayos para asegurar que los productos, partes y materias primas cumplen con los requerimientos de calidad. Este es generalmente el tipo más fácil de costos para medir e incluye:

• Los costos relacionados con la inspección en la planta (interna) y el control de las materias primas, ingredientes comprados y embalajes.
• Los costos relacionados con la inspección de los procesos en la planta (interna), tales como las pruebas a los productos intermedios y finales, inspección y registro de temperatura, incluyendo los costos de recopilación de los registros de calidad (costos de los gastos en formularios y de oficina).
• Todos los costos internos de laboratorio (incluyendo muestreos y ensayos). Este ítem también incluye el costo del equipamiento y material descartable de laboratorio (reactivos químicos, medios microbiológicos, recipientes de vidrio, etc.), la calibración de equipos y cualquier servicio externo de análisis que pueda ser utilizado.
• Los salarios del personal de inspección y control de calidad (profesionales, técnicos y operarios).
• Los costos relacionados con la inspección final, interna o externa. Los certificados oficiales de inspección final son obligatorios en algunos países y la empresa debe pagar por ellos al Gobierno o a las Agencias gubernamentales especializadas. En algunos casos, de conformidad con convenios específicos, puede ser requerida una certificación final de un tercer laboratorio independiente.

viernes, 20 de junio de 2008

COSTO POR FALLAS (Parte III): COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Estos son los costos de los defectos encontrados después del envío al comprador o consumidor. Este tipo de falla es probablemente la más cara de todas. Debido a las implicancias comerciales, es muy dificultoso encontrar valores de este tipo de costo.
Los costos de fallas externas pueden ser generados a partir de incidentes menores (por ej., referido a un solo paquete de producto) hasta un suceso catastrófico involucrando el retiro del producto, lo cual puede ser devastador para la compañía y resultar en la quiebra de la empresa. Ellos incluyen las fallas del producto del cual la empresa estará consciente y aquéllas que permanecen desconocidas y que serán reflejadas por una caída en las ventas.
En el caso de falla externa, los costos usualmente exceden todos los costos involucrados hasta el punto donde la falla es encontrada e incluye la responsabilidad por el producto erróneo y la pérdida de confianza del cliente, que a su vez, se reflejará en la posición de la empresa en el mercado. Esto afecta tanto al mercado interno como externo.
Los costos de fallas externas pueden involucrar o crear situaciones comerciales, políticas, legales y algunas veces diplomáticas, las cuales son muy difíciles de resolver en la práctica. Sin embargo, un conocimiento más profundo de este tipo de costos es necesario para mejorar el mercado interno y externo y para desarrollar e implementar a nivel público y de industrias, sistemas de inocuidad y calidad desde el punto de vista costo-beneficio.

jueves, 19 de junio de 2008

COSTO POR FALLAS (Parte II)

Reprocesamiento
En cuanto al reprocesamiento, un material pesquero procesado puede tener un valor residual y puede frecuentemente ser reprocesado como un nuevo producto. Se debe tener en mente que eso es realmente un costo, no una recuperación. Generalmente todo aquello que es recuperable del reprocesado es el valor del pescado, porque en la mayoría de los casos, están perdidos los costos del procesamiento original, los costos de la mano de obra y los costos del material de empaque. Un caso típico en la industria pesquera es el reempaquetamiento debido a un etiquetado equivocado.
Otros costos asociados con el reprocesamiento podrían ser: reinspección, selección (clasificación de individuos defectuosos de un lote en el que el pescado tenía demasiados defectos), y el análisis de defectos, para identificar las causas de los costos de fallas internas
Otros costos
Existen varios otros costos de fallas internas que podrían pasar desapercibidos en la operación normal de la planta pero que se deberían considerar. Por ejemplo, el costo de los análisis adicionales de laboratorio para asegurar la calidad de lotes dudosos, mayor tiempo de almacenamiento en frío de lotes defectuosos (incluyendo salarios), pérdidas de energía debido a un uso inapropiado del hielo, electricidad, vapor y agua, operación incorrecta de las cámaras de almacenamiento en frío, etc.

miércoles, 18 de junio de 2008

COSTO POR FALLAS (Parte I)


Este es el tipo de costo de calidad más alto en la mayoría de las operaciones. Ello incluye las fallas en productos y procesos que se vuelven evidentes y aquéllas las cuales no lo son (costos ocultos).



COSTOS POR FALLAS INTERNAS
Los costos por fallas internas incluyen lo siguiente:
Desechos
Los productos, partes y materiales que no pueden ser usados porque no reúnen los requerimientos de calidad. Se refiere a productos finales, productos intermedios, ingredientes, embalajes, etc., que deberían ser desechados voluntariamente u obligatoriamente (en el caso de una inspección oficial pesquera dentro de la planta), antes que sean vendidos. Esta es una pérdida directa y debe incluir todos los materiales, costos de procesamiento y de mano de obra incurridos en la producción. En particular, incluir los aspectos de la calidad relacionados con el rendimiento, residuos (materias primas, productos intermedios, productos finales, energía, mano de obra, instalaciones), productos subestándares (no reprocesados) y rebajados (también llamados fuera de estándar) debido a la mala calidad.

martes, 17 de junio de 2008

ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA CALIDAD

La economía de la calidad es un tema muy amplio. Un concepto usual pero equivocado es que ella está relacionada únicamente con ciertos tipos de costos y dirigida a reducirlos. Aunque, en la práctica, la mayoría de la bibliografía disponible está relacionada con los "costos de calidad", el análisis de la economía de la calidad es aplicado por la industria, porque produce un incremento en los beneficios y no solamente como resultado de una reducción en los costos.
Después de la implementación de un programa de aseguramiento de la calidad en la compañía Nabisco Brands (EE.UU), Sterling (1985) estableció que:
"Nosotros tuvimos que gastar dinero para implementar nuestros programas. Los nuevos cargos técnicos y de personal aumentan los costos en alrededor de US$ 1,5 millones por año. Pero nuestro retorno fue de más de US$ 2 millones, US$ 1 millón relacionado con la calidad y más de US$ 1 millón respecto al mejoramiento en los costos. Nosotros nunca podríamos haber obtenido mejoras en los costos sino hasta que logramos tener el sistema para asegurar la calidad."
La razón para esta relación está arraigada en el hecho que la verdadera aplicación del aseguramiento de la calidad requiere un profundo conocimiento técnico de los procesos y de las operaciones involucradas. Una vez que el conocimiento técnico es adquirido, ello permite la identificación y el control más fácil de los costos de no conformidad. Al mismo tiempo, las mejoras en la calidad permiten a la empresa fijar mejores precios, incrementar su participación en el mercado, etc.

lunes, 16 de junio de 2008

Control operacional

El punto 4.4.6. (OHSAS) establece la necesidad de realizar el control operacional de todas aquellas operaciones y actividades que están asociadas con los riesgos identificados en los que se necesitan medidas de control, exigiendo la planificación de dichas actividades, e indicando la demanda de procedimientos documentados cuando su ausencia pueda llevar a desviaciones sobre la política, los objetivos, los resultados de la evaluación, control de riesgos
y el cumplimiento de requisitos legales.



En este punto también se involucra a los contratistas y proveedores, acorde con

la filosofía de la IS O 9001 e ISO 14001, y está redactado en el sentido de la coordinación de actividades empresariales, especificando además la necesidad
de procedimientos que deberán ser documentados cuando su ausencia pudiera

conducir a desviaciones en la política y la consecución de los objetivos.
Es recomendable que las citadas instrucciones sean dadas documentalmente y no verbalmente para no producir confusiones y poder demostrar, en el caso de precisarse, que dichas instrucciones han sido entregadas al personal indicado. Estos procedimientos de trabajo definirán los parámetros clave de la Gestión del Sistema de Prevención.


Este punto es uno de los más importantes a tener en cuenta a la hora de una integración con los sistemas de gestión de calidad y medioambiente sobre todo
en requisitos que deben cumplir los productos y servicios en el Sistema de

Gestión de Calidad.



Se pueden mencionar como una serie de procedimientos ejemplo a esta norma:



 Revisiones de contrato con contratistas o subcontratistas.

 Compras.

 Control de procesos.

 Servicio postventa.

 Mantenimiento.

 Instrucciones de trabajo.

 Etc…

domingo, 15 de junio de 2008

Términos relativos a la gestión: Sistema de Gestion

sistema
conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan

3.2.2
sistema de gestión

sistema (3.2.1) para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos

NOTA Un sistema de gestión de una organización (3.3.1) podría incluir diferentes sistemas de gestión, tales como un
sistema de gestión de la calidad (3.2.3), un sistema de gestión financiera o un sistema de gestión ambiental.

3.2.3
sistema de gestión de la calidad
sistema de gestión (3.2.2) para dirigir y controlar una organización (3.3.1) con respecto a la calidad (3.1.1)

política de la calidad
intenciones globales y orientación de una organización (3.3.1) relativas a la calidad (3.1.1) tal como se expresan formalmente por la alta dirección (3.2.7)

NOTA 1 Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización y proporciona un marco
de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad (3.2.5).

NOTA 2 Los principios de gestión de la calidad presentados en esta Norma Internacional pueden constituir la base para el establecimiento de la política de la calidad (véase 0.2).

sábado, 14 de junio de 2008

¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?

Puede haber muchas definiciones, pero en su esencia significa el control de la administración misma.
Ishikawa reconoce que el gestor del concepto, es el Señor Feiguenbaum, pero establece diferencias fundamentales con el occidente. Mientras que en USA y Europa, el Control Total de Calidad queda en manos de los especialistas, en Oriente, se le entrega el control a las bases, pero cuidado, estas bases son ahora gente culta, gente con instrucción en estadística, en conceptos de Control de Calidad, son personas con discernimiento, con capacidad de decidir, lo que es bueno y lo que es malo, son capaces de corregir los procesos sin esperar que venga el técnico o el que supuestamente sabe más para detener o cambiar el proceso.
Ishikawa resalta que dentro de la Empresa, el cliente es el que sigue en la línea del proceso, es decir, tenemos clientes internos que deberemos satisfacer, pero lo interesante de esto es su interpretación de quienes son los clientes de los Directores y gerentes: son los obreros y las líneas de proceso mas bajas, aquellos que hacen el producto y que son los que necesitan más asistencia.
A ellos deben dedicar su tiempo en función de lograr la calidad y la productividad, asistirlos para que tengan todo lo necesario para producir más y mejor, en menor tiempo y anticipándose a los errores. Es una falla gerencial creer que eso lo deben hacer otras personas, o los especialistas. Mientras eso no se entienda no habrá Control Total de Calidad.





viernes, 13 de junio de 2008

DEFINICIÓN DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD (ISHIKAWA) (Parte III)

Algunos puntos importantes son:

• Se hace control de calidad con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos de los consumidores
• Se debe hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor. El antiguo pensamiento de que el fabricante le hace un favor al consumidor por venderle su producto es absolutamente caduco.


Ishikawa da especial importancia a la atención de quejas por productos defectuosos. Las quejas de los consumidores no siempre son visibles, cuando el producto es costoso, muy probablemente nos vamos a enterar, pero cuando no lo es, simplemente el consumidor no se queja, pero nos castiga de la peor manera, cuando vuelve a comprar, acude a otra marca Es fundamental averiguar, investigar que dificultades tienen los clientes con nuestros productos y traer la información a nuestra empresa lo más rápido posible para corregirlo.
La práctica responsable de cambiar los productos malos por buenos, incluso después de haber vencido el periodo de garantía, es necesaria e indispensable, pero una vez hecho esto el asunto no termina allí, hay que averiguar si otros clientes podrían sufrir el mismo inconveniente y retirar el producto potencialmente defectuoso, aun sin la queja del cliente, especialmente, si el defecto podría amenazar la integridad del consumidor.
Ishikawa distingue tres pasos para evitar que los errores se repitan:
• Eliminar los síntomas.
• Eliminar las causas.
• Eliminar las causas fundamentales.

jueves, 12 de junio de 2008

DEFINICIÓN DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD (ISHIKAWA) (Parte II)

Kaoru Ishikawa, junto con otros eminentes ingenieros, comenzaron con la larga tarea de la transformación de la industria japonesa, con los programas educativos. Estos programas entre los cuales se incluía su libro de donde se extrae muchos de los conceptos que se exponen en esta conferencia, se transmitieron por la Radiodifusora Japonesa de Onda Corta, por la Radiodifusora Japonesa NHK, también se recurrió a los cursos por correspondencia. También fue muy importante el apoyo de las revistas especializadas.
Para los primeros años de 1960, se pudo diagnosticar que la disciplina de estudio de los obreros y capataces mostraban fallas por lo cual se recomendó la formación de grupos de estudio, con un líder, y así se los llamó Círculos de Calidad. Una característica fundamental de estos círculos es el carácter voluntario para integrar estos grupos de trabajo.
En 1967, se establecen los principios básicos del Control de Calidad en Japón, estos son:

• Control de Calidad en toda la empresa
• Participación de todos los miembros de la Organización
• Educación y Capacitación en Control de Calidad
• Actividades de Círculos de Calidad
• Auditoria de Control de Calidad
• Utilización de métodos estadísticos
• Actividades de promoción de Control de Calidad


La definición de K. Ishikawa es la siguiente:
“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar, y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.”

miércoles, 11 de junio de 2008

DEFINICIÓN DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD (ISHIKAWA) (Parte I)

Sin lugar a dudas, K. Ishikawa es el teórico de mayor influencia en el éxito de la industria japonesa, y uno de los hombres que mejor han interpretado las reglas del Control Total de Calidad.
Las siguientes, son algunas de las citas de su libro “¿Que es el control de Calidad?”

 El Control de Calidad al estilo japonés es una revolución conceptual en la gerencia.
 Control de Calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
 El Control de Calidad comienza con educación y termina con educación.
 Para aplicar el Control de Calidad tenemos que ofrecer educación continuada para todos, desde el presidente hasta los obreros.
 El Control de Calidad aprovecha lo mejor de cada persona
 El primer paso en el Control de Calidad es conocer los requisitos de los consumidores.
 Otro paso es saber que comprarán los consumidores.
 El Control de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere vigilancia (inspección)
 El control de calidad debe incorporarse dentro del diseño y de cada proceso. No se puede crear con la inspección.
 El control de calidad que hace hincapié en la inspección es anticuado.
 El concepto básico subyacente en el control es la prevención de errores repetidos.
 Elimínese la causa básica, no los síntomas.
 El control de calidad es responsabilidad de todos los empleados y de todas las divisiones.
 Si no hay liderazgo desde arriba no se puede insistir en el Control Total de Calidad

martes, 10 de junio de 2008

FACTORES DEL ÉXITO DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN JAPÓN

Según la experiencia de K. Ishikawa, las empresas que tuvieron éxito con la aplicación del Control Total de Calidad, en Japón, lo lograron con las siguientes características:


• Primero la calidad: no a las utilidades a corto plazo.
• Orientación hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los demás
• El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo.
• Utilizar datos y números en las presentaciones, utilización de métodos estadísticos.
• Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmente participante.
• Administración ínter funcional.

lunes, 9 de junio de 2008

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD (Parte II)

En 1950, Deming comienza una serie de visitas al Japón, que a la postre resultan decisivas en el desarrollo de la calidad en Japón. Los japoneses, utilizan las nuevas técnicas con gran interés, y desarrollan un plan de capacitación a gran escala. Estos cursos comienzan en 1950. Uno de los medios que utilizan para la capacitación a gran escala es la radio por ondas cortas.
En 1951, Feigenbaum, publica su libro, “Control Total de la Calidad”. Este libro se considera como la génesis del concepto del CTC, pero no será hasta fines de siglo que el concepto se impondrá en todo el mundo, comenzando en Japón.
En 1962, la JUSE, publica en su revista de gestión de Control de Calidad, el manual de Control de Calidad de K. Ishikawa, del cual rápidamente se venden 200.000 ejemplares.
También en 1962, se forma el primer Círculo de Calidad; un Círculo de Calidad, es un grupo de gente, coordinados por un Líder, que se reúne a estudiar y aprender.
Como consecuencia de su aprendizaje, y aplicando los nuevos conocimientos adquiridos, se pueden solucionar eficazmente problemas de la empresa.
Actualmente, existen países como China que tienen 70 millones de personas formándose en los conceptos del Control Total de Calidad.
Los Círculos de Calidad han tenido buena aceptación en países como Francia, pero sobre todo en otros países de Oriente.

domingo, 8 de junio de 2008

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD (Parte I)

Es indudable que el concepto de Calidad es muy antiguo, así lo demuestran los dibujos de los frisos egipcios. En el 2150 antes de Cristo, se podía leer en el Código de Hamurabi: “...si un albañil ha construido una casa y, no siendo ésta suficientemente sólida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado”.
Ya en los comienzos de este siglo, Ford aplica en gran escala los principios de Frederick Taylor. Esto permitió fabricar productos de alta tecnología con bajo costo. En este punto aparece la inspección como parte del proceso. El objetivo de la inspección era la de separar los productos buenos de los malos. Poco después, en las fábricas, se comienza a separar la función de control de la de producción.
En 1920, Western Electric instala un por primera vez un departamento de calidad.
Uno de los miembros es, nada menos que Walter Shewhart; quien introduce por primera vez, la estadística como herramienta de trabajo. En 1931, publica su Tratado, donde explica el principio de los gráficos de Control, con una serie de tablas que aun conservan vigencia y se utilizan como herramienta didáctica.
En 1949, la JUSE, (Japanese Union of Scientis and Engineers) forma un grupo de investigación donde comienza su destacada labor, el máximo científico del Control de Calidad en Japón, el Señor Kaoru Ishikawa.

sábado, 7 de junio de 2008

DEFINICIÓN DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD (FEIGENBAUM) (Parte III)

Puntos de referencia del control de calidad total (continuación)

9. La calidad es la ruta a la productividad más eficiente en costo y menos intensiva en capital: Cuando la calidad no es el medio para lograr la productividad, existe en las fábricas verdaderas plantas ocultas para el reproceso de las unidades defectuosas. Este esfuerzo para el reprocesamiento debería utilizarse para evitarse la generación de defectos en línea.
10. La calidad se implementa con un sistema total unido a los clientes y proveedores: Hoy en día la capacidad técnica de las compañías no es el problema principal de la calidad. Lo que diferencia a los líderes de la calidad de los seguidores de la calidad es la disciplina de la calidad, y que los hombres y mujeres de la organización entiendan, crean en, y sean parte de los procesos claros de la calidad del trabajo.


Los diez puntos descritos, en síntesis dicen, que la calidad es un modo de enfocar totalmente a la Empresa en el cliente, ya sea el usuario final, o el puesto de trabajo que sigue a continuación.
En las Empresas que aún no comprenden esta situación, se hace evidente que la calidad no es aún un interés de los más altos ejecutivos, y piensan aun que la calidad es un trabajo de los especialistas y que estos operan en un nivel secundario en los intereses reales de la empresa.
En estas Empresas, subdesarrolladas, la calidad no es todavía una línea principal de actividad en el desarrollo y la ingeniería. En estas Empresas, se piensa que la innovación es la llave del éxito y que lograr la calidad es una tarea menos desafiante, más al alcance de la mano y por lo tanto de segundo lugar.
En los mercados actuales, la excelencia de la calidad es una demanda de valor total que incluye no solamente las expectativas del buen funcionamiento del producto en si, sino también el soporte alrededor del producto, como el servicio técnico y otros a partir de todas las áreas de la Empresa proveedora.

viernes, 6 de junio de 2008

DEFINICIÓN DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD (FEIGENBAUM) (Parte II)

Puntos de referencia del control de calidad total

1. La calidad es un proceso que involucra a toda la Compañía
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. La calidad y el costo son una suma y no una diferencia.: La calidad es una estrategia fundamental del negocio y una oportunidad excepcional de lograr una alta rentabilidad. Por esta razón es fundamental tener un sistema que nos permita conocer el costo de la Calidad. En esta presentación veremos más adelante los detalles para un programa de Costos de Calidad.
4. La calidad requiere de un fanatismo, tanto individual como colectivo: La calidad es trabajo de todos. No deben existir “islas” de calidad entre los distintos grupos de producción, sin puentes que los unan.
5. La calidad es un modo de dirigir: La buena dirección significa un liderazgo personal que hace posible el conocimiento de la calidad, las habilidades y las actitudes de cada miembro de la organización, para reconocer que realizar la calidad con corrección obliga a que cada quien trabaje correctamente en la Empresa.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes: Cuando un producto nuevo se lanza al mercado, debe incluirse a la calidad como un elemento esencial del desarrollo, y no en segunda instancia cuando los problemas del producto en el mercado lo hace necesario y evidente.
7. La calidad es una ética: El concepto de la excelencia es uno de los motivadores básicos del comportamiento humano. Debe aprovecharse esta cualidad para hacer de la calidad un liderazgo.
8. La calidad requiere una mejora constante: El concepto básico debe ser el de que nunca se alcanza el objetivo de calidad, es decir, siempre se deberá subir y subir el límite buscado, de manera que exista una permanente búsqueda de calidad. Esto se llama Mejoramiento Continuo.


jueves, 5 de junio de 2008

DEFINICIÓN DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD (FEIGENBAUM) (Parte I)


Según Armand V.Feigenbaum, la Calidad Total es hoy un imperativo, la competencia mundial es global, Hoy en día la competencia exige que para tener éxito con nuestros productos, debemos diseñarlos fabricarlos y venderlos con el potencial de obtener la supremacía internacional.
La ley de Murphy, dice que si puede aparecer un competidor, a nivel internacional, para nuestro producto, aparecerá. Por ello la calidad se ha convertido en la clave más poderosa para obtener la satisfacción del cliente, el liderazgo en recursos humanos y los costos más bajos.
En los últimos años, a quedado claro, que una estrategia rentable ha sido producir más rápido, entregar antes y cobrar menos, pero en esta década, ya no es suficiente, además hay que producir mejor.
El autor e iniciador del Control Total de la Calidad, A. V. Feigenbaum, suministra diez puntos de referencia del Control Total de Calidad.

miércoles, 4 de junio de 2008

CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD Y GESTIÓN DE CALIDAD-CONTROL DE CALIDAD TOTAL- QUALITY TOTAL CONTROL

En la actualidad bastante se habla de Gestión de Calidad, pero no siempre se tiene claridad de lo que significan estos términos.
En la Gestión de Calidad el objetivo de la Empresa es la Satisfacción del Cliente.
Se parte de la base de que esa satisfacción es la única manera de garantizar la permanencia de la Empresa en el mercado al largo plazo. Para lograr ese objetivo se realizan una serie de acciones para mejorar todo el entorno de la Empresa, y eso trae como resultado la satisfacción total de los clientes.
Control de calidad total
El concepto del Control Total de Calidad tiene como características principales:
a) El énfasis en los procesos y no solo en los resultados.
b) La calidad está en cada etapa del proceso.
c) Los atributos del producto son definidos por los clientes.
d) Todas las personas de la empresa participan.





Las consecuencias de esa política se traducen en mejoramientos de los procesos, menos errores, menores costos, mejor motivación del personal, etc., etc.

martes, 3 de junio de 2008

CONTROL DE CALIDAD

La calidad se ha convertido en una fuerte arma competitiva debido a diversos factores. Primeramente, la fabricación de un producto de calidad que corresponda a las expectativas de los clientes fomenta su lealtad y mejora la imagen de la empresa. En segundo lugar, un control de calidad adecuadamente aplicado puede en muchos casos reducir en vez de aumentar los costos de fabricación. En tercer lugar, cuando se utiliza como un instrumento de gestión, puede contribuir a engendrar una cultura dentro de la empresa que está procurando constantemente mejorar la calidad de los productos, los procesos, la información y otras funciones empresariales.
¿QUE ES EL CONTROL DE CALIDAD?
En el párrafo anterior se consideró la calidad como la conformidad con las expectativas de los clientes. En consecuencia, control de calidad significa la adopción de medidas para garantizar esa conformidad. No significa necesariamente que se adopten medidas para alcanzar la máxima calidad posible. Como consecuencia de la aplicación del control de la calidad, los productos o servicios han de tener unas especificaciones coherentes y uniformes.
El control de calidad tiene también que identificarse con dos enfoques:

• Un instrumento técnico y estadístico para controlar las desviaciones de la norma, para lo que se pueden utilizar diversas técnicas.
• Un instrumento de gestión destinado a influir en las actitudes con el fin de que las diversas personas y grupos de la organización se comprometan a procurar alcanzar y mantener una mejora de la calidad. A este último concepto se le designa como “control de la calidad total”.


El enfoque del control de la calidad se basaba en el pasado principalmente en el empleo del análisis estadístico para medir las desviaciones de ciertas especificaciones determinadas. Esta es la razón por la que al control de la calidad se le designa a veces como “control estadístico de la calidad”. Aunque este enfoque sigue empleándose como base para medir las normas de calidad, en los últimos años Taguchi ha elaborado un nuevo enfoque del control de la calidad que representa un paso adelante en este control, a saber, hacia una mejora de la calidad en lugar de la simple medición estadística y la adopción de medidas correctivas. Un concepto aún más amplio es el de control de la calidad total, que abarca todas las actividades de la empresa.

domingo, 1 de junio de 2008

Ibnorca invita a participar en la Feria de la Calidad

Este viernes 6, desde las 9.30, al menos 14 empresas paceñas certificadas expondrán sus productos y servicios en el marco de la primera Feria de la Calidad.

Kory Eguino, directora ejecutiva del Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca), explica que el objetivo del evento es dar un espacio a las empresas que han apostado por la calidad para que puedan mostrar sus productos y servicios que tienen el aval de la entidad.

Hasta el jueves, 14 empresas habían confirmado su participación en la feria. Se trata —dice Eguino— de compañías cuyas sedes o intereses comerciales se hallan en La Paz. Agrega que la experiencia en la sede de gobierno será el referente para replicar la feria en las demás ciudades donde Ibnorca tiene presencia.

Uno de los participantes es el Banco de Sangre, que brindará servicios de análisis para determinar el tipo de sangre, para detectar el mal de Chagas y para que la gente realice donaciones.

También estarán la Superintendencia de Electricidad, las agencias de despachantes de Aduanas Los Andes y R & S, Praxair, Plasmar, Monopol, Metanica, Pretensa, La Cascada, Embol, LabClinics, Corinsa y la Sociedad Boliviana de Cemento (Soboce).

Kory Eguino indica que Ibnorca tendrá un stand donde se podrá adquirir con descuentos las publicaciones sobre normas. El evento se enmarca en el festejo por los 15 años de la entidad.

En forma paralela, se realizarán tres seminarios gratuitos. La feria se llevará a cabo en el Salón Germania del hotel Europa.